5.1 做好绩效分析
教你设计考核量表王先生是一家中型企业新上任的人力资源经理，现在正在为设计公司绩效考核体系而一筹莫展。他向我讲述了自己的困惑：在设计公司绩效考核之前，他参考了很多相关的资料，不同企业的绩效考核指标真可谓五花八门，有的侧重于考核员工的个人素质、工作态度。有的则考核工作能力、工作结果，考核的要素也各不相同。王先生感觉这些考核指标都比较有道理，但又不知道自己该如何去选择。
王先生的困惑很多人力资源经理都遇到过，有些人力资源经理图省事，将其他企业的绩效考核指标抄过来稍做修改，就万事大吉。实际上，这种做法只会使绩效考核在实施过程中流于形式，最终起不到应有的效果。
[1]5.1.1绩效分析的方法在对企业各职务进行绩效分析时，应该坚持“三效”的分析原则。“三效”是指效果、效率和效益。
效果是绩效的外观形式，是工作的最后成果；效率是员工取得工作成果所采取的方式……效益是指工作成果为企业带来的利益。
那么该如何区分效果、效率和效益呢？
就拿人力资源经理制定一项人事制度来说，人事制度本身是“效果”；制定这项制度的过程就是他的“效率”；这项制度所起到的作用，比如规范了公司的人事管理，提高了管理效率……就是他的“效益”。
在进行绩效分析时，由于各职务工作性质不同，所采用的分析方法也不同。比较常见的有产品分析法、经济分析法、时间分析法和事故分析法等。
（1）产品分析法产品分析法对于从事计件或计量产品生产的员工非常有效。产品分析法可以从产品数量和产品质量两个方面进行分析。
比如对于企业的包装工人，我们可以通过计算每小时包装产品的数量及合格率来分析他们的绩效；对于办公室的打字文员，每天（或每小时）的打字量及差错率就可以成为分析绩效的主要依据。
（2）经济分析法经济分析法顾名思义就是从经济的角度对员工进行绩效分析。一般来讲，我们可以把经济分析分为四个方面，它们分别是节约分析、利润分析、销售额分析和产值分析：[1]节约分析：对平均消耗成本（或预计消耗成本）与实际消耗成本的差异进行分析，就是节约分析。
比如对于一名销售人员，当他完成了企业规定的销售额时，其销售费用却低于公司规定的比例，如果我们进行了节约分析，将节约的比例与销售员工的绩效结果相挂钩，这样就会促使更多的销售人员为公司降低销售费用。
[2]利润分析：对工作过程中产出的货币量与投入的货币量之差进行分析，就是利润分析。对于销售部经理及项目经理，通过利润分析来确定绩效指标，可以提高他们对产品及项目利润率的关注。
[3]销售额分析：顾名思义，它是用销售额度来确定员工的绩效。在对销售人员进行销售额分析时，要注意将销售额和回款率相结合。
另外，对于企业的非销售人员，也可以将他们的绩效与企业整体（或某个项目）的销售额进行一定比例的捆绑。这样一方面能加强大家的市场忧患意识，另一方面，也能促进他们更好的为市场销售人员提供服务。
[4]产值分析：对工作任务完成后所获得的货币量值进行分析，叫做产值分析。对生产部经理及生产人员的绩效与企业（或项目）的产值相挂钩，有利于提高他们的劳动生产率。
（3）时间分析法简单地讲，就是通过以员工工作时间为分析单位对绩效进行分析。时间分析可以从在岗时间和实作时间两个方面进行。
比如各单位的考勤制度，就是一个常见的通过“在岗时间”进行绩效分析的例子。实作时间不包括为完成这项工作的准备时间、休息时间及工作间额时间等。比如培训讲师的课时费就是以“实作时间”为分析对象的绩效结果。
时间分析法特别适用于对非生产性职能人员的绩效分析。
（4）事故分析法对工作中未符合要求的工作事件进行分析，叫做事故分析法。比如工伤事故、列车的安全运行天数等都是通过“事故分析法”进行的绩效分析。
5.1.2 绩效分析应该注意的问题
正确地进行绩效分析，是有效实施企业绩效考核的基础和保障。在绩效分析的实际操作中……我们还应该注意以下几个问题：（1）在进行绩效分析前，可以参考公司原先的素质分析和职务分析的结果，但绩效分析与素质分析及职务分析是不同的工作，分析的内容及用途完全不同，所以不能简单的用素质分析和职务分析的结论代替绩效分析；（2）在绩效分析开始时，我们首先应该确定各职务的关键绩效，然后对关键绩效进行较为透彻地分析。
