16.1 360度考核法操作要点
360度考核法操作指南工作是多方面的，工作业绩也是多维度的，不同个体对同一工作得出的印象是不相同的。正是根据比原理，人们在实际工作过程中开发出了360度考核法（全视角绩效考核法）。
[1]16.1.1为什么要引入360度考核我国的一些企业在进行绩效考核时，大多由上级主管人员来完成。这种考核方式由于其信息考核面较窄，难以保证考核的客观性和公正性。那么，西方先进企业又是如何进行考核的呢？工作是多方面的，工作业绩也是多维度的，不同个体对同一工作得出的印象是不相同的……正是根据此原理，人们在实际工作过程中开发出了360度考核法（全视角绩效考核法）
……该方法通过不同的考核者（上级主管、同事、下属和顾客等）从不同的角度来考核，全方位……准确地考核员工的工作业绩。360度考核法是被考核人的上级、同级、下级和服务的客户对他进行评价，通过评论知晓各方面的意见，清楚自己的长处和短处，来达到提高自己的目的。
我们来看一个例子：客户服务部门有甲君、乙君二人，其绩效考核是甲君、乙君的直属主管做的，然而事实上，甲君、乙君的工作需面对十到二十位顾客。甲君在主管面前常力求表现，也深得主管喜爱，然而顾客关系只是普通而已，偶尔主管可从其它顾客或同仁间听到传言，但总是被甲君的一些理由所带过；相比较之下，乙君较为木讷寡言，但他比较深入客户，也因此许多快要失去的客源，都被他留了下来，然而这些工作表现，不易从直接的数字显现出来。此时，360度考核可发挥功能，除了直属主管做绩效考核外，也让顾客、同仁、其它相关部门做考核，让主管与员工来真实的面对多元的考核，进而知道工作上需做补充的地方。
如果我们使原来的单向考核，变成多向考核；原来的定点考核，变成多点考核；使绩效管理制度的功能深度化、广度化。360度考核亦在弥补并辅助管理制度上的某些盲点，在绩效考核上小兵立大功，功不可灭。
16.1.2 谁来进行考核
因为公司的成功或失败不是以老板或副总裁或首席执行官高兴与否为基础。当公司能让付款买东西的顾客高兴的话，公司就会成功。尽管让员工接受来自上司的信息考核和由上司评价是个好主意，但也有些人建议他们也应听听顾客的考核。这确实有意义。
一个员工的行为可能对其他人造成影响。在进行绩效管理和评价时不应考虑这种相互作用和依存关系吗？如果一位员工工作很好，但他干涉别人的工作，不让他人很好地工作又会造成什么后果？也许员工也需要同伴的考核和信息，以便他们更好地提高和成为更好的团队成员……因此，现在我们有三个潜在的进行绩效考核和信息的渠道――经理、客户和工友。还有一个群体要考虑。
客户是拿走公司生产出来的产品即输出物的人。但还有供应商，这些人提供输入物即公司加工用的原材料。客户服务和质量管理方面的专家认为这方面的关系也很重要。因此，我们又有了一条信息和考核渠道，至少对同供应商打交道的人是这样。
16.1.3 如何进行考核
360度考核法是一种基于经理、客户、合作者、供应商等信息资源的收集信息、提供考核并考核绩效的方法。
一般情况下，评分表都是以无记名的方式收集的，以便提供信息者能轻松诚实地评分。
然后评分表由人或由计算机程序分别进行汇总。最好是员工能有机会就评分情况同经理谈一次。当然也还有一些不同的方法。例如，某一公司就建立了一套完全自动化的每天24小时工作的触摸语音考核系统。也有一些公司使用通用的评分表格和软件来分析数据。
在GE公司，360度考核法共分跟被考核员工有联系的上级、同级、下级、服务的客户这四组，每组至少选择6个人。然后公司用外部的顾问公司来作分析、出报告交给被考核人……考核的内容主要是跟GE的价值观有关的各项内容。四组人员根据对被考核人的了解来看他符合不符合价值观的相关内容，除了划圈外，再给出被考核人三项最强的方面。分析表是很细的，每一项同级、上级、下级会有不同的评价，通过这些由专门顾问公司分析得到对被考核人的评价结果。被考核人如果发现在任一点上有的组比同级给的评价较低，他都可以找到这个组的几个人进行沟通，提出“希望帮助我”，大家敞开交换意见，这就起到帮助员工提高的效果。
16.1.4360 度考核法的优点
360度考核法有什么优点？它同传统的绩效管理方法相比具有更多的信息渠道。与只有经理和员工两人介入的方法相比更有可能发现问题（或员工的优点）。
