引言：常德传，青岛港集团董事局主席、总裁。在他担任青岛港一把手的22年里，荣誉等身、获奖无数。他被誉为是中国港口管理的教父。这个中国国企改革的第一代企业家，背负着大型国有企业特有的沉重包袱，传奇般地将一个衰败落后的老港带进了全球十大港口的行列。在青岛港几次战略性的调整中，他神奇般地完成了青岛港跨时代的飞跃。这位堪称大师级的港口管理者，他的理念，他所坚持的核心价值和他的人格特质，究竟对今天的青岛港意味着什么？他那远远超越港口行业的影响力，究竟来自何种动力？他那真诚坦荡的笑容背后，究竟来自什么样的胸怀？带着这些问题，理冰访问了常德传。
理冰：常总，我们在来之前浏览了一下网上，注意到在这么多年之内，尤其在最近这些年，你获得了很多全国的重量级的一些大奖，当然我们可能更关注的是2006年年底的时候，您获得的像领军人物大奖、新锐人物大奖，当然还有把您称作是中国港口管理的教父级的人物。我觉得是不胜枚举，您对您这几年获得的这些大奖，您最看重的是哪一项？
常德传：我心中最高兴的是什么，给了我一个中华孝亲敬老楷模这个奖。理冰：为什么呢？我觉得还有袁宝华企业管理金奖等，这都是全国企业家都非常向往的大奖，您怎么看重这个奖项？
常德传：企业家首先要做人，这是做人的根本。做好人才能做好事，做好人的根本就是要忠、要孝。因此我对忠孝非常看重。
理冰：但是您要说到这儿的时候，我就会想到在1993年的时候，咱们青岛港一线的员工他们自发地给你捐了好像是25万元，他们作为一线的员工要重奖他们的老总，当然我知道这个钱您没拿，您怎么看待这份荣誉？
常德传：情感上的认可比什么都重要，特别是在我们现代社会，在市场经济当中，做好人很不容易。我们过去经常讲，水能载舟，也能覆舟。水是谁呢？水就是我们的职工，我们的群众。他们能够托起我，同时他们也能打翻我。从这个事我也感受到领导你必须得民心顺民意。得民心顺民意，你不用自己去想三想四，一个组织替你考虑到了，一个职工替你考虑到了。所以从那以后，更加感受到我们的员工可爱，我们的工人可爱。我也更加下决心要很好地为他们服务，很好地让我们员工满意。
理冰：我们都觉得企业家应该是一个挺冷峻的人，应该是一个有手腕的人，在企业的管理上才会有成效。因为领导与被领导之间总还是一对矛盾。
常德传：对。这个矛盾看怎么处理。一方面一个企业没有制度不行，特别是现代企业没有铁的纪律，没有严格的制度来约束，这个企业是一盘散沙、一事无成。所以现代企业必须要有严格的制度。但是从另外一方面讲，现代企业的严格制度怎么去落实？它不单纯是一个严格，去奖、去罚，依靠经济手段，我感受到很重要的要依靠情感的问题。情感的力量，你像我们青岛港来讲，1949年6月2号青岛市解放，青岛港也解放了。工人政治上翻了身，但是从另外一方面讲，在生活上还是比较贫寒的。我经常和他们聊天什么叫改革，改革就是解放生产力，改革就是让他们愿意干活。他们愿意干活就好办了。就这么简单。有一个事对我刺激很大。我下去调查的时候，跟装卸工人聊天。改革开放，我说青岛港改革，不是坐在屋子里决策。我们组织一个各级领导的调研组，到基层去调查，调查什么事呢？我说不用调查别的，调查工人为什么不愿意干活。
理冰：就查这么一个题目？
常德传：就这么一个题目就行了。为什么不愿意干活？为什么上班不出全勤？为什么干活不愿出全力？为什么他们的聪明才智不愿意发挥在港口上？就调查这么一个事儿。
理冰：最后的结果呢？
常德传：下去以后我们找装卸工人了解以后。
理冰：装卸工人怎么说？