（3）确定关键绩效时，可以参考企业的经营发展战略及年度经营目标。另外，员工的工作在企业内部会形成一个价值链，各职务都是价值链中的一个环节，通过该职务在链条中的下一个环节（即该职务的服务对象）也可以获得关键绩效的信息。
（4）在绩效分析过程中，最好安排一些相关人员的座谈和讨论。绩效分析的结论须经公司决策层和相关人员的确认，以增加管理者及员工对未来绩效考核的认同。
5.2 拟定考核要素
拟定各职务的绩效考核要素是企业设计绩效考核体系的前期工作，考核要素拟定的成功与否直接影响着绩效考核实施的效果。“绩效分析”方法是拟定考核要素的最好方式，但对很多职务，特别是非生产或非销售性职务来说，“绩效分析”方法有时会显得较为复杂，非专业人员往往不太容易操作。
这里我们介绍拟定绩效考核要素的五种方法，相信会对你有所帮助。
5.2.1 榜样分析法
榜样分析法顾名思义就是通过对该职务少数典型员工进行工作分析，以他们为标准所建立起来的考核要素。
使用榜样分析法的首要工作是寻找“标杆”，我们可以将该职务中工作业绩表现最好的员工筛选出来，将其梳理成该职务的“标杆”。然后通过观察“标杆”的工作方式，并分析“标杆”各项能力及素质对工作业绩的影响。在这些特征中，我们要寻找出最为实质的要素。将这些要素推而广之，就可以成为该职务的考核要素。
榜样分析法操作简单、实用性强，特别适合于对一些综合事务性职务拟定考核要素时使用。
美国企业家协会曾经用35年时间，调查了4000名经理，从中筛选出了1612名最成功的经理加以分析，列出了19项优秀经理的考核要素。它们是：[1]工作效率高；[2]有主动进取心；[3]逻辑思维能力强；[4]富有创造性；[5]有判断力；[6]有较强的自信心；[7]能辅助他人；[8]为人师表；[9]善于使用个人的权力；[10]善于动员员工的力量；善于利用交谈进行工作；善于建立亲密的人际关系；乐观；善于与群众打成一片；有自制力；主动果断；客观；善于进行自我批评；勤俭艰苦和具有灵活性。
5.2.2 头脑风暴法
邀请一些该领域的专家，和一些有长时间工作经验的老员工，还可以包括该职务的上级管理人员等等。用一个专门的时间请他们坐在一起，尽情地提出自己对考核要素的看法和意见。
记录人员可以将每一个人的观点都写在白板上，每个人都可以提自己的观点。但要注意的是……不要反驳别人的观点，这也正是“头脑风暴法”的特色所在。考核专员可以启发性的提问……让他们讲一些自己所提考核要素的依据。
会后，考核专员对会议记录进行归类和整理，形成各职务考核要素的草稿。再相关人员召开一次讨论会，逐渐明确各职务的考核要素。
5.2.3 结构模块法
针对各职务不同工作内容及性质，结合考核者和被考核者的实际情况，可以设置出不同的考核要素块，然后对每个要素块进行细分，最终设计出考核要素。最常见的分类方法，可以将考核要素分为工作态度要素块、工作能力要素块和工作业绩要素块。
比如销售人员的工作能力要素块可以细分为以下六个考核要素：对产品性能掌握程度；知识结构及运用；谈吐；观察力和联想力；对顾客心理掌握情况；创新精神。
5.2.4 培训目标分析法
我们可以通过对培训目标进行分析来确定该职务的考核要素。培训目标实际上就是该职务从业员工被期望达到的工作能力及素质要求。这些信息都可以为拟定考核要素提供素材。
比如某公司软件工程师职务的培训目标是：熟练掌握B/S体系结构；具有详细设计能力；具有较高的编码水平。
这些培训目标实际上都涵盖了该岗位的考核要素。
5.2.5 参照法
我们可以寻找同行业其他企业同类职务的考核要素，以此作为基础，并根据本企业实际情况进行修改，从而建立起本企业该职务的考核要素。需要注意的是，虽然有些企业的职务名称相同，但实际工作却可能大相径庭。所以在参照同行企业的考核要素时，一定要注意该职务的岗位职责是否与本企业相同。
