19.1 预则立，不预则废
薪酬设计凡事预则立，不预则废。在我们研究薪酬管理之前，先来筹划一下，企业应该坚持哪些原则？如何使薪酬管理工作畅然无阻？薪酬设计可以使你保持清醒的头脑而不迷失方向……
在中国民间，流传着这样一个故事：一个老人，依靠自己的努力挣下了一份颇丰的家产。老人有两个儿子，大儿子温厚朴实，二儿子聪明伶俐。老人想把管理这个家的任务交给两个儿子，自己安度余年。但是，交给谁呢……一天傍晚，老人将两个儿子叫到跟前。
“明天，你们去山上砍柴，以准备好过冬的柴禾。”
两个儿子答应着离开了。
老大想，砍柴有什么难的，想也没想就回屋睡觉了。
老二则不然，他把斧头磨了又磨，直到自己满意为止，又修好了背篓，准备了一天的干粮和水，一切就绪才安心地睡觉了。
第二天傍晚，老人发现两堆柴禾堆靠在墙角，一堆很小，而另一堆又大放得又很整齐。大儿子累得筋疲力尽，早回房休息了；二儿子则坐在院子里修补用破的背篓。
老人的脸上露出了笑容。
猜猜看，他将管家的任务交给谁了？
故事虽然简单，但是，它告诉了我们这样一个道理：做任何事情，不论它有多么简单，都应该事先制定一个计划，预测将会发生的情况，然后做好充分的准备工作，这样才能做到万无一失。
同样，在我们步入薪酬管理之前，也需要仔细地想一想，问一问自己：？我们的工作应遵循哪些原则？
？薪酬管理过程中会遇到哪些问题？该如何采取有效措施解决它们？
？有没有可以参考的、比较合理的薪酬管理的模式？
？本企业处于什么样的成长阶段？
？最适合本企业发展阶段的薪酬管理应该具有哪些特点？
？目前本企业的薪酬总额占总成本的比例是多少？
？现行的薪酬制定中，哪些已与企业的实际情况不相适应？
？如何才能更好地、更顺利推行新的薪酬制度？
不要小看这样的思考过程，当你认真地分析了每一个问题之后，你会在头脑中形成一个薪酬管理的清晰的轮廓，每一个环节，每一个步骤，你都了如指掌。接下来的事情，就是满怀信心地推行你的薪酬管理的方案吧。
基于以上考虑，本章中我们将向您介绍薪酬管理的原则、管理的模式、企业的成长阶段以及薪酬预算等一系列问题，使您在薪酬管理工作中一帆风顺、畅通无阻！
19.2 薪酬管理的原则
“目前，国内的彩电市场竞争很激烈，怎样才能战胜对手，提高市场占有率呢？”总经理在不停地思索着，一个崭新的销售计划逐渐形成了。但是，谁能担此重任呢？交给小李吧，他业务素质高、能力强，而且有开拓市场的丰富的经验。
总经理走进办公室，突然发现办公桌上平整地放着一份辞呈―小李交来的辞呈。怎么会这样……他到公司工作还不到五年，由于业绩突出，已被提到销售部副经理，待遇不错……为什么要辞职呢？
总经理找来人事部经理。“虽然小李的薪酬不低，但那是与企业内部的员工相比而言。与其他企业的销售部经理相比要差很多。并且上月他超额完成了销售任务，却未获得任何奖励。我想，可能是这些原因使他想辞职的。”
总经理不禁恍然大悟……作为企业的高层主管，你是否也曾有过类似的经验？得力的助手要辞职，这对于一个高层主管来说，会有一种被砍去臂膀的感觉。但是，事情发生之前，你考虑过你的薪酬制度能否留住你身边的人才吗？企业内的员工之间，薪酬是否公平？与其他企业相比，薪酬是否具备竞争性？
如果你的答案是否定的，那么，你就不是一个合格的管理者。
如果你曾经想过这些问题，但是尚未采取有力的措施，那么，你的优柔寡断将使你失去最优秀的人才。因为，只有那些仅希望保住自己的职位和薪水的平庸的员工才会留在你的身边。
素质较高、能力出众想干一番事业的优秀的员工将选择更适合自己发展的、能体现自身价值的企业。
如果你已经认识到问题的严重性，那么还是让我们来仔细地分析一下，在薪酬管理的实践中……到底应遵循哪些原则才能留住优秀的员工？