常德传：当时我是局长。“局长，我一个月200块钱，一天吃4顿饭，你算算吧。”人家过去骂人说吃四顿饭，我们确实是吃4顿饭。早晨上早班4点钟吃，9点钟吃，下午2点钟再吃一顿，晚上再吃一次，这不是4顿饭吗。这4顿饭200钱，吃饭钱都不够。我听了以后确实心酸，感受到不是工人不愿意干，而是这种分配机制不行，束缚了工人的积极性。此外我还有一个感受。
理冰：第二个感受是什么呢？
常德传：我经常上装卸队去转一转，下班以后工人满头大汗，从现场跑回来，我说，你赶快洗澡，洗完澡赶快回家歇歇吧。不说这话挺高兴，兴高采烈的、兴冲冲的，从现场回来了，满头大汗的回来了，一说这话以后马上变了。
理冰：说什么？为什么？
常德传：“局长，我下班往哪儿去呀？”我说往家去。“我现在没有家。”我说，你怎么没有家？“没有房子。”所以我听了很心酸。我们整天说工人不愿意干。不愿意干，你给他基本的生存条件没有？分配条件没有？他怎么能干活呢。这是改革初期所面临的最大的问题。就是这么一种情况。改革看什么呢？从职工最关心最注重的切身利益出发。我们讲职工的事再小也是大事再难也要办好。
理冰：1991年，青岛港出台了一个简称为“21条”的政策，它鲜明地提出收入、分配、福利分房等一切待遇向一线工人和科技人员倾斜。当翻阅青岛港的统计数字时，我们会惊奇地看到在不到20年的时间里，职工们的工资涨了28次，人均住房面积28平方米，远远超过了青岛市的人均住房水平。今天，青岛港员工的收入是全国同行业最高的，住房条件是同行业最好的。私家轿车也是同行业最多的。昔日的“老搬们”切实地感受到了自己是真正的伟大而光荣的劳动者。
理冰：一般的企业领导可能在推行这样一些改革时，尤其跟每个人的利益关系发生关联的时候，他可能首先想到的是他的核心层，是他的中层领导，然后再去考虑他的最下级的或者最基层的这样一些员工。可你要推行这样一些政策都向一线倾斜，分房子也是这样，工资也这样，那你的中层干部，他们会气顺吗？
常德传：在我们当时推行当中，上上下下都比较顺的，因为我们有强大的政治优势，有一个很好的敬老尊贤的传统优势，再就是我们强大的思想政治工作的优势。这一点就是老国企的长处。
理冰：个别的人会不会有不同的声音，甚至有牢骚？个别的有什么问题？常德传：特别对员工的安排问题，我们开会有的同志就公开的讲，我们这个单位不行，非叫职工下岗。另外有的也是都叫苦，说这个单位人多，因为明摆着80年代末期青岛港就是这么一个老港，一个老港还没有现在规模这么大，哪能承载16000人，这么多人的消耗。
理冰：当时有没有一个大概的测算，比方说我们下岗多少名工人，可能保持当时的生产能力，在现有的条件下不降低的话，可能效益会大幅度上升，有没有一个测算？
常德传：16000人，我们测算5000人就够了。
理冰：5000人就够了？
常德传：这么一个老港5000人就够了。
理冰：也就是说要有11000人要下岗，11000人没有工作。
常德传：不需要这么多工人。
理冰：应该说这是一个巨大的包袱。
常德传：所以我们为什么这几年，转岗分流上万人次，这可不是一句空话，而在当时就这么一个老港区，就那么8个码头，而且都破烂不堪。
理冰：那我不知道当时要是说两种意见在党委班子里面，形成一种对立的时候，当时矛盾很激烈吗？
常德传：很激烈，下面有人讲，“职工我就安排不了，必须下岗、坚决要辞。”
理冰：坚决下岗、坚决减？
常德传：他们说必须下岗不行，要不然我也不背这种经济指标，他就干不了，说这个事我就干不了，当时我是火了，我说我告诉你，哪个单位谁让职工下岗，我先让他一把手下岗，你们哪个单位、哪位领导，要把员工推向社会，我首先把你推向社会，我火了以后，一般的他们还挺尊重我的，一看我火了，脸变了，都鸦雀无声，也都是委曲求全。
理冰：委曲求全？您经常会在这样的班子里面开会经常会发火吗？