5.3 设计考核指标
在企业进行绩效考核体系设计时，绩效考核指标的设计是非常重要的，指标代表了企业对该职务的绩效导向，它会在很大程度上影响着员工未来的工作状态和工作行为。鉴于此，企业在进行绩效考核指标设计时一般都比较认真和慎重。那么，我们该如何设计一套合适的绩效考核指标呢？下面我们就以设计一套部门级管理人员的绩效考核指标为例进行介绍。
绩效考核指标一般分为三个部分，它们分别是考核要素（考核项目）、要素标志（项目内容）和考核标度（评分标准）。
5.3.1 设计考核要素
考核要素指对该职务进行绩效考核时的考核内容，是考核的基本单位。比如对于部门级管理干部我们可以通过工作能力、工作态度和部门业绩三个方面进行绩效考核。
这三方面的考核可以分解为11个考核要素：工作能力：业务管理能力、组织管理能力、综合管理能力、工作开创能力、培养下级；工作态度：工作责任心、工作主动性、组织纪律性、服务配合性；部门业绩：内部管理情况、履行部门职责情况；这些考核要素是根据企业绩效分析的结论得出的，对于常见职务的考核要素可以参考同行业其他企业同类职务的考核要素。
5.3.2 设计要素标志
我们在设定该职务的考核要素之后，要对该要素的具体内涵和关键点进行解释，这种解释性语句就是要素标志。比如上述11个考核要素的要素标志分别是：（1）业务管理能力？具有胜任本职工作的专业知识和工作技能；具有胜任本职工作的专业经验和分析判断能力；熟悉岗位所需的有关国家政策法规和公司工作要求。
（2）组织管理能力？合理安排使用人才，处事公正，不搞亲亲疏疏；善于调动下属的积极性和创造性，严格管理和考核，奖罚分明；有效指导下属工作，提高工作质量和效率。
（3）综合管理能力？胜任本职工作的计划和协调能力；具有胜任本职工作的文字和口头表达能力；具有处理实际问题的判断能力和应变能力。
（4）工作开创能力？善于发现工作中的薄弱环节并不断改进自己和下级的工作；善于解决困难，打开工作新局面；善于把握工作方向，积极制定工作目标和改进措施及提出合理化建议。
（5）培养下级？积极培养下级，给下级以锻炼发展机会。
（6）工作责任心？对工作认真负责，敬业敬岗，忠于职守；坚持原则，按规章办事；严于律己，任劳任怨，不乱发议论和牢骚。
（7）工作主动性？积极主动的开展本职工作；对分配的工作不讲条件，勇挑重任；工作不扯皮，不推拖，不敷衍了事。
（8）组织纪律性？服从管理，听从指挥；保守公司机密；无迟到、早退、旷工和电话闲聊。
（9）服务配合性？立足岗位热情提供周到的服务；同事间相互配合、理解和支持；具有全局组织观念，不拨弄是非和自行其事。
（10）内部管理状况？基础建设（管理规章健全、工作程序明了、档案完备）
？团结纪律（遵守纪律、严格执行规章制度、保守公司机密、部门内团结精神）
？服务配合（热情提供优质服务、积极与其他关联部门配合）
？开拓创新（善于发现工作中的薄弱环节，开拓创新打开部门新局面）
？工作效率
（11）履行部门职责情况？完成部门年初安排的工作目标？完成部门的日常工作情况？部门工作的整体状态（是否和谐有序、积极向上）
？部门的服务质量？职能管理部门对公司发展的参谋作用要素标志从内涵上分可以分为客观评价、主观评价及半客观半主观评价。
考核要素“组织纪律性”中的要素标志就属于客观评价。“服从管理，听从指挥；保守公司机密；无迟到、早退、旷工和电话闲聊。”这些都是可以客观衡量的指标。
而有些考核要素就无法设定客观评价的要素标志，只能设定主观或半主观评价的要素标志。
比如考核要素“综合管理能力”中的要素标志就是主观评价。“胜任本职工作的计划和协调能力；具有胜任本职工作的文字和口头表达能力；具有处理实际问题的判断能力和应变能力……”很难有客观的标准进行衡量。
为了提高绩效考核的准确性，在进行要素标志设计的时候，在准确的前提下尽量设计为客观评价。
要素标志从形式上分可以分为设问式、指导式、短语式、评定式及测定式等。本例中的要素标志多为指导式和设问式。