19.2.1 公平性
企业员工对薪酬的公平感，也就是对薪酬发放是否公正的认识与判断，是设计薪酬制度和进行薪酬管理时首要考虑的因素。
19.2.2 竞争性
竞争性是指在社会上和人才市场中，企业的薪酬标准要有吸引力，才足以战胜竞争对手，招到企业所需的人才，同时也才能留住人才。
19.2.3 激励性
激励性是指要在内部各类、各级职务的薪酬水准上，适当拉开差距，真正体现薪酬的激励效果，从而提高员工的工作热情，为企业作出更大贡献。
19.2.4 经济性
提高企业的薪酬水准，固然可以提高其竞争性与激励性，但同时不可避免地导致企业人力成本的上升。因此，薪酬水平的高低不能不受经济性的制约，即要考虑企业的实际承受能力的大小。
19.2.5 合法性
合法性是指企业的薪酬制度必须符合现行的政策与法律，否则将难以顺利地推行。
在薪酬管理的过程中，要综合考虑以上原则，灵活地制定出最有效的薪酬方案，为企业的发展吸引到最优秀的人才，使其在众企业之林中傲然挺立！
19.3 薪酬管理要公平
相传唐高祖李渊曾率军攻占隋朝的霍邑，当时所率的军队中有一部分是应募的奴隶。战争打得十分激烈，双方均有较大的伤亡。
后来，李渊又命人召募新兵，作为增援军赶赴战场。增援军中也有相当一部分是奴隶。由于后续军队的及时赶到，大大改变了双方力量的差距。又经过了一夜的激战。终于夺取了霍邑城。
占领城池之后，李渊决定召开庆功会，赏赐那些立下战功的将士。这时，一位大臣奏到。
“随军之奴隶本为不贱之人，不宜论功行赏。”李渊坚决地说，“矢石之间，不辨贵贱；论勋之际，何有等差？宜并从本勋授。”
意思是说：“冒着刀枪箭矢打仗的时候并没有分贵贱，为什以论功行赏的时候要分高低等级呢？当然应该一律按本人的功劳行赏。”
这个小故事中体现的就是奖赏之中的公平原则。虽然李渊对应募的奴隶同样论功行赏的做法是为了争取民心，为他以后的夺取天下打下基础，但是，其行为本身却很值得我们学习。作为企业的高层主管，应该同样懂得：公平的赏罚也是取得员工的信任、争取员工支持并为企业做出更大的贡献的基础。
当员工为企业而努力工作、业绩突出，不论他是企业的骨干，还是一般的员工，也不论他以前曾有过什么过错，都应该公平地给予奖励。
对于在同一个部门工作的员工，如果他们为企业做出的贡献大小相同，且其他因素也相近……那么就应该付给他们相同或相近的薪酬水平。这样，员工才不会抱怨企业的薪酬制度不公平……才不致于影响士气。
一般说来，薪酬的公平性可以分为以下三个层次：
19.3.1 外部公平性
即同一行业同一地区或同等规模的不同企业中类似职务的薪酬应基本相同。因为此类职务对员工的知识、技能与经验要求相似，付出的脑力和体力也相似，薪酬水平应大致相同。
19.3.2 内部公平性
即同一企业中，不同职务的员工所获得的薪酬应正比于其各自对企业做出的贡献，使员工不致产生薪酬不公平的感觉。
19.3.3 个人公平性
即同一企业中占据相同职位的员工，其所获得的薪酬应与其贡献成正比；同样，不同企业中职位相近的员工，其薪酬水平也应基本相同。
为了保证企业薪酬制度的公平性，企业的高层主管应注意以下几点：企业的薪酬制度要有明确一致的原则作指导，并有统一的，可以说明的规范作依据。
？薪酬制度要有民主性与透明性。当员工能够了解和监督薪酬政策与制度的制定和管理，并能对政策有一定的参与和发言权时，猜疑和误解便易于冰释，不平感也会显著降低。
？企业主管要为员工创造机会均等、公平竞争的条件，并引导员工把注意力从结果均等转到机会均等上来。如果机会不均等，单纯的收入与贡献比相等并不能代表公平。