常德传：也不是经常发火，偶尔有时候也得火火，我这个人脾气不大好，但总归不是天天发火，在这个问题上，我确实说了硬话，也说了绝话。我当时看到了，不这么讲，很可能大裁员、大下岗的浪潮就掀起来了，他把我的员工都推到社会上去了，这个后果不堪设想。我总是讲，一个员工3个家庭，他一个小家庭2个大家庭，双方2个大家庭，因此一个员工下岗了以后，3个家庭蒙上一层阴影，都感到家里面死气沉沉。他不光是经济问题、不光是挣钱多少的问题，更重要的是他没个出路。人活在世界上，他不光是为了吃好喝好，很重要的是为了自己的事业，得到他的追求，这是人非常重要的一条。
理冰：那个时候恰恰很多的大型国有企业，尤其是经营不好的企业，我们会看到大量的员工下岗、分流，有的就推向社会了。我们会看到那样一个特别不愿意看到的结果，但是这个并没有上级的某个部门要来考评你这项指标，您干吗一定要把这个责任背起来？
常德传：我当时考虑什么东西，经济指标我们得想办法去完成，很重要的第一条先把人安排好，我们改革开放能不能成功，我当时讲了4条标准。
理冰：哪四条标准？
常德传：第一条是对国家的贡献要越来越大，改革开放以后，怎么检验我们改革好了，第一条对国家的贡献，怎么给国家多交钱、多交粮、多干活这是第一条。第二条，港口的发展后劲竞争实力越来越强，你不能吃光分光，得积累，积累干什么，不断扩大投入这是第二条。第三条，职工生活水平越来越高，改革开放要让职工过好日子，如果职工都没有岗位了，都下岗回家了，另外生活又不改善，这叫什么改革？咱别改革了，过去穷还受穷就完了嘛，所以第三条解决职工生活问题。第四条就是精神文明建设，所以我们从这四条来检验我们港口改革开放的成效，所以这四条都是以人为核心的。人不愿意干活，怎么会对国家有贡献，人不挣钱还分什么钱，连分都不用分了，还怎么去投入？人不过好日子怎么能有积极性，精神文明建设，没有物质基础搞什么精神文明，所以这四条，我们想来想去都是围绕人来做文章，所以我经常讲怎么叫改革开放，改革开放不那么难，别照着天书那么讲又是这么个理论那么个理论，什么外国理论中国理论，没有什么深奥的理论，改革开放，说就是调动人的积极性，叫人愿意干、好好干就行了。
理冰：他愿意干活、愿意好好干活，尽职尽责的干活，改革就达到目的了，这就是最大的成功了。
常德传：是的是的。因此我感受到改革开放就是围绕人来做文章，当领导的责任第一条是什么？上对国家负责、下对职工负责，当年搞计划经济不是老百姓要搞的，搞市场经济也不是老百姓要搞的，我们党要发展、要变化、要富国，要从计划经济向市场经济转变。这个转变的过程中，遇到很多困难。这些困难要把它作为领导的责任担起来，你得把这个责任担起来，不能不负责任，你不担一定要有人担，可能担不起来就是工人担，你不能把这个责任让工人担，你不能把责任推到工人头上。你下岗回家就行了，你少挣两个钱就完了？我企业效益就好了？这不是党的干部，不是我们企业的干部，我们企业领导就是要把国家交给我们的责任完成好。国家交给我们什么责任？你要转变，要从计划经济向市场经济转变，要由粗放型向集约型转变，国家交给你这么两大责任，当领导的得能够担起来，得能负起这个责任，负起这个责任怎么做呢？把人的工作做好，把人得安排好、岗位安排好，他就愿意干、好好干、使劲干。这才是完完全全地去落实，这才叫真正上对国家负责。你不这么做，对国家不负责任、对党不负责任。