5.3.3 设计考核标度
考核标度是指考核要素或要素标志的程度差异与状态的顺序和刻度。考核标度可分为水平标度和状态标度两类，考核标度可以分为量词式、等级式、数量式（连续区间型和离散点标型）、定义式等等。比如比较常见的五分制“54321”就是数量式（离散点标型）；“很好 较好 合格 较差很差”就为量词式。
下面就是完整的部门级管理人员绩效考核指标，绩效考核指标并不是最终的绩效考核用表。
最终的绩效考核用表还需要增加一些其他辅助项目，比如评语、权重、分值换算等等。
项目评价内容评分标准54321工作能力业务管理能力1.具有胜任本职工作的专业知识和工作技能；2.具有胜任本职工作的专业经验和分析判断能力；3.熟悉岗位所需的有关国家政策法规和公司工作要求。
强较强一般较差差组织管理能力1.合理安排使用人才，处事公正，不搞亲亲疏疏；2.善于调动下属积极性创造性，严格管理和考核，奖罚分明；3.有效指导下属工作，提高工作质量和效率。
强较强一般较差差综合管理能力1.胜任本职工作的计划和协调能力；2.具有胜任本职工作的文字和口头表达能力；3.具有处理实际问题的判断能力和应变能力。
强较强一般较差差工作开创能力1.善于发现工作中的薄弱环节和不断改进自己和下级的工作；2.善于解决困难打开工作新局面；3.善于把握工作方向，积极制定工作目标和改进措施及提出合理化建议。
强较强一般较差差培养下级积极培养下级，给下级以锻炼发展机会。
好较好一般较差差
项目评价内容评分标准54321工作态度工作责任心1.对工作认真负责，敬业敬岗，尽忠职守；2.坚持原则，按规章办事；3.严于律己，任劳任怨，不乱发议论和牢骚。
好较好一般较差差工作主动性1.积极主动地开展本职工作；2.对分配的工作不讲条件，勇挑重任；3.工作不扯皮，不推拖，不敷衍了事。好较好一般较差差组织纪律性1.服从管理，听从指挥；2.保守公司机密；3.无迟到、早退、旷工和电话闲聊。好较好一般较差差服务配合性1.立足岗位热情提供周到的服务；2.同事间相互配合、理解和支持；3.具有全局组织观念，不拨弄是非和自行其是。
好较好一般较差差部门业绩内部管理状况1、基础建设（管理规章健全、工作程序明了、档案完备）
2、团结纪律（遵守纪律、严格执行规章制度、保守公司机密、部门内团结精神）
3、服务配合（热情提供优质服务、积极与其他关联部门配合）
4、开拓创新（善于发现工作中的薄弱环节，开拓创新打开部门新局面）
5、工作效率好较好一般较差差履行部门职责情况1、完成部门年初安排的工作目标2、完成部门的日常工作情况3、部门工作的整体状态（是否和谐有序、积极向上）
4、部门的服务质量5、职能管理部门对公司发展的参谋作用好较好一般较差差。
5.4 对考核指标进行赋值
赋值是绩效考核量表设计的最后一个环节。赋值是根据绩效考核要素（考核项目）、要素标志（考核项目内容），并结合各要素和标志的权重（各考核项目及项目内容的重要性）
……制定出的考核标准分值。
赋值的方法多种多样，选择一种适合的方法非常重要，否则会影响到整个绩效考核体系的客观性和公正性。另外，不合理的赋值也会使考核客体（被考核人）降低对绩效考核科学性的认同。
这里我们介绍几种常用的赋值方法，它们是：加减赋值法、相对赋值法、二次赋值法及统计赋值法。
5.4.1 加减赋值法
采用加减赋值法首先要设定一个标准分值，这个标准分值可以是最高分值，也可以是及格分值。
如果标准分值为最高分值，实际上对考核指标的赋值只能用“减法”；如果标准分值为及格分值，则根据被考核人与及格指标的差异，超过部分赋值用“加法”，不合格部分赋值用“减法”。
比如对管理人员“组织纪律性”考核要素而言，可以有以下三个要素标志，核要素：组织纪律性最高分值：20分要素标志评分标准1.服从管理，听从指挥；出现一次扣5分；2.保守公司机密；出现一次扣8分；3.无迟到早退旷工和电话闲聊。迟到或早退一次扣1分；电话闲聊一次扣2分；由于标准分值设置为“最高分值”，所以这里的“评分标准”中使用的是“减法”赋值法。
