反应性库存系统是通过在配送渠道内拉动产品，对渠道成员的库存需要作出反应。当可得的仓库储备水平下降到事先确定的最低限度之下或订货点时，该系统就会启动补给装运。尽管订货数量有可能是当前储存水平函数的某种变量或事先确定的最低限度水平，但它通常可由某种订货批量公式来确定。概括地说，不确定因素可能发生在整个配送渠道中的每一个再订货点上。多层次的不确定因素需要可观的安全储备，以提供充足的完成条件。为了能更详细地了解反应性库存控制系统，接下来将考察它的各种假设及其含义。
⑴该系统是建立在这样一种假设基础上的，即：所有的市场领域、顾客和产品配送都处于同等的获利水平。在战略上，使用ABC分类或品种分类建立所需库存，以满足顾客、市场和产品的需求。然而，一个纯粹的反应系统会最大限度地缩小预期的库存运输，因此将排除这样的推理，即：这类运输将趋于承运大批量产品。
⑵当顾客需求模式相对稳定和不变时，反应性库存逻辑的作业状态最佳。从理论上讲，需求模式在整个相关的周期内应该是稳定的，主要是因为反应逻辑能够被正确运用。大多数反应系统决策规则都假定需求模式基于标准的正态分布、伽玛分布或泊松分布函数。当实际的需求函数与上述任何一种分布函数并不相似时，那么，建立在这些假定基础上的库存决策规则将不会正确地运作。例如，如果因有几笔大账目使实际的销售模式成“块状的”的话，那么，实际的安全储备需要将高于使用标准正态分布求得的预计数。与平滑需求相反，块状需求具有周期批量订货的特征，强调库存的能力。块状需求需要额外的安全储备，以满足所需的服务对象。既然变化趋势、营销方案和竞争行动，促使产品的需求模式在不断产生变化，那么，要识别什么才是或应该是适当稳定的需求模式，可能是相当困难的。
⑶反应系统假定有无限的可得来源（即对制造能力不存在重大的限制）。这种假定将大大地限制该系统，意味着它能够按需生产，并在配送中心需要之前把产品一直存放在生产设施中。
⑷反应性库存系统确定了每一个配送中心对所有现场（其中包括供给源）独立进行补给订货的时间和数量。因此，不可能在多个配送中心之间有效地协调库存需求。当降低渠道成本的有用信息在少数几个物流资源中间传输时，存在着一个严重的缺陷，即：没有充分利用那些可以利用的存货信息。
⑸反应性决策规则假定：完成周期的时间是可以预计的，并且周期的长度是独立的。这种假定意味着每一个完成周期是一个随机事件，并且对随后的补给订货来说，一般不发生延长周期的情况。虽然反应性逻辑假定不对整个周期时间实行控制，但实际上许多经理能够通过一定策略加快供给源的替换，对完成周期的长度施加影响。
⑹反应性库存系统的最后一个假设是，完成周期的长度不应该与需求相关。这种假设必然要求精确地显示出整个完成周期内需求量的近似变化值。然而，在许多情况下，需求水平越高，所产生完成周期会越长，这是它们限制了产品可得性的结果。
2．计划方法
计划方法有两种。它们分别是：配送需求计划和公平份额分配计划。现将配送需求计划说明如下：
配送需求计划是一种复杂的计划方法，它要考虑多个配送阶段以及各阶段的特点。配送需求计划理论上是制造需求计划的扩展，尽管这两种技术之间存在着一个根本性的差异。配送需求计划是由企业制定和控制的生产计划所确定的，而顾客需求引导配送需求计划，企业无法加以控制。所以，配送需求计划通常是在一种相关需求的情况下运作的，而制造需求计划则是在一种独立的环境下运作，由不确定的顾客需求来确定库存需求。
制造需求计划的构成需要协调从材料到制成品之间的计划和综合。因此，配送需求计划在制造或装配完成之前就一直控制着库存。一旦在工厂仓库中接收了制成品后，配送需求计划马上就承担了协调的责任。
配送需求计划协调库存水平、计划库存运输，并且（如有必要）重新计划各层次之间的库存。配送需求计划过程最基本的工具就是明细表，它有助于整个需求范围的计划。每一个库存单位和每一个配送设施都有一张明细表。同一个SKU的明细表被综合起来，即可用于确定诸如工厂仓库之类的整个补给设施的需求。
已计划订货数是反映已建议向供给源提出的补给需求数。配送需求计划能够预计供给链未来每一层的库存需求是处于单一厂商的控制之下，还是处于多个厂商的控制之下。
配送需求计划之类的综合存贷计划系统，为管理部门提供的主要好处包括营销上的和物流上的。
⑴营销上的主要好处如下：
改善了服务水准，保证了准时递送和减少了顾客抱怨。
更有效地改善了促销计划和新产品引入计划。
提高了预计短缺的能力，使营销努力不花费在低储备的产品上。
改善了与其他企业功能的协调，因为配送需求计划有助于共用一套计划数字。
为顾客提供协调存货管理的服务能力有所提高。
⑵物流上的主要好处如下：
由于协调装运，降低了配送中心的运输费用。
因为配送需求计划能够准确地确定何时需要何种产品，降低了库存水平。
减少库存，也就减少了对仓库空间的需求。