理冰：我们看到，改革初期的中国，减员增效使许多国企职工付出了代价，而在青岛港16000名职工没有一人下岗，没有一人被推向社会，就连4000多名已经退休的老码头工人即使国家政策允许也没有让他们离开，青岛港这个温暖的大家庭小胜靠智、大胜靠德，常德传他留住的不仅仅是16000名职工，凝聚的是16000颗心，他更为青岛港的大发展蓄积了不可想象的能量。怎么来经营企业？西方的一些企业管理理论可能是来的是最直接的，但是在青岛港可能很多人还看到，咱们青岛港还沿用了应该说是在******时代很多老的办法。比如思想政治工作，演讲啊、谈心啊等类似这样的事情，在改革开放之后许多的企业家甚至是一般的人，对这个事情，思想政治工作可能都觉得是一个挺陌生的，甚至可能是一个挺可笑的事情，但是恰恰在青岛港，我们看到它仍旧还产生了很多的作用，您对这个事情怎么评价的？
常德传：我就感受到经营企业，关键是要有一个好的企业文化，企业文化是什么东西，现在企业文化定义很多，有的说企业文化是老总的文化，有的说企业文化是什么文化？但是我感觉到什么叫企业文化？企业文化是一个企业的灵魂，企业的生存观、发展观，这都是企业最核心的东西。青岛港原来16000名员工、12000人是初中以下的文化水平，跟许振超一样的。
理冰：你说这个队伍都是****时期进入港口的，当时都是初中没毕业？
常德传：没毕业一大帮子人，也没受到什么好的教育，一万多人文化资历这么浅，受教育不深，如果是弄不好，这可不是纺织厂的女工，有不满意的地方哭哭啼啼就完了，这些血气方刚的他做出过激行动，这可不是一般的，因此我们就要用一种先进的企业文化，塑造他们的灵魂，让他们人人的价值观、世界观都能够统一起来，有共同的理念，那么就会有共同的行动，我们就有共同的准则，这样一来企业就好干了。你叫他怎么****就怎么干，你不说他也这么干，我们生产忙的时候，我们不让他们加班，他们偷着加班。
理冰：还有这样的事情，偷着加班？
常德传：我明令不准加班。
理冰：不准加班，偷着加班怎么偷着加？
常德传：下班以后班里面凑凑，一看火车在这儿压港了，把这个火车装完了，装完了以后咱再走，偷着加。
理冰：真的把港口、把企业当成自己的家了，完全是一种自觉行动。
常德传：自觉行动了，现在工人练绝活，你看我们的许振超，他带领的振超团队，为什么许振超领军能够领起来，下面有一帮子人。许振超的绝活、振超效率80%以上都有这套绝活，不是振超一个人，他怎么练出来的，就是勤学苦练，时间都一样怎么办呢？下班不走，在码头里面练。
理冰：当时我们集团领导，对这些事情有要求吗？
常德传：没有要求啊，他就是一种榜样、一种正气，好的文化它要有榜样，有种正气，他们要自觉地来承担企业所应该分担的东西。
理冰：员工就给你分担起来，用不着老总来发话。在青岛港我们惊奇地看到，10平方公里的港区里，上万名职工寻找的是同一个目标，遵循的是同一个标准，景仰的是同一种精神。他们都是富于创新的英雄，他们手里都有拿纪录的绝活。振超效率创造了集装箱装卸世界纪录，孙波效率刷新了铁矿石卸船的世界纪录，等等。而常德传的绝活就是发现他们、激励他们，创造出一个庞大的有着非凡创新能力的团队。20年的时间里青岛港跻身于世界级大港的行列，他们用每一秒的时间计算效率，进入了生产效率的秒时代，他们用每一寸的面积来计算效益，用一个青岛港的能力，创造出了两个青岛港的业绩。我相信作为一般的普通员工来说，大家非常向往能有这样的一个企业，能有这样的一个环境甚至能有这样的一个企业的老总。但是我们也会想，您既然说要在一个企业当中推行这样一种理念、倡导这样一种文化，首先我会相信您作为老总，作为一把手，您一定会率先垂范，您要是做不到，那任何的说服力都会没有了，您怎么来要求自己呢？
常德传：你说得一点不错，现在我们各级领导干什么呢？首先一个提出了向我学习、向我看齐，敢于讲硬话。
理冰：这个事情我听说了，您是在集团的领导干部的大会上、中层领导干部大会上您就明确地提出，让大家向我学习，向你来学习，向你看齐。