想一想，你的薪酬制度是否公平？如果其中存在着不公平的成份，切莫犹豫，着手对之加以调整，因为员工的眼睛也是“雪亮”的！
19.4 竞争性的薪酬
人才招聘会现场，应聘者云集。
每一个招聘单位都将有关本单位的介绍及应聘标准贴于最显眼的地方，其中当然少不了薪酬水平的许诺。
忙碌的应聘者们的心目中理想的薪酬标准是什么呢？带着这个问题，我们走访了北京大学的一位前来应聘的毕业生。“在当今时代，知识资本、知识经济的概念颇为流行，这也说明了人们对于知识、人才的理解与重视。”这位大学生坦率地说；“我选择单位的首要考虑是薪酬水平，一来体现知识资本的价值，二来企业提供的薪酬水平较高也说明该企业有良好的发展前景和竞争实力。我更愿意到这样的企业中去工作，去实现自己的理想。”
虽然这位莘莘学子的话听起来不免有点书生气，但是，从中我们却能悟出些道理。一个企业……要想得到自己需要的高素质的人才，并使他们真正地为企业所用，充分挖掘其潜在的人力资源，就必须为他们提供高于同行业其他企业的薪酬水平。这样，才能保证薪酬具有竞争力。
如果，企业制定的薪酬水平较低，那么必然在与其他企业的人才争夺中处于不利地位，优秀的人才将与企业无缘。并且，企业内的员工也会在其他企业高额的薪水的诱惑下，产生不满情绪以致工作热情下降，甚至会辞职，另就“高枝”。
因此，在制定薪酬制度的时候，不妨先暗中“刺探”一下同行业的其他企业，尤其是实力相当的竞争对手，以及虽属不同行业但与企业在同一人才市场上争夺人才的企业的薪酬水平，然后使本企业的薪酬标准稍高一些。
千万不要小看这高出的一点。在其他条件如：工作环境、工作条件、劳动强度等相近的情况下，人们最看重的恰恰是这“一点”，这高出的“一点”简直可以起到“一两拨千金”的妙用！不信就试试看！
当然，究竟应将本企业摆在市场价格范围的哪一段，要视本企业的财力、所需人才的可获得性的高低等具体条件而定。
王刚是一家建筑公司的人事经理，他的招聘对象是三名打字员。我问他：“你认为企业所提供的薪酬标准是否高于同行业其他企业的标准？”“不，我们的薪酬水平不是高于，而是与其他企业打字员的薪酬的平均标准持平。因打字员很多，我们很容易招到足够的打字员，没必要提供更高的薪酬。”
如果企业所需的人才属于技术型劳动力，且供给量有限，那么就应该使薪酬水平高于其他企业。即使所需的是普遍劳动力，供给量丰富，也应使企业的“开价”至少不低于市场平均水准。这样才能使薪酬具有竞争力。
19.5 激励性的薪酬
4点钟刚过，公司的员工们便三三两两地走出来，有的说去跳舞，有的说去看录相。
只有新来的李小洋还认真地坐在电脑旁修改未做完的表格。
“小李，走吧，咱们一块儿去买衣服。”
“别干了，你拼死拼活地干得再多，薪水也高不到哪儿去。”
“看咱们的处长先生，一个月也没比咱多拿多少的。”
“瞧瞧人家小王，真是跳到‘金窝窝’中去了，原来在咱们这儿当个处长，现在虽然只是个科长，可薪水却高出了一大截儿”。
“干多干少也没多大差别！”
“……”
这些活象是抱怨，其中又透着些许的无奈。如果你是这家公司的总裁，你最先想到的是什么……责怪员工们没有敬业精神吗？
惩罚他们没有按时上下班，违反了企业的规章制度吗？
还是责怪他们没有以身作则、没有为新来的员工作一个好榜样呢？
如果你想的仅是这些，那么你就应该首先问自己一个问题：我能否称得上是一个合格的总经理？
如果你仍然很自信地认为自己算得上是一个合格的总经理的话，你应该认识到这一点：你需要仔细地调整你的薪酬制度了，因为它不具有激励性。
在一个企业内部，各级不同的职务之间的薪酬水平应当有一定的差距，从而不断地激励员工掌握新知识，提高业务能力，创造出更佳的业绩。因为当他们因业绩突出而被晋升时，将获得高出现在职位很多的薪酬水平。