由于延交订货现象的减少，降低了顾客的运输成本。
改善了物流与制造之间的库存可观性和协调性。
提高了预算能力，因为配送需求计划能够在多计划远景下有效地模拟库存和运输需求。
尽管配送需求计划提供的好处很可观，但是仍存在着诸多对有效性方面的限制。
第一，存贷计划要求配送设施之间的运输具有固定而又可靠的完成周期。尽管可以根据各种安全部署调整完成周期的变化，但是完成周期的不确定因素会降低计划系统的效力。任何情况下，使用预测数去指导库存计划系统时，预测误差就有可能成为一个重大问题。
第二，库存计划系统需要每一个配送中心精确的、经过协调的预测数。该预测数对于指导货物在整个配送渠道的流动是必需的。在某种程度上，如果预测精度能够达到这种水准的话，那么，库存计划系统就会运作良好。然而，这需要对所有配送中心和库存单位都进行预测，并且要有充足的前置时间可以用来运输产品。由于这些要求，就有可能存在着三种误差来源：预测本身存在错误；在错误的地点对需求作了预测；在错误的时间对需求作了预测。 第三，由于生产故障或递送延迟，综合计划常易遭受系统紧张的影响或频繁改动时间表的影响。系统紧张容易导致生产能力利用的波动、更改时间表的费用以及递送的混乱。由于配送的作业环境可能会反复无常，从而更加剧了系统的紧张程度。补给运输完成周期和卖主递送可靠性等的不确定因素则能使配送需求计划系统极度紧张。当物流计划者了解到这些问题的潜在原因时，他们可以利用诸如安全储备之类的不确定性缓冲方法为以后作好准备，以应付频繁发生的作业时间的变动。
三、库存管理过程的创新
库存管理的过程创新包括：综合信息、应用专家系统和改进库存政策。
1．综合信息
使用全球网络、电子数据交换和卫星通信等现代技术有助于信息交换，把企业与渠道伙伴的各种需求信息（预测值、订货数、营销计划、库存状态和装运状态等）进行综合，可能大大提高库存的效率和绩效，从而使不确定因素大大减小。例如，共同预测以及对库存可得性的一致衡量可以减少企业系统之间的不确定性，并且减少缓冲的存货需要量。
2．应用专家系统
专家系统是提高库存绩效的又一个创新。这种分享专家经验的做法可以执行上述讨论过的应知应会训练。专家系统还可以被用于库存管理逻辑、洞察检查周期，以及每一个产品市场分组所使用的战略。结果表明，专家系统对提高生产率和库存绩效大有好处。
3．改进库存政策
库存管理用一系列政策和程序来指导与库存有关的决策。这些政策和程序涉及到培训和衡量绩效。
⑴培训。库存管理是一门非常复杂的学科，因为库存管理不仅要了解企业库存管理部门与价值链中的其他实体之间的性质和动态变化，而且会对企业的其他各种功能（如生产和采购等）产生重大影响。为了对这些因素作出反应，有许多厂商增加了训练的数量，以期改善现行存货管理决策。
有两类训练是恰当的：
第一，计划者应该了解到他们的库存管理决策会对价值链中的其他成员产生怎样的影响。例如，当库存管理部门选择建立制成品库存来支持顾客促销时，计划者应该了解到，该决策将如何影响采购；该决策导致的需求下降和上涨对价值链其他伙伴资源的影响。
第二，计划者应该了解诸如服务目标、检查周期、订货批量、安全储备以及库存管理逻辑等存货参数是如何影响企业的运作和绩效的。例如，计划者应该了解对检查周期、订货批量和安全储备等如何进行权衡才能满足服务目标。
⑵衡量绩效。对库存计划者进行明确而又一致的绩效衡量，是库存管理过程中的关键组成部分。绩效衡量说明书必须清楚而又一致地提供目标定义，并让人了解到目标的实现将对个人绩效的评价产生什么影响。这些衡量可以对服务水准与库存水平之间的交易代价作出反映。例如，如果对计划者的绩效衡量只是集中在库存水平上的话，计划者就会倾向于使库存水平最低，因而有可能对服务水准产生负面影响。如果把绩效衡量单一地集中在服务水准上，将会导致计划者忽视库存水平。库存管理的绩效衡量必须清楚地反映企业所期望的交易代价和个人的报酬结构，明确规定这些个人必须使系统始终反映实际需要。
（第五节）库存绩效管理
一、绩效衡量
⑴缓慢的经济增长和日益激烈的竞争的结合，迫使每个产业公司将精力集中于高效率、高效益地开发物流资源。这方面努力的一个结果，就是因此而产生一个专门负责物流控制的职位。物流控制员的工作是连续不断地衡量公司的绩效。为了实施衡量，控制员须将注意力集中于对所使用的资源和所完成的目标进行评估。
⑵许多研究确认，高级的评估能力或衡量能力的开发和应用与卓越的绩效是紧密相关的。企业要想谋求更大发展必须对绩效问题予以重视。
二、绩效衡量标准
⑴当前，企业常在改进物流经理们在处理衡量、对比和指导物流绩效的信息的质量方面作出重大的努力。而对经理们来说，需要的则是灵活的、基于需求的特别报告，以此能够对市场机遇快速反应，同时预防问题的发生。
⑵发展和实施绩效衡量体系的三个目的是对物流运作的掌握、监督和控制。