常德传：我就说你做到我这个程度就行了，你不要做得比我还好，你就向我学习行了，向我看齐行了。我做什么样，我干多长时间你干多长时间，我怎么干你就怎么干，我偷懒你偷懒，我耍滑你耍滑，但是我不偷懒、我不耍滑，不准你们偷懒、不准你们耍滑。
理冰：但是我相信您要说这个话的确得很有底气才行，你的底气是什么？
常德传：二十几年如一日就是堂堂正正做人，老老实实做事，没有别的。
理冰：我也听到咱们青岛港的员工总在提起这样的一些事情，比方说就提到您坐的车，青岛港都已经成了连续4年青岛地税的第一大户，利税第一，无论从我们的利润、利税各个方面，我们青岛港已经是很富有的一个企业了，好像您还坐着老公爵王的车？您还在坐着这个车龄已经将近15年了的车？还把市里面奖励给你的房子给了老红军，那您不需要坐一个很排场的、很有面子的汽车吗？您不需要有好房子吗？
常德传：人的追求不一样。我这个人对这些看得很淡，身外之物房子啦、车啦，有个地方住就行。车有个东西代步就行了。
理冰：您最看重的是什么？
常德传：我最看重事业。
理冰：可你掌管的毕竟是我们的一个国有企业，我觉得这个企业无论是年薪，给你拿到什么程度，企业效益好了我觉得这一切对你来说，就已经是很成功的一件事情，你指的这个事业是什么呢？你想看到什么？
常德传：我这个人经常考虑什么呢？我最盼望的是什么呢？国家富强！我就盼望这一条，因为我从小受穷，穷到什么程度，人家吃地瓜干，我们家吃捂的包米，捂的包米便宜，我母亲领着我到市场三路，买便宜的包米、捂的包米，捂的包米推出来包米面以后，蒸的饼子、窝头没法闻那个味，我现在想起来刻骨铭心，感触到什么呢？受穷的滋味，人不能受穷，不能老受穷，人穷则思变，为什么讲贫下中农最革命，再就是我大学毕业以后，1968年分到港口，分到港口以后一开始接受工人阶级再教育。
理冰：什么叫工人阶级再教育？
常德传：当装卸工，受工人教育。一开始也不顺心，学了一肚子文化，到了这儿扛大包。
理冰：那会儿是真扛？
常德传：真扛。
理冰：就在一线里面？
常德传：就在一线，白天报到，晚上接着上三班。来了以后发个垫肩，一个垫肩是扛大包的垫肩，发两个鞋盖，捂着鞋的鞋盖，完了以后上装卸队扛去吧。
理冰：第一次卸的货种是什么呢？还能记得吗？
常德传：卸的是麻袋，装的是粮食，以前的大麻袋200斤。
理冰：200斤一袋，能行吗？
常德传：哪能行，抬都抬不动，
理冰：那怎么办呢？
常德传：那时候老工人照顾我，所以扛了好几年大包，确实也感受到穷人的滋味。我们那个时候，到外轮船上去作业，老外看到我们装卸工和叫花子一样，他当贼一样对待，他放出狗来咬我们，他根本不把中国人放在眼里。我们血气方刚，一看这么个情况确实感受到国家不富强人家都欺负、就受穷，腰杆的确是挺不直啊，所以在外国人眼里根本没有中国人的形象。你整天讲，当时也是在外国人面前要有中国人的形象，哪有什么形象？穿着破破烂烂的叫花子一样，哪有形象，所以对我当时的触动很大。
理冰：您现在对一线工人有这份情谊，对他们有这种情感，是不是跟那段生活也有直接的联系？
常德传：是啊，你体会到他们生活在最基层的时候应该是一个什么样的状况，体会到工人想什么盼什么，知道他们的难处是什么、他们向往什么。他们要求不高，盼着国家好，盼着职工好。你会自觉自愿地为工人着想，他想什么、盼什么就给他做什么。我经常讲，我头上两个上帝，一个上帝是谁？一个上帝是用户货主，市场不能丢，哪个地方得罪了都不行。
理冰：用户是你的一个上帝，第二个上帝呢？
常德传：第二个上帝就是员工，我说我整天看着职工的眼色办事，伺候好他们。因此我整天也是胆战心惊、如履薄冰，把这两个上帝伺候好。