除此之外，适当地拉开不同职务之间的薪酬差距，还可以吸引其他企业，有时甚至是竞争对手中的优秀人才到本企业来工作，不仅增强了自身的实力，而且消弱了对方的竞争力，从而使本企业在竞争中处于有利地位，不断扩大规模，不断成长。
具有激励性的薪酬可以增强员工的责任感，并调动他们的积极性和工作热情，创造一种奋发向上、积极进取的企业氛围。同时，在这样一种氛围下，企业会不断成长为著名的管理学家彼得？圣吉在《第五项修练》中所提出的“学习刑组织”。
相反，如果企业内部不同类别、等级的职务之间薪酬差距相差不大，不足以产生足够的吸引力，员工便失去了奋斗的目标。优秀的、能力出众的员工不甘于埋没自己的才华，常常会辞职而去。而那些没有辞职的员工多半工作的积极性也不高。
调整一下你的薪酬制度，无需大改，只需适当地拉开职务间的薪酬差距，让员工看到希望，看到奋斗的目标与方向。
相信，当你的薪酬制度更具激励性之后，方才的那一幕将不再出现。相反，如果你在下班的时间过后悄悄走近员工的办公室，你会发现，他们仍在埋头工作……
19.6 最少的钱办最多的事
某机电公司因资不抵债而被迫宣布破产，消息传来，人们为之震惊。
该公司成立已经整整10年了。自创业初始，发展速度一直较快。到今年5月份，按规模来说，虽不是龙头老大，也是稳列前5名。为什么短短6个月的时间就落到这种地步？
记得去年11月份，该公司吞并了几家小公司。为了扩大规模，在全国各大院校招聘了近700名大学毕业生，其薪酬水平之高，使应聘者趋之若骛。应聘成功者神彩飞扬，落选者自叹命薄。
谁会想到，事情变化得这样快？
该公司的总裁在接受记者采访时说：“公司弄到这样地步，原因有很多。但是，最根本的一点是负债规模过大，严重超出公司的承受能力。”“其实，公司的年利润即使破产之前在同行业中也居前列，但年支出的数额接近利润额。最大的一项支出是员工的薪酬，接近总支出的2/3。”
从总裁的反思之语中，我们是不是可以吸取一些教训？该公司盲目扩大规模，而且为了吸引应聘者，设定了过高的薪酬水平，这必然导致企业负担过重。然而员工的薪酬一般说来是具有刚性的，短期内若缺乏合理的措施难以降低，为了支付高薪，公司不得不向银行借款，使得债务规模超过公司的承受力。
因此，企业在确定薪酬标准时，不能不考虑自身的负担能力。如果企业尚处于成长阶段，规模还不大，应该避免在竞争中与实力较雄厚的对手短兵相接。聪明的做法是探寻一条新的发展道路，使企业在保持自身实力的基础上获取最大收益。
当然，企业的高层主管在考察人力成本时，不能仅看薪酬水平的高低，还要看员工的绩效水平。实际上，员工的绩效水平对企业产品竞争力影响会大于成本因素。
此外，人力成本的影响还与行业的性质及成本构成有关。
劳动密集型行业中，人力成本在总成本中的比重可高达70%。这时，薪酬水平稍有提高，会使企业的负担明显加重，但在技术密集型行业中，人力成本却只占成本的8%～10%，而企业中科技人员的工作热情与革新性，却对企业在市场中生存与发展起着关键作用。
如果您的企业属于高科技产业，人力成本在总成本的比重较小，那么将注意力集中于提高员工的士气和绩效上来，而不必去锱铢计较薪酬的高低。
但是，假如您的企业中，员工很多，那么，要时刻关注薪酬水平，切不可使之超出企业的承受能力。
我们的原则是：最少的钱办最多的事。
19.7 合理的薪酬模式
“员工更关心基本薪资、奖金、津贴、还是福利？”
“能否降低基本薪资的水平，而相应提高其他项目的标准？”
基本薪资降低，会不会影响员工的工作热情？
“在员工的心目中，奖金重要还是不表现为现金的福利更受欢迎？”
