⑶掌握衡量是用以对人进行激励的。一个典型的例子就是“按绩效付报酬”的惯例，以此鼓励员工不断提高劳动生产率。它特别适用于那些按8小时标准生产支付报酬的仓库物料搬运工或发送货物的司机。如果物料搬运工能在少于规定的时间内完成了指派的任务，则可以给予他们个人的补偿时间或不指派任务的时间。反之，如果他们需要的比规定的时间多，那么不能得到额外的时间补偿。在某种情况下，当他们在少于规定时间内完成任务时，确实会给予他们奖金。当这样的掌握衡量被使用时，对正面的绩效和负面的绩效都进行衡量是十分重要的。例如，挑选订货的工人虽然在低于标准的时间内完成了指派的任务，但是在工作中增加的货物损坏与错误必须进行代价互换。
⑷监督衡量是为了追踪以往的物流系统的绩效，并报告给管理者和客户。典型的监督指标是服务水平和物流成本要素。
⑸控制衡量通常是追踪正在进行的工作并以此来改进物流程序，以便在超过标准时能将它带入和谐状态。如果运输追踪系统处于不时地报告产品有损坏的状态，物流管理层就应去调查其原因，并根据需要对装货及包装程序作出调整。
⑹衡量观察是否适当也必须进行评估，进而确定是否有从以活动为基础的衡量，发展到完全以过程为基础的衡量的可能性。过程衡量考虑的是由整个供应链传送的客户的满意度。需要对总的工作周期时间和服务质量作出检验，这两方面都是衡量满足客户的所有活动的整体效果。
⑺以活动为基础的衡量应将注意力集中在处理和运送订货的个别任务上。例如，对包括客户的订货单，从供应商处接受箱子和将箱子运送到客户处的衡量记录。然而，以活动为基础的衡量，所关注的是基本工作成果的效率和效益，通常并不对满足客户的全过程绩效作出衡量。例如，接受订单的人员，如以活动为基础进行衡量，他每小时处理电话数可能很高，由于他不能仔细地倾听客户的要求，因此以全过程的满意度衡量，他的绩效是很差的。正因为如此，某些绩效衡量要以全过程正确观察是十分必要的。表14-1列出了典型的以活动为基础的物流衡量标准。
表14-1 以活动为基础的物流衡量标准
每个客户的订货挑选时间
每个客户的发送时间
每个产品的订货挑选时间
每个产品的发送时间 每批订货的订单进入时间
每批订货的发送时间
每批订货的订货挑选时间
每批订货的探寻时间
每个客户的订单进入时间
三、外部绩效衡量
虽然内部衡量对细致的组织监督是很重要的，但是外部绩效衡量对于理解和保持对客户的集中观察，以及从其他行业获得革新性的见识也是非常必要的。
⑴客户感觉衡量
对客户感觉进行正规的衡量是提高自身企业物流绩效水平的一个重要的因素。这种衡量可以通过由公司或行业资助的调查或系统的订货追踪获得。调查可以由厂商本身进行和管理，或由顾问公司、发运代理、行业组织进行。这种调查一般是询问一系列关于厂商和竞争者的绩效，或者专门就一特定的订货询问。客户感觉最有代表性的衡量标准体现在信息的可用性、完成周期时间问题的解决和产品的支持等方面。
⑵最佳实施标准
公司常综合使用三种方法确定标准。第一种方法是使用顾问、期刊和大学研究者提供的有用的物流数据。第二种方法是对其行业内部或相关行业的非竞争性公司制定标准。每个组织都对别的公司的作业、程序和指标进行衡量，是为了发展可以改进绩效的洞察力。双边的研究可以提供有深度的和专业的知识，但并不能提供特别广阔的视角。第三种方法是构建组织联盟，经常系统地共享风险基准数据。这些联盟需要更多的努力去维持，但通常较前面所述的几种方法更能提供重要的信息。标准也是综合绩效衡量的一个重要的方面。越来越多的厂商应用基准数据，将它作为将自己的运作与相关行业和非相关行业的竞争对手和顶尖厂商作比较的一种技术。特别是一些制造商常在重要的战略领域将基准作为校正物流运作的工具。最佳的实施基准的审视检讨，集中在比照组织的指标、实施和程序上。检讨可以识别关键的绩效指标，以及如果可能，可追踪历史的和现今的绩效水平。
四、内部绩效衡量
内部绩效衡量将注意力集中在所有的服务客户的活动上。衡量这些活动，并与目标和标准比较，对改进绩效、激励和酬报雇员都是必要的。成本衡量是任何绩效衡量体系中最基本的要素。更多的优秀厂商则综合使用客户服务、资产管理和生产率等衡量方法。然而这些指标通常只展示内部过程的效率，而并不是很好的，特别是从客户的观点来考察外部过程的效果。当今大多数优秀的物流组织所使用的质量指标已提供了这样的外部观察。尽管上述讨论的个别的内部指标能对许多种类的绩效进行评估，但它们并没有提供一体化的观点，例如，许多客户期望的目标既包括服务，也包括高质量绩效。内部绩效衡量着重将活动和过程同以前的作业和（或）目标比较。例如，客户服务可以与上期业绩比较，也可与本期的目标比较。由于管理层理解这种信息来源，而且相对比较容易收集，所以内部衡量常被使用。物流绩效衡量通常可分类如下：客户服务、成本、生产率、质量、资产衡量。
1．客户服务
常用的物流绩效指标是客户服务。这些指标考察了一个公司满足客户需要的相对能力。
2．成本
物流绩效的最直接的反应是完成特定运作目标所发生的真实成本。预期的成本是早先讨论过的预算程序的要点。物流成本绩效的代表性指标是以总金额表示的销售量的百分比或每个单位数量的成本。
3．生产率