理冰：千方百计地把职工满意的事、需要的事把它办好，会不会把这个上帝宠坏了？
常德传：人是活的，不是一个机器，你不能制定一个程序去做就行了。人需要有创新的活力，人需要有一个创造力，也就是说，你不仅仅是看到他现在能做什么，你想要的是他更能够做什么、更能够做好什么，领导的责任就是要培养他，你不能光依靠他，让他给企业干什么，得企业给他什么，你得给他创造什么。人两手攥空拳什么也办不成，领导就是别让他两手攥空拳。
理冰：在与我们的交谈中常德传反反复复地将他的管理确定在“人本”二字上，当我们都去遵循和套用西方的管理模式时，而常德传更多的是糅合了现代和传统两者的长处、汲取营养。在利益制约制度的保障下他坚持他的传统、保持他的内心归属，实践他的人生准则，他把千万名职工的个人追求融入企业的长远发展中让他们在学习中受益成长，让他们在提高中享受成功的快乐，从而使企业也获得了更大的内聚力和发展的动力。
人心造世事，当世界进入到向第三代港口升级的时候常德传瞄准一切不可错过的时机，加快了港口的基础设施的建设步伐，在全国沿海港口中率先建成了世界级的集装箱码头、铁矿石码头、国际一流的煤炭码头、散粮码头等综合性的码头，并将濒临废弃的20万吨级出口原油码头改造成为全国最大的进口原油中转基地。使青岛港由一个百年老港区向西扩张到三大港区。打造了强大的核心竞争力，您当时怎么会有这种想法？无论是从货种的搭配上怎么来组合成一个综合性的港口，您是有一种什么战略上的考虑才有这样的决定？
常德传：说有什么战略考虑是假话，也就是从实践当中摸索出来的、总结出来的，怎么总结出来的？看世界上的船变大了，变大了以后我们老是讲今天1万吨、明天2万吨，人家船都变成10万吨、20万吨的了，咱们怎么能够适应国际航运市场变化，怎么能够到世界上站住脚跟，特别是港口应该跟世界接轨，交通部定枢纽港四个，一个大连、一个天津、上海、广州这么4个，标志是什么？是一个圈，在地图上、在海图上，枢纽港是两个圈的记号。
理冰：那青岛港呢？
常德传：青岛港是个零，我们当时一看也没面子。当局长的，青岛港也不是个枢纽港怎么办呢？去交通部找找，看看是不是人家能开开恩，照顾照顾给咱们画个圈，去了以后我就跟人家说是不是我们青岛港也画上个圈，也成枢纽港，人家说你们才两三万箱什么枢纽港，我说不要紧我们今后会上去的，我说你们也不费别的难处，你就画个圈不就完了，我脸上好看，他们说不行、不可能的事，后来去了几次人家不理，我寻思寻思，市场经济谁能干谁干，谁干得多谁成枢纽港。所以我们回来以后干脆卧薪尝胆，抓大集装箱、几年的时间，特别是当时神户大地震，我记得是1995年的1月17号，我印象很深1月17号，我们报纸一报道说神户港地震而且港口瘫痪，我们一听以后当时什么感觉，肯定是中转的船舶要受阻，因为码头瘫痪不能用了，所以我们当时立即起草了一个传真，首先想到了我们中远，说贵公司的船肯定要在神户受阻，看是不是到青岛来。当时上海港也大、天津港也大、大连港也大，人家为什么选择青岛港呢？
理冰：那为什么呢，这时候怎么办呢？
常德传：就看我表现怎么样，就看我的表现了。
理冰：怎么表现呢？
常德传：赶快表忠心，怎么叫表忠心呢，就是坚定不移地要把这个中转的活揽过来，当时我正打着吊瓶，打吊瓶以后下午要上北京去，我把吊瓶拔了和田局长一块就上北京去了，去了以后当天晚上就找人家老总，上哪去找啊？找到半夜2点，找到人家家去了。
理冰：半夜2点到人家家去了。
常德传：敲开人家的门，说你来干什么，我说我们来国际大中转来了。
理冰：以前跟他有过接触吗？
常德传：都很熟，中远和青岛港都很熟，我说你说什么条件，就答应你什么条件，你也不用客气。
理冰：你当时有这种心理准备？