这种考核方法还有另一个重要优点。在传统的考核方法中，只有经理一个人考核，员工有可能对考核的信息持怀疑态度，因为它只是来自一个人的信息，而这个人可能有偏见，同时就凭一本记事册他也可能就是错的。在360度考核法中，如果从上司、工友和客户都得到的是同样的信息，那么这个信息是很难怀疑的。
据最新调查，在《财富》排出的全球1000家大公司中，超过90%的公司在职业开发和绩效考核过程中应用了全视角绩效考核系统。全视角绩效考核系统之所以如此盛行，就在于它有以下几项优点：
（1）综合性强，因为它集中了多个角度的考核信息。
（2）信息质量可靠。
（3）通过强调团队和内部/外部顾客，推动了全面质量管理。
（4）从多个人而非单个人那里获取考核信息，可以减少偏见对考核结果的影响。
（5）从员工周围的人那里获取考核信息，可以增强员工的自我发展意识。
16.1.5 使用360度考核法应注意的问题
360度考核法虽已广泛被采用，但要格外小心。在采用此方法之前，要仔细阅读方法过程中的每一项目，要记住，任何方法（甚至是360度法）都是由人来决定其成败的，而不是由技术来决定。得仔细估算一下这种方法的成本和为提高绩效所做出的贡献。
首先，从辩证的角度看它有一个问题：360考核法涉及到的数据和信息比单渠道考核法要多得多。这个优点本身就可能是个问题，因为收集和处理数据的成本很高。同时，由于有大量的信息要汇总，这种方法有变成机械和追逐文字材料的趋向，即从两人的直接沟通演变成表格和印刷材料的沟通。
因评级方法的使用和考核准确性与客观性方面的原因，大多数专家都认同，用360度考核法的结论来决定提升或酬劳是一种冒险的做法。如果你采用360度的方法，要将它作为一种为员工提供绩效信息的方法，而不要据此做出最后决策。
还有，理解从不同渠道来的评分和信息有时也不容易，因为这些渠道并非总是一致。例如，对同一员工的沟通能力问题，经理评为优，工友评为中，而客户评为差。这时应怎么办……另外：员工可能会相互串通起来集体作弊；来自不同方面的意见可能会发生冲突；在综合处理来自各方面的考核信息时比较棘手。
因此，当Intel公司在建立全视角绩效考核系统时，他们采取了一些防范措施，以确保考核的质量。
（1）匿名考核确保员工不知道任何一位考核小组成员是如何进行考核的（但主管人员的考核除外）。
（2）加强考核者的责任意识主管人员必须检查每一个考核小组成员的考核工作，让他们明白自己运用考核尺度是否恰当，结果是否可靠，以及其他人员又是如何进行考核的。
（3）防止舞弊行为有些考核人员出于帮助或伤害某一位员工的私人目的，会做出不恰当的过高或过低的评价；团队成员可能会串通起来彼此给对方做出较高的评价。主管人员就必须检查那些明显不恰当的评价。
（4）采用统计程序运用加权平均或其他定量分析方法，综合处理所有评价。
（5）识别和量化偏见查出与年龄、性别、民族等有关的歧视或偏爱。
从Intel，Disney等公司的经历来看，虽然全视角绩效考核系统是一种很有实用价值的绩效考核方式，但它与任何一种考核技术一样，其成功亦依赖于管理人员如何处理收集到的信息，并保证员工受到公平的对待。
16.2 360度考核体系文件实例
16.2.1 简介
为了对员工的绩效进行客观、公平的评价和考核，不断提高员工绩效水平，增强公司在市场中的竞争力，促进在公司内形成积极向上的氛围，特制定此考核制度。本考核制度遵循量化、公平的原则，以员工的工作结果为主要考核对象，尽量以客观、公开的量化指标为衡量标准和考核依据，最大限度的减少主观随意性，使该考核制度具有现实的可操作性。对于难以量化衡量的工作岗位，以目标管理的原则进行考核。为促进公司的不断改进，引导员工为公司的发展献计献策，本考核制度中考虑了员工合理化建议因素。员工的绩效在很大程度上决定了其直接上级的绩效，而员工的直接上级又是最了解该员工的管理者，因此直接上级应该对下属员工的绩效拥有考核的权力，并承担考核的责任。在本考核制度中赋予直接上级对下属员工的考核有核准权，直接上级的上级对此只有知情权和指导权，没有权力修改，也不承担责任。此原则是为了防止回避责任、转移矛盾现象的发生。为了体现公平性，除了公布量化指标和考核结果外，还设立了考核仲裁制度，仲裁委员会有权改变考核结果，其审理结果具有最终效力。
