能用众力，则无敌于天下矣；能用众智，则无畏于圣人也。
——《三国志》
知识经济时代呼唤“学习型组织”公司，善用“外脑”是公司搏击新经济浪潮的利器，借助各行业精英的智慧，特别是遇到发展瓶颈时多请教学者、专家，已经成为许多公司领导者的共识。
通常，“外脑”不在此山中，看问题更加科学，而给出的建议也更具有客观性。善用“外脑”，就好比在面前放一面镜子，看清楚“庐山真面目”，不至于误入“藕花深处”。此外，学者、专家掌握着大量科学知识，善于从实践中总结经验教训、发现规律性的东西，因此能够为公司经理人提供理论上的指导。
一般来说，总经理一般在下列情况下需要“外脑”：
[1]组织需要加强进入市场能力时。
[2]组织需要作管理上的局部改善时。
[3]总经理自身的素质需“外脑”优化时。
[4]管理的科学化需“外脑”协助规范时。
[5]发展的关键时刻需“外脑”把关时。
[6]防止决策主观片面需“外脑”平衡时。
[7]面对激烈的竞争，公司可能有潜在风险时。
[8]总经理决心通过管理提高品质和改善服务时。
[9]组织需要进行综合诊断，以系统化地明确存在的问题时。
[10]市场的变化增加了总经理决策的难度，需“外脑”助力时。
■总经理需要对整个组织进行“再造”和改善各项职能时。
■组织需要整体改善公司文化与管理制度结合以形成强大动力时。
■组织膨胀，对大型组织或集团组织的管理不能再用传统型经验方法领导时。
“外脑”包括经济学家、有经验的公司家、行业的专家、教授等。凡是有大成就的公司家必然是善于利用“外脑”的行家。
比如，善用科技专家就是浙江公司的一大优势。浙江区域经济特色明显，但浙江却欠缺科技这个引擎。为改变这一不足，公司纷纷结合纺织、化工、医药等区域经济发达的地域特点，主动联系相关科研机构和专家合力攻关，并和当地科研机构共同设计实施了现代纺织技术与装备、绿色化工、生物医药、音视频、制造业信息化、半导体照明等重大科技专项。这些做法极大地提升了公司的竞争力，使公司获得了持续的发展动力。
当公司遇到发展瓶颈时，经理人不妨多请教学者、专家，向他们求解经营的良方。而在利用“外脑”时，还要注意下面三点：
[1]对“外脑”要有清醒地认识，不要把“外脑”时而捧上天，时而贬得一文不值。对外来的先进方法和技术，坚持取其精华、弃其糟粕的原则，这样公司才可以在正确的道路上越走越远。
[2]决定借用“外脑”后，还要懂得辨析外脑，要对症下药，什么时候需要什么样的“外脑”学问很大。内科病不要到外科就医，战略上的问题需要“兵法”高手而不是精于剑术的人。有的经理人对“外脑”存在误解，或期望过高，或找错了“医生”，最终导致合作半途而废，或者不欢而散。
[3]不要等问题无法挽回时再聘请“外脑”。发现问题之后，先靠公司内部力量解决，不行再外聘专家解决，这是比较盛行的做法。于是就涌现了一大批咨询管理公司协助公司解决问题。但咨询公司不可能对公司的情况马上了解，从诊断到给出解决方案往往需要一段时间，容易耽误时机，于是就有公司埋怨咨询公司只会收钱不会做事。但是出了问题才找上咨询公司，公司大多已经病入膏肓，华佗再世也难以妙手回春。
华人首富李嘉诚就是善于借助“外脑”，进而创建财富帝国的榜样。在他的公司里，既有中国人，也有外国人的身影；既有高级律师、会计师，也有管理等领域的精英。这些人才有的是他的“员工”，有的则是为公司提供服务的“外脑”。李嘉诚中西结合、洋为中用的做法值得所有经理人借鉴。
公司发展壮大以后，公司的高层会以为自己无所不能，自己实力雄厚，人才济济，不需要外界的补充。或者这是对的，但是偶尔出现的集体“弱智”也是很要命的，如果有一些不受公司控制的力量说出不同的声音，对公司而言，反而是一种福气。大象无形，有一个站在岸上的人导航，就更容易避开险阻，走向大成。
一位著名的经济学家在谈及公司如何在现代竞争中脱颖而出时，提到了五个关注：关注外部、关注外人、关注“外脑”、关注外行、关注外地。其中，关注“外脑”已经成为许多公司持续发展的关键。利用“外脑”除了要与公司外部的专家建立合作外，还需要努力做到“中西结合”、“洋为中用”。