常德传：有。他有任何的要求、任何要求我都答应，只要这个事情能做成，我当时就是志在必得，没有别的就是把中转弄上去，中转对于港口很重要，是衡量港口的综合实力、另外也是经济发展腾飞的一个阶梯，现在来说我们付出了多大代价，付出的代价确实挺多，不是一句话两句话能说明白的，把这个事干成了，当年就是增长了30多万箱，没两年就超过了其他兄弟港口了。
理冰：那就是说这次机会的把握对青岛港集装箱的发展是一个台阶。
常德传：是一个重大机遇，所以后来我们看到集装箱要发展，必须要船型大型化，那我们就建大码头，为什么前湾造到-17.5米水深，那么大的泊位就能够适应10000到15000箱，当时我们造的时候根本看不到希望，看不到世界上集装箱将来有多大变化，现在看12000箱都出来了，马士基公司12000箱都出来了。这就说明我们干这些事，都是一步步摸索出来的，一步步分析出来的，不是一开始就有那些想法，还是要紧盯住市场，这个是最重要的。
理冰：我刚才听您说了，无论是集装箱码头、油码头、还有矿石码头等等，我们都看到了整个青岛港的西移实现之后，给我们青岛港的发展带来了很大的、硬件的、基础的条件，所以说我们才会有现在这样一个大的跨越，但是我也知道在这些码头的筹建的过程当中您也不是一帆风顺的，尤其像我们这样大型的港口很多事情是要通过一层一层要审批，甚至交通部要审批才能够去实现，我听说您就在这两者之间您要找到一种捷径，最终要有利于青岛港的发展，但是毕竟是跟国家审批的程序之间要产生矛盾，听说好像让您还写过检查，有这事吗？
常德传：对啊，写过好几次检查。
理冰：好几次检查？
常德传：写检查也对，我到北京去，给当时国家计委，人家一看说老常行了，不用说了，一看就知道你是个干活的，他讲的意思是什么，你看你的企业里面不决策不行、不抓紧不行，另外他说你总归要考虑国家的宏观管理，你总归不能脱离了管理，最后面对面交谈的时候我都讲得很清楚，我说这个事情你们处理我心甘情愿、我罪有应得，可是有一条你处理我个人不要处理码头，为什么我说处理我个人，我犯了哪条该处理处理，但是不要处理码头，处理码头就要停工，停了以后资产全撂了，钱全撂到海里边去了，都是国有资产，另外也影响了青岛港的发展。这是个大事情。
理冰：青岛港西移，这一牵动着世界航运市场的举港迁移，成功构筑起了青岛港向世界级集装箱枢纽大港前进的高层平台。大港攻略，智者为王。在常德传轻描淡写的叙述中，我们无法真切地感知这位决策者的睿智和果敢，但我们却能够深切地感受到他对青岛港未来发展的焦虑和紧迫感，我们真的想听您说说你在执掌青岛港这20多年的时间里面，你最尊崇的是什么样的企业管理理论？
常德传：我没有理论，我就是一些土文化，就是一些土概念，一切从实际出发、把自己的事儿办好，走好自己的路、办好自己的事，就这么简单。
理冰：就这么简单？
常德传：这个关键是你能去了解实际，眼睛向下，眼睛向下看到企业内部，眼睛向外看到市场，所以我们领导干部为什么整天这么忙，一个要跑市场、一个要跑现场，有的时候我们还要看政策。
理冰：常局长，在我们这个节目要结束的时候，我们再问一个问题，从你的履历上来看你从1968年进港，20年之后您就做了一把手了，又过了20年之后青岛港有了如此大的发展，假如有一天真的要退休的时候你会是一种什么样的心情？
常德传：我对青岛港充满了无限地眷恋，因为我一辈子就干了这么一个事。
理冰：一生你觉得干这一件事也就足矣了？
常德传：还没有干够。
理冰：我们不缺少企业，缺少的是企业家，缺少有着悲天悯人、社会情怀的企业家；缺少懂得传承、敢于新锐的企业家，缺少坚定扎实、而又心高志远的企业家，我们愿意去期待、去景仰。
（2007年10月28日《理冰访谈》首期节目）