16.2.2 体系文件部分
本文件包括以下主要内容：（1）总则；（2）对非生产部门中层管理者的考核办法；（3）
对生产部门中层管理者的考核办法；（4）对非生产部门职员和生产部门职员的考核办法；（5）对生产部门班组长的考核办法；（6）对生产部门操作工人的考核办法；（7）考核结果的评级标准；（8）考核奖惩规定；（9）考核时间；（10）考核面谈；（11）考核仲裁；（12）年终考核；（13）其他；（14）附件。
一、总则1.本制度的目的是对员工的绩效进行客观、公平的评价和考核，以此为基础进行员工的奖励、提薪、晋升、能力开发等人力资源管理工作，以提高员工的能力，并公正合理地处理员工的待遇。
2.本制度适用于公司内除总经理外的所有员工，包括试用期的员工和临时工。
3.总经理的考核由董事会进行。
4.对员工的考核分为基础部分、合理化建议两部分，其中基础部分包括[1]工作结果、[2]岗位规范要求、[3]行政纪律、[4]上级评议、[5]同事互评（适用于部分岗位）、[6]业务相关部门对本部门工作情况的评价（适用于部分部门）。合理化建议包括本人的合理化建议、下属员工的合理化建议（适用于管理岗位）。
5.由各部门根据标准操作手册制定每个岗位具体的量化考核指标，由人力资源部存档。
6.由各部门制定各自的岗位规范要求及其考核细则，作为本考核制度的附件，是对岗位规范考核的依据。
7.由人力资源部制定行政纪律要求规范及其考核细则，作为本考核制度的附件，是对行政纪律考核的依据。
二、对非生产部门中层管理者的考核办法1.非生产部门中层管理者包括副总经理、非生产部门的部门经理、科长。
2.对非生产部门中层管理者每半年考核一次。
3.对非生产部门中层管理者的考核分为基础部分、合理化建议两部分。基础部分包括：[1]工作计划完成情况；[2]本人和下属员工岗位规范违纪情况；[3]本人和下属员工行政纪律违纪情况；[4]业务相关单位的考核；[5]直接上级评议。合理化建议只包括[1]被考核人的合理化建议；[2]下属的合理化建议。
4.对非生产部门中层管理者的考核流程，见附件2。
5.由人力资源部查阅被考核人在考核期内是否有严重违纪情况，并通知其直接上级。有严重违纪情况的不能参加考核。通知单见附件3。
6.由被考核人和其直接上级共同核查被考核人的工作计划完成情况。该项满分为300分，格式见附件4，具体内容根据被考核人的工作计划确定。
7.由业务相关单位或个人对被考核人领导的单位的工作状况进行考核，结果交给被考核人的直接上级。该项满分为200分，格式见附件5，具体内容根据部门间的工作流程确定。该项考核由人力资源部和被考核人的直接上级共同确定考核人的数量和人选，挑选原则是有代表性、公平性。
8.由人力资源部汇总被考核人及其下属员工的个人岗位规范违纪情况，提交被考核人直接上级，以进行考核。该项满分为200分，格式见附件6。
9.由人力资源部汇总被考核人及其下属员工的个人行政纪律违纪情况，提交被考核人直接上级，以进行考核。该项满分为100分，格式见附件7。
10.由被考核人的直接上级对被考核人进行评议，该项满分为200分，格式见附件8。
11.被考核人汇总本人及其下属的合理化建议，提交其直接上级，由直接上级对此项进行考核。被考核人自己的建议：是提出问题的，每条记50分；是提出解决方案的，每条记100分……建议被采纳实施的，每条记300分。被考核人下属的建议：是提出问题的，每条记25分；是提出解决方案的，每条记50分；建议被采纳实施的，每条记150分。管理者合理化建议汇总表见附件9。
三、对生产部门中层管理者的考核办法1.生产部门中层管理者包括生产部经理、车间主任。
2.对生产部门中层管理者每半年考核一次。
3.对生产部门中层管理者的考核分为基础部分、合理化建议两部分。基础部分包括：[1]生产数量、质量、成本指标；[2]本人和下属员工岗位规范违纪情况；[3]本人和下属员工行政纪律违纪情况；[4]直接上级评议。合理化建议包括：[1]被考核人的合理化建议；[2]下属的合理化建议。