在使用加减赋值法时，须注意要素标志要使用陈述语句。如果标准分值使用的是最高分值，那么要素标志在语句描述上应代表对该要素的最高要求。
另外，加减赋值法适用于要素标志能够客观衡量的考核量表。对于一些主观衡量的考核量表使用该赋值方法会引起被考核人与考核人对分值的争执。
5.4.2 相对赋值法
相对赋值法的特点是不以考核的客观标准来赋值，而根据组织中全体考核对象的实际情况来赋值。比如对于绩效最高的员工我们可以给他满分，绩效最低的员工给予最低分，其他员工在此区间内进行排序。比如，最近几年高考成绩的“标准分”，就是应用了相对赋值法。
相对赋值法既可以应用于客观衡量的考核量表，也可以适用于主观衡量的考核量表。
对于客观衡量的考核量表，我们可以对考核要素的实际客观数据进行一定的转换，从而更加客观的显示出被考核人的真实绩效状况。比如考核生产工人“产品合格率”这个考核要素，我们可以设置满分为5分，并制定出如下评分标准。
5.4.3 二次赋值法
二次赋值法适用于主观衡量的考核量表。二次赋值法顾名思义就是考核人对考核要素进行两次赋值，但这两次赋值的范围是不同的。
比如在第一次赋值时，考核人为被考核人赋分为“良好”（10分-12分之间），然后再在“良好”中选择“上、中、下”，分别代表10分、11分、12分。这种做法可以让考核人尽可能客观地去评价这些主观指标。
比如对行政领导干部“事业心”考核要素的考核，就可以采用二次赋值法考核要素要素标志一次赋值二次赋值责任心缺乏理想、工作敷衍、责任心差E上中下理想浅薄、工作马虎、责任心不强D上中下有一定理想、工作尚努力、责任心一般，满足于完成日常的工作C上中下有理想、有抱负、工作勤奋、责任心较强B上中下有远大的理想和抱负，工作一丝不苟，勇于承担责任A上中下采用二次赋值法时，如果能够将全体被考核人就同一项考核要素进行对比考核，效果会更好。
5.4.4 统计赋值法
统计赋值法适用于主观衡量的考核量表。统计赋值法的目的也是为了提高对主观衡量的考核要素考核的公正性。我们常见的360度考核，就采用了统计赋值法。
统计赋值法的最大特点是考核人多于一人（或考核人在不同的时间内考核多次），考核人不仅局限于被考核人的直接上级，可能还包括被考核人的主管上级、项目负责人、同事及企业内部服务对象。
不同的考核人的考核结果可以占有不同的权重，最后经过统计，就可得出被考核人的考核成绩。比如对销售人员“工作成绩”的考核，我们可以分为初评和复评两次，初评由销售组长进行，复评由部门经理进行。
复评（部门经理）
54321成绩权重成绩权重总分工作成绩年度目标实现超额完成较好完成基本完成主要部分完成大部分未完成30%70%工作质量高质量比较好一般尚能接受不能接受30%70%工作改善情况显著改善较大改善改进一些稍微改进没有改善30%70%客观贡献对公司贡献很大对公司有较大贡献对部门有很大贡献对部门有较大贡献对部门贡献较小30%70%在使用统计赋值法时，要注意使不同考核的权重尽量的合理。如果有“员工自评”一项，一般不对员工自评成绩进行统计。
除上述介绍的四种典型的赋值方法以外，还有很多其他的赋值方法。各类赋值方法没有最优和最差之分。在选择使用时，要注意结合企业绩效考核的实际，尽量让考核人和被考核人对赋值的客观性和公正性满意。
5.5 加权设计
绩效考核指标设计的准确与否直接影响着绩效考核的客观性和公正性。在我们设计完考核要素（考核项目）、要素标志（考核项目的内容）及考核标度（评分标准）之后，有时需要对考核要素和要素标志进行加权处理。
在进行绩效考核指标设计时，我们会发现，有些职务的考核要素之间的重要程度是不同的，如果我们对这些考核要素按照同等重要程度进行考核，这样势必就无法准确的反映出员工的真实绩效。为了解决这个问题，我们需要对考核要素及考核要素中的要素标志进行加权处理。加权的目的就是为了区分各考核要素之间或各要素标志之间的不同权重。对绩效考核指标的加权处理能够有效地提高指标准确性，同时也让考核客体（被考核人）了解到了哪些因素是改进绩效的重点。