生产率是衡量组织绩效的另一个指标。
生产率是系统用于生产该产品而投入的（资源）数量与产出（货物或服务）之间的相对关系，通常用比率或指数表示。生产率就是这样一个非常简单的概念。如果一个系统能清楚地衡量产出并确认可衡量的投入是与该产出相应的，则生产率的衡量将只是例行公事。然而，在下列情况下，它将变得困难和无效：
⑴产出很难衡量，且使用的投入难以与所定的时间段匹配。
⑵投入与产出相混或类型经常变化。
⑶数据难以取得或数据不适用。
4．质量
质量指标是全过程评估的最主要的指标，它用来确定一系列活动的效率而不是个别的活动效率。然而由于质量范围广阔，所以很难加以衡量。
5．资产衡量
资产衡量的焦点在为实现物流目标而对投入设施和设备的资本以及用于存货的流动资本的使用。物流设施、设备和存货是一个公司资产的重要组成部分。资产衡量指着重对诸如存货等流动资本如何能快速的周转，固定资产如何能产生投资报酬率等方面进行衡量。
五、综合供应链的衡量
对总的供应链绩效和效率的日益重视，要求提供能总体透视的衡量方法。这种透视必须是可以比较的，既能适用于机构的功能部门，又能适用于行政渠道。为了开发一个能用于整个供应链的总体衡量，一个由公司、大学和咨询公司组成的团体提出了一个共同的构架。这个总体构架编入了四种类型的度量和监督体系，既包括了结果，也包括诊断。度量类型反映了对有效的供应链管理必须加以监督的绩效尺度。它按时间、客户满意度、资产和成本作专门的分类，并对每一个质量体系，同时按结果和诊断进行监督。结果指标着重于总过程的结果，如满足客户的过程和管理时间的过程。
⑴时间
时间能测量厂商对客户要求的反应能力。换句话说，从客户授权购买到客户可用到产品时止，需要多少时间？特定的前置时间因素包括了按计划送出订单的时间、装运的时间、送达客户的运输时间和客户接受的时间。有效控制时间的绩效要求从客户角度，并从这些个别时间的组成部分去测量总过程。
⑵客户满意度
客户满意度的量度衡量了厂商所能提供的总的客户满意度的能力。以结果为基础的客户满意度的衡量包括了完成的订货、客户满意度和产品质量。在以结果量度测量整个过程的有效性时，通常测量个人活动也是有用的。
⑶资产
资产绩效被定义为销售额与总资产的比率，它受到利用率和流动资产持有量的双重影响。资产量度基本上集中在特定资产水平支持下的销售量水平。以结果为基础的资产量度测量现金的周期时间、库存的供给天数，以及资产的绩效，测量现金利用有效性的从现金到现金的周期时间，是将使用1美元获得的原材料，转化成为1美元的最终产品所需要的理论时间。“从现金到现金”的周期时间会因为获取原材料而发生支付，或因迅速地向顾客交付而从顾客那里收到款项而增值。
⑷成本
供给链成本是第三个量度类型。单个成本元素包括总的供给链费用。调查成本量度通过追踪每个雇员的增加价值而集中在人力资源的生产率上。价值增值生产率被定义为总的公司价值增值收入减去从外部得来的原材料的价值，以总公司的工薪额或人头费用的比率表示。
六、量系统的三要素
理想的绩效衡量系统融入了三个能提供准确和及时的管理指导的要素：成本／服务协调、以特例为基础的报告、动态的以知识为基础的报告。
⑴成本／服务协调
由于在收集某些类型的数据上存在着困难，以及相关的因果关系的影响，使大多数报告只能显示一段特定时间内的物流费用。比如，直到装运后的一段时间，才有可能收到运费清单。这样的实际情况，常会引起运费清单和发票混淆不清的问题。同样的，也就难以将那些与客户服务有关的额外费用，分配给那些需要为客户提供额外服务的订单中去。这样的报告，通常就不能反映对于收益的产生是至关重要的成本服务利益互换的实际情况，而确认和协调成本及收益，以作出有意义的决策。因此，一种由运作计划提供的重要的利益，其关键在于活动水平是否与计划的成本水平相匹配，因此，当计划活动产生与未来销售有关的成本时，使相应的收益与成本相协调是可能的，也是必要的。
⑵以特例为基础的报告
物流措施应该是以特例为基础的报告。物流的广泛和详细的性质，要求把管理的注意力从以期望的结果转移到以特例为基础的结果。计划结果特例情况的存在，证明有不是期望的活动发生。因此，一个理想的报告系统将会帮助经理将需要关注的处理过程和活动隔离开来。这种关注可以确认需要对解决问题作出努力的领域，或者对一个特定过程或功能作出更具深度的评价。
⑶动态的以知识为基础的报告
对于物流报告来说，最大的挑战是要呈现一个动态的扩展期间的运作绩效的景象。但是，总体上说，大多数的物流运作报告所提供的只是在一个单一报告期的重要活动状态，诸如，当今的库存位置、运输成本、仓库成本以及其他费用的措施或活动水平。这些报告虽然提供了关键的统计资料，并能通过和过去的运作时期比较来决定绩效是否是根据计划而进行的，但它们毕竟是静态的。静态报告的缺陷在于不能为超越以往的时期提供一个景象，以及不能对未来作出关键的趋势判断。物流经理要求一个报告系统能够在他们突然失去控制之前，指出与逆境相反的趋势。理想的是，报告系统也能对可用的物流数据进行询问以及从中提取相关的信息，以指导正确的管理行动。这样，报告系统应该最好拥有调查能力来预见运作趋势将导向何方，并建议合适的正确的行动。