4.对生产部门中层管理者的考核流程，见附件10。
5.由人力资源部查阅被考核人在考核期内是否有严重违纪情况，并通知其直接上级。有严重违纪情况的不能参加考核。通知单见附件3。
6.由被考核人的直接上级从品质部、财务部汇总考核期内被考核人管理的单位的产品质量……产量和成本数据，根据期初确定的标准进行考核。该项满分为500分，格式见附件11，具体量化指标由生产副总经理和生产部结合公司战略目标以及设备、工艺状况确定。
7.由人力资源部汇总被考核人及其下属员工的个人岗位规范违纪情况，提交被考核人直接上级，以进行考核。该项满分为200分，格式见附件6。
8.由人力资源部汇总被考核人及其下属员工的个人行政纪律违纪情况，提交被考核人直接上级，以进行考核。该项满分为100分，格式见附件7。
10.由被考核人的直接上级对被考核人进行评议，该项满分为200分，格式见附件8。
11.被考核人汇总本人及其下属的合理化建议，提交其直接上级，由直接上级对此项进行考核。被考核人自己的建议：是提出问题的，每条记50分；是提出解决方案的，每条记100分……建议被采纳实施的，每条记300分。被考核人下属的建议：是提出问题的，每条记25分；是提出解决方案的，每条记50分；建议被采纳实施的，每条记150分。合理化建议汇总表见附件9。
四、对非生产部门和生产部门职员的考核办法1.非生产部门职员包括资材部、品质部、市场部、人力资源部、企划部、综合管理部、财务部除部门经理、科长外的所有员工。生产部门职员是指除生产部经理、车间主任、班长、组长、倒班工人外的员工。
2.对非生产部门和生产部门职员每季度考核一次。
3.对非生产部门和生产部门职员的考核分为基础部分、合理化建议两部分。基础部分包括……[1]工作计划完成情况；[2]本人岗位规范违纪情况；[3]本人行政纪律违纪情况；[4]业务相关单位的考核；[5]直接上级评议。合理化建议只包括：本人的合理化建议。
4.对非生产部门和生产部门职员的考核流程，见附件12。
5.由人力资源部查阅被考核人在考核期内是否有严重违纪情况，并通知其直接上级。有严重违纪情况的不能参加考核。通知单见附件3。
6.由被考核人和其直接上级共同核查被考核人的工作计划完成情况。该项满分为300分，格式见附件4，具体内容根据被考核人的工作计划确定。
7.由业务相关员工对被考核人工作状况进行考核，结果交给被考核人的直接上级。该项满分为200分，格式见附件5，具体内容根据工作流程确定。该项考核由人力资源部和被考核人的直接上级共同确定考核人的数量和人选，挑选原则是有代表性、公平性。
8.由人力资源部汇总被考核人的个人岗位规范违纪情况，提交被考核人直接上级，以进行考核。该项满分为200分，格式见附件13。
9.由人力资源部汇总被考核人的个人行政纪律违纪情况，提交被考核人直接上级，以进行考核。该项满分为100分，格式见附件14。
10.由被考核人的直接上级对被考核人进行评议，该项满分为200分，格式见附件15。
11.被考核人汇总本人的合理化建议，提交其直接上级，由直接上级对此项进行考核。被考核人自己的建议：是提出问题的，每条记50分；是提出解决方案的，每条记100分；建议被采纳实施的，每条记300分。合理化建议汇总表见附件16。
五、对生产部门班组长的考核办法1.生产部门班组长包括各车间的生产班组长、维修班组长。
2.对生产部门班组长每季度考核一次。
3.对生产部门班组长的考核分为基础部分、合理化建议两部分。基础部分包括：[1]生产数量、质量、成本指标；[2]本人和下属员工岗位规范违纪情况；[3]本人和下属员工行政纪律违纪情况；[4]直接上级评议。合理化建议包括：[1]被考核人的合理化建议；[2]下属的合理化建议。
4.对生产部门班组长的考核流程，见附件17。
5.由人力资源部查阅被考核人在考核期内是否有严重违纪情况，并通知其直接上级。有严重违纪情况的不能参加考核。通知单见附件3。
6.由被考核人的直接上级从品质部、财务部汇总考核期内被考核人管理的单位的产品质量……产量和成本数据，根据期初确定的标准进行考核。该项满分为500分，格式见附件11，具体量化指标由生产副总经理和生产部结合公司战略目标以及设备、工艺状况确定。