一般来讲，加权设计可以通过以下四种方法进行：排序加权法、对偶加权法、倍数加权法和AHP加权法。我们以营销员的六项考核要素为例，具体了解一下如何对考核指标进行加权设计。
考核要素要素标志A品德素养事业心和进取心责任心真诚B工作实践资料准备推销次数及时间运用（心理承受）
C智力素质对产品性能掌握程度知识结构及运用（现金意识）
D推销技巧谈吐观察力、联想力对顾客心理掌握情况创新精神E销售量产品销售数量顾客对推销员满意程度F信用人际关系顾客对产品印象。
5.5.1 排序加权法 排序加权法是最简单、最常用的加权方法。首先我们根据各考核要素的重要性从大到小进行排序，比如我们可以把营销员的六项考核要素排序为：E D B F AC然后选择一个对他们赋予不同的权数，比如：E-6D-5B-4F-3A-2C-1最后再把它们按照100%进行分配即可。
排序加权法操作简单、易于使用，但这种方法只能进行等额加权，无法区分两个考核要素之间重要性的具体差异。
5.5.2 对偶加权法 对偶加权法是将各考核要素双双进行比较，然后将比较结果进行汇总比较，从而得出权重的加权方法，将六大考核要素在首行和首列中分别列出，将行中的每一项要素与列中的各个要素进行比较，比较标准如下：行中要素的重要性大于列中要素的重要性――1分行中要素的重要性小于列中要素的重要性――0分比如行中A要素的重要性与列中各要素重要性进行比较，结果为：01000比较完后，对各要素的分值进行统计，即可得出各考核要素重要性的排序。
对偶加权法与排序加权法一样，只能进行等额加权，无法区分两个考核要素之间重要性的具体差异。与排序加权法不同的是，对偶加权法更适合于考核要素数目繁多的情况下使用。
5.5.3 倍数加权法
倍数加权法首先选择出最次要的考核要素，以此为1。然后将其他考核要素的重要性与该考核要素相比较，得出重要性的倍数，然后在进行归一处理。
用2六项合计倍数为1.5+2+1+3+5+2=14.5，故各项考核要素权重分别为1.5/14.5、2/14.5……1/14.5、3/14.5、5/14.5和2/14.5。最后换算成百分数即为各考核要素的权重。
倍数加权法的优点在于它可以有效的区分各考核要素之间的重要程度。另外，我们也可以不选用最次要考核要素，而选用更具代表性的考核要素为基本倍数。
5.5.4 AHP加权法
AHP加权法也称层次分析加权法。这种方法可以更好的降低加权设计中的不确定因素，当然操作也更复杂。
首先建立评判量化等级表比较情况比较结果量化两个指标同等重要同等重要1据经验一个指标比另一个指标稍微重要略微重要3据经验一个指标比另一个指标更为重要更为重要5事实证明一个指标比另一个指标更为重要确实重要7理论经验与事实均表明其中一个指标比另一个明显重要绝对重要9两个指标比较的情况介于上述相邻情况之间，并需要折衷取中间值2＼4＼6＼8对于营销员的六大考核要素，如果我们认为A比B稍微重要时，则在B行A列交叉处给B记2，在A行B列交叉处给A记1/2。这样我们就可以编制出考核指标权重确定否则就是有计算错误。
5.6 怎样对考核量表进行检验
在绩效考核指标设计完成之后，为了防止指标在设计过程中产生偏差、我们有必要对指标进行检验。严格地讲，指标检验分为有效性检验、客观性检验、区分性检验、独立性检验、权重检验、准确性检验、赋值合理性检验等。在实际操作中，企业可以根据自己的实际情况，对自己所关心的几个方面进行检验即可。
检验要建立在一定的数据之上，没有数据的检验是没有意义的，所以在企业正式运行绩效考核体系之前，首先进行一次试运行是非常有必要的。通过试运行，可以及早的发现问题……解决问题。