“如何才能将基本薪资、奖金、福利以及津贴几个部分合理地组合起来，从而实现最佳的效果？”
“有没有较为适用的模式可供参考？”
“……”
总经理坐在办公桌旁，一边吸着烟，一边紧锁眉头思考着这些问题。
去年员工的流动率比往年增加了10个百分点，有3个很有发展潜力的业务骨干提出了辞职的要求。而且市场上对优秀人才的争夺日益激烈。所有这些都迫使总经理不得不想一想，该如何调整企业的薪酬结构，增强薪酬对员工的吸引力，稳住企业的优秀人才。
总经理该怎么办？还是让我们先来分析一下薪酬的各个组成部分所具有的特征吧！
图中的横坐标代表刚性，即不可变性；纵坐标代表差异性，即薪酬各部分在不同员工之间的差别程度。将整个坐标平面分为五个部分，形成五个区域。
基本薪资处于第Ⅰ象限的基本薪资，属于高差异性和高刚性。也就是说，在公司内部，员工之间的基本薪资差异是明显的，而且一般能升不能降，表现出较强的刚性。
奖金处于第Ⅱ象限的奖金，属于高差异性和低刚性。即由于员工的绩效、为企业做出的贡献相差较大，所以奖金表现出高差异性。而且，随着公司经济效益和战略目标的变化，奖金也要不断调整，表现出低刚性。
保险处于第Ⅲ象限的保险，其成分较复杂。如医疗保险是低差异、高刚性的；而养老保险则是高差异，高刚性的。
福利处于第Ⅳ象限的福利，是人人均可享受的利益，而且不能轻易取消，因而是低差异、高刚性的因素。
津贴处于中心的津贴，种类比较多，有的是低差异、高刚性的，有的则是高差异、低刚性的。
员工的薪酬模式的设计，就是将上述几个组成部分合理地组合起来。您是更多地采用薪资形式呢，还是更多地采用奖金形式，或更多地加大福利保险的投入呢？
这里，有三种模式可供您选择：
19.7.1 高弹性模式
这种模式，薪酬主要是根据员工近期的绩效决定。如果某段时期员工的工作绩效很高，那么所支付给他的薪酬也相应地提高；如果在某段时期内，由于员工的积极性降低，或是其他个人因素而影响了工作绩效，那么就支付较低的薪酬。
因此，不同时期，员工薪酬起伏可能较大。
也许根据以上的介绍，您已经猜到，在高弹性模式下，奖金和津贴的比重较大，而福利、保险的比重则较小。而且在基本薪资部分，常常实行绩效薪酬（如计件薪酬）、销售提成薪酬等形式。这种模式具有较强的激励功能，但是，员工缺乏安全感。
如果您的员工的工作热情不高，而且人员的流动率较大，那么果断地采取这种高弹性模式，加大绩效在薪酬结构中的比重，即增加奖金津贴的比例，激励员工为企业作出更大的贡献。
张永是一家图书公司的经理，到任仅有3个月，销售额就猛增至原来的200%，成绩实在让人惊叹。他究竟有什么绝招呢？
“绝招倒是不敢当。我刚到公司时，总觉得公司上下没有什么生气。后来才知道，最根本的问题是薪酬未能充分地与销售业绩挂钩。自从增大奖金额度之后，公司员工的积极性猛增，自然这对公司和员工双方都有利。”
19.7.2 高稳定模式
这种模式，员工的薪酬主要取决于工龄与公司的经营状况，与个人的绩效关系不大。因此，员工的个人收入相对稳定。薪酬的主要部分是基本薪资，而奖金则比重很小，而且主要依据公司经营状况及个人薪资的一定比例发放或平均发放。这种模式有较强的安全感，但缺乏激励功能，而且公司人工成本增长过快，企业的负担也比较大。
目前，有许多企业仍然采取这种模式，企业的人工成本负担较重。
19.7.3 折衷模式
从其名称中，我们便可猜出其特点。这种模式既有弹性，能够不断地激励员工提高绩效；而且还具稳定性，给员工一种安全感，使他们关注长远目标。
这的确是一种比较理想的模式，它需要根据公司的生产经营目标和工作特点以及收益状况，合理地搭配。