7.由人力资源部汇总被考核人及其下属员工的个人岗位规范违纪情况，提交被考核人直接上级，以进行考核。该项满分为200分，格式见附件6。
8.由人力资源部汇总被考核人及其下属员工的个人行政纪律违纪情况，提交被考核人直接上级，以进行考核。该项满分为100分，格式见附件7。
9.由被考核人的直接上级对被考核人进行评议，该项满分为200分，格式见附件8。
10.被考核人汇总本人及其下属的合理化建议，提交其直接上级，由直接上级对此项进行考核。被考核人自己的建议：是提出问题的，每条记50分；是提出解决方案的，每条记100分……建议被采纳实施的，每条记300分。被考核人下属的建议：是提出问题的，每条记25分；是提出解决方案的，每条记50分；建议被采纳实施的，每条记150分。合理化建议汇总表见附件9。
六、对生产部门操作工人的考核办法1.生产部门操作工人包括各车间的生产工人、维修班工人。
2.对生产部门操作工人每月考核一次。
3.对生产部门操作工人的考核分为基础部分、合理化建议两部分。基础部分包括：[1]生产数量、质量、成本指标；[2]本人岗位规范违纪情况；[3]本人行政纪律违纪情况；[4]同事互评……[5]直接上级评议。合理化建议是指本人的合理化建议。
4.对生产部门操作工人的考核流程，见附件18。
5.由人力资源部查阅被考核人在考核期内是否有严重违纪情况，并通知其直接上级。有严重违纪情况的不能参加考核。通知单见附件3。
6.由被考核人的直接上级汇总考核期内被考核人产品质量、产量和成本数据，根据期初确定的标准进行考核。该项满分为500分，格式见附件19，具体量化指标由生产副总经理和生产部结合公司战略目标以及设备、工艺状况确定。
7.由人力资源部汇总被考核人的个人岗位规范违纪情况，提交被考核人直接上级，以进行考核。该项满分为200分，格式见附件13。
8.由人力资源部汇总被考核人的个人行政纪律违纪情况，提交被考核人直接上级，以进行考核。该项满分为100分，格式见附件14。
9.由同一大班的操作工人进行同事互评，该项满分100分，格式见附件20。被同事评为“比自己工作绩效好的同事”者，每票计2分；被同事评为“和自己工作绩效一样的同事”者，每票计1分；被同事评为“比自己工作绩效差的同事”者，每票计0分；每名员工的同事互评满分是：2*（n-1），n是参加同一组互评的员工总数；每名员工同事互评项的得分为：（计票总分）/（满分）*10010.由被考核人的直接上级对被考核人进行评议，该项满分为100分，格式见附件15。
11.被考核人汇总本人的合理化建议，提交其直接上级，由直接上级对此项进行考核。被考核人自己的建议：是提出问题的，每条记50分；是提出解决方案的，每条记100分；建议被采纳实施的，每条记300分。合理化建议汇总表见附件16。
七、考核结果的评级标准1.员工考核结果按成绩评为A、B、C、D四个等级，没有比例限制，考核结果汇总表见附件21。
2.有严重违纪的员工当期考核等级为D，其他的处罚规定见《纪律及日常管理制度》。
3.《纪律及日常管理制度》中罚1点在《考核制度》中计为基础部分的“行政纪律”单项扣1分。
4.考核结果评级标准如下：1）同时满足下列所有条件者为A等：
*基础部分的“行政纪律”单项得分不低于该项满分的95%，基础部分的其他单项得分不低于该项满分的80%。
*基础部分的总分不低于900分。
*合理化建议部分的总分不低于100分。
*基础部分与合理化建议部分之和的总分不低于1050。
2）同时满足下列所有条件者为B等：
*基础部分的“行政纪律”单项得分不低于该项满分的80%，基础部分的其他单项得分不低于该项满分的60%。
*基础部分的总分不低于700分。
*基础部分与合理化建议部分之和的总分不低于800。
3）同时满足下列所有条件者为C等：
*基础部分的“行政纪律”单项得分不低于该项满分的60%，基础部分的其他单项得分不低于该项满分的50%。
*基础部分的总分低于800分，但不低于500分。
4）满足下列任一条件者为D等：
*基础部分的“行政纪律”单项得分低于该项满分的60%
*基础部分的其他单项得分低于该项满分的50%。
*基础部分与合理化建议部分之和的总分低于500分者。