绩效考核试运行可以在全体员工中进行，也可以选择一部分员工进行。如果企业规模不是很大，我们建议在可能的条件下，让尽量多的员工参与进来。这是因为：更全面的收集大家的意见；通过试运行后的讨论等活动，可以让员工（被考核人）认同绩效考核的形式与结果；管理者（考核人）有了操作绩效考核的实际经验，可以防止以后绩效考核中的误差。
绩效考核试运行与正式运行操作相同，唯一的区别是试运行的成绩不与员工的任何利益挂钩……这里我们仅介绍常用的几个检验：客观性检验、区分性检验、权重检验及赋值合理性检验。
5.6.1 客观性检验
如果一项考核指标越能抗拒考核者的主观因素影响，我们就说这项考核指标越具有客观性。
对于一些主观衡量的考核指标，客观性检验更为重要。我们不能企求不同的考核人对同一位被考核人得出完全相同的考核结论，但我们仍然希望其间的差距不要过大。
如果一项考核指标具有良好的客观性，那么对于不同的考核人，采取同样的考核方法对同一被考核人进行同一项考核，考核的结论不应该有太大的差异。所以，客观性检验的最好方式是让不同的考核人考核同一位被考核人。在现实操作中，不同考核人的选取是非常重要的，我们不能选对被考核人工作不太了解的人作为考核人，虽然他可能是公司的高层领导。
比如对于营销人员“品德修养”考核要素的考核，我们可以找以下三类人进行：直接上级？同一部门的同事？与他有业务往来的其他部门的同事我们回收的数据进行整理和统计，品德修养最高分：5分考核人事业心和进取心责任心真诚直接上级445同事甲324同事乙435业务部门甲435业务部门乙354从上述汇总我们可以发现，不同的考核人对同一考核人“事业心和进取心”、“真诚”这两项评价比较一致，对“责任心”评价相差较大。
造成这种情况可能的原因是：不同的考核人对“责任心”有不同的理解；不同的考核人对“责任心”分值的衡量标准不同。
为了解决这个问题，我们有必要对“责任心”作出更加准确的定义，并制定出更加具有操作性的标准。
比如我们可以把“责任心”细化为：每月月初工作计划切实可行；能够按工作计划完成任务；承诺的事情能够按时完成。
这样更有利于大家对“责任心”的理解。
5.6.2 区分性检验
0A=（5+5+4+4+4）/5=4.4B=（3+2+2+1+0）/5=1.6Q=（A-B）/M=（4.4-1.6）/5=0.56区分度Q值等于0.56这说明区分度相当好。
对于某些主观衡量的考核指标，区分度小是正常的。比如对于机关干部“政治觉悟”的考核，虽然区分度小，但我们也不能够因此而改变要素标志。
5.6.3 权重检验
在考核指标中，对不同的考核要素及（或）要素标志都要进行加权处理，各考核要素及要素标志的不同权重代表着考核导向，即员工（被考核人）未来的努力方向。如果权重设置不当，就会对员工产生错误的引导。
常见的权重检验有两种方法：方法一：排序对比法将每位员工的考核结果从高到低依次排序，另外依照各主管经理的经验，对员工进行综合评价，再进行一次从高到低的排序。主要比较这两个排序之间的差别。
如果两个排序基本吻合，则说明考核结果与人们所设想的结果相同。如果不吻合，就要将各考核要素分别提出，根据各考核要素再分别进行一次排序。如果在这两组排序中，各考核要素与主管经理经验的排序基本相同，则说明是考核权重出现了问题。
方法二：咨询对比法将该岗位有相当工作经验的员工、管理者及专家组成一个咨询小组。向小组的每位成员发放一份该岗位各考核要素的清单，让每位成员独立的填写各考核要素的权重。
回收统计后，计算出各考核要素权重的平均值，将该平均值与线性考核要素权重相比较，差异较大的部分，就是要进行修改的部分。
5.6.4 赋值合理性检验
赋值合理性检验比较简单，对于等级记分的考核要素，只要做到不同考核要素不同等级的差额比率相同即可。加减赋值的赋值合理性检验主要依据考核人和被考核人对加减项分值的认同程度。如果认同差异较大可以召开相关会议，使大家取得一致。
指标检验在绩效考核设计中是一项非常重要的工作，上述介绍的几个方法是一些常用方法……但绩效考核的指标检验不仅仅局限于上述介绍的几种方法，我们可以在绩效考核设计实践中……根据具体情况，采用不同的方法进行。