有一些公司，管理者开始把退休金计划视为保证人才对公司保持长期忠诚的手段。因为，员工仍然关心基本薪资的水平，但与此同时，对福利保险的兴趣也在增长。所以，退休金计划将被更多地用作留住人才的有效方式，特别是当公司想极力留住人才的时候，更应该探寻多种福利模式。
如果你的公司资金实力雄厚，而且人工成本占总成本的比重较小，那么在确定薪酬水平时，不要单纯注重基本薪资而忽视了奖金的比例的增加。
根据本公司的实际情况，合理地组合薪酬的各个组成部分，使你的薪酬制度既具激励性，又能使员工具有安全感。相信你能作出最合理的选择。
19.8 薪酬计划与企业的成长阶段
三年前，两个企业同时注册。
三年后，一个发展迅速，跻身于同行业的前列；另一个则负债累累、生意惨谈，濒于破产的边缘。
何以有相同的开始，而结果却有如此大的差异？
是因为产品的销路不同、质量不同，还是经营管理的方法不同？
带着这些问题，我们曾与A公司的总经理谈过，他这样分析：“企业经营战略的选择要结合本企业的实际情况。我们成立的时间较晚，企业的发展尚处于初期，奖金实力也并不雄厚，从这一点上讲，根本无法与那些已经发展了几十年的企业相抗衡。”
“但是，我们的优势是人才，我们拥有高素质的员工，他们精力充沛，工作热情高，只要付给他们合理的薪酬，必然会激发他们的积极性，为企业的成长做出贡献。”
当谈到B公司的情况时，他说：“我对他们的情况略有了解，弄到这种地步，主要是过于着重成本的控制，以致于吸引不到优秀的人才，行事过于谨慎，放不开步子。当市场份额逐渐丧失的时候，也已经没有资金发展自己了。”
企业在制定薪酬计划的时候，要结合自己的发展阶段。
当企业处于成长阶段时，应当充分利用一切有利于发展的因素，争取迅速地增强企业实力。A公司正是认清这一点，招揽了大量的优秀的人才；B公司则裹足不前，失去了发展的有利时机。
那么，在不同的成长阶段，到底该实行何种有效的薪酬策略呢？
19.8.1 成长阶段
在那些处于迅速成长阶段的企业中，经营战略是以投资促进企业成长。为了与此发展阶段的特点相适应，薪酬策略应该具有较强的激励性，形成一个有魄力的、企业型的领导班子。要做到这一点，企业应该着重将高额报酬与中、高等程序的刺激和激励结合起来。虽然这种做法风险较大，但是，企业可以迅速成长，回报率也高。A公司的做法就是一个十分典型的例子。
19.8.2 成熟阶段
处于成熟阶段的企业，其经营战略基本上应以保持利润和保护市场为目标。因此，与此相适应，薪酬策略要鼓励新技术开发和市场开拓，使基本薪资处于平均水平，奖金所占比例应较高，福利水平保持中等。
这样，可以保证在留住优秀人才的同时，不断激励他们努力开辟新市场，为企业的发展创造新的天地。
有些企业，已经达到了相当的规模，占领了一部分市场。
但是，要想使企业的经营业绩重上一个新的台阶却比较难，尤其是当竞争对手的实力与自己相当时更是如此。这时就要采取成熟阶段的薪酬计划，争取做到稳中求变，稳中求胜，稳中求发展。
19.8.3 衰退阶段
当企业处于衰退阶段时，最恰当的战略是争取利润并转移目标，转向新的投资点。与这一战略目标相适应，薪酬策略应实行低于中等水平的基本薪资、标准的福利水平，同时使适当的刺激与鼓励措施直接与成本控制联系在一起。其中心是“收缩阵地，转移战场”。
如果你的企业从事的是“夕阳行业”，该行业的发展速度缓慢，那么这说明企业已处于衰退阶段。不过你的优势是经历了成熟阶段后，已经积累了相当数量的企业资产，既包括有形资产，如各种固定资产与流动资产，又包括诸如商标、信誉等无形资产。充分地利用它们，开发新的领域。在设计薪酬制度时，要注重成本的控制，以便保存实力，“伺机待发”。
不同的成长阶段，推行不同的企业经营战略，同时，也应该设计与各成长阶段相适应的薪酬计划。
