1.1 人力资源管理系统的正常运转需要绩效考核
不管有无制度，经营上总是要经常对人进行考核；如果缺少对业绩、能力的制度性考核，我们只能依赖一线监督者的意见做出人事安排，稍有疏忽，稍有不注意就会出现不平、不公，导致不满，损害士气和效率等等。所以，有作为的经营者都会采用人事考核制度，努力对职工的能力和业绩做出客观而公正的评价。
――松下幸之助白铭在大学毕业后被一家中日合资企业聘为销售员。工作的头两年，他的销售成绩确实不敢让人恭维。但是，随着对业务逐渐熟悉，又跟那些零售客户搞熟了，他的销售额就开始逐渐上升。到第三年年底，他根据与同事们的接触，估计自己当属全公司销售员的冠军。不过，公司的政策是不公布每人的销售额，也不鼓励互相比较，所以小白还不能肯定。
去年，小白干得特别出色，到9月底就完成了全年的销售定额，但是经理对此却是没有任何反应。尽管工作上非常顺利，但是小白总是觉得自己的心情不舒畅。最令他烦恼的是，公司从来不告诉大家干得好坏，也从来没有人关注销售员的销售额。
他听说本市另外两家中美合资的化妆品制造企业都在搞销售竞赛和奖励活动，公司内部还有通讯之类的小报，对销售员的业绩作出评价，让人人都知道每个销售员的销售情况，并且要表扬每季和年度的最佳销售员。想到自己所在公司的做法，小白就十分恼火。
上星期，小白主动找到日方的经理，谈了他的想法。不料，日本上司说这是既定政策，而且也正是本公司的文化特色，从而拒绝了他的建议。
几天后，令公司领导吃惊的是，小白辞职而去，听说是被挖到另一家竞争对手那儿去了。而他辞职的理由也很简单：自己的贡献没有被给予充分的重视，也没有得到相应的回报。
正是由于缺乏有效、正规的考核，这家公司无法对小白作出评价并且给予相应的奖励，从而失去了一名优秀的员工。
社会总是向前发展的，不管你是否为新社会的到来做好准备。
管理的演进同样如此，虽然大多数管理者并未充分认识到员工绩效考核的重要地位，但是，“考核时代”却悄然而至。
传统的考核大多是作为一种对员工的控制手段而存在的，充满了维护上司权威的色彩。
“这么不努力工作，不扣发你工资才怪……”
“表现这么差，还想升职……”
除此之外，对员工进行考核似乎没有任何用途和意义。
但是，现代的绩效考核却已大大超出了传统的桎梏，而且密切地融入到人力资源管理的各项活动中，成为整个人力资源管理系统的核心。
1.1.1 增加甄选标准的有效性
“为什么我制定的标准是不能挑选出优秀的人才呢？”许多经理经常向我抱怨。
通过一定的标准挑选优秀的人才，这是经理或主管们梦寐以求的，但是怎样制定这些标准，却又令他们一筹莫展。其实，方法很简单，只要把这些标准与以后的绩效考核相结合，问题就解决了。
举一个简单的例子，若采用在校学业平均成绩作为挑选应届毕业生的标准，而后来考核发现员工绩效与在校成绩没有重大关系，那么就表明这一标准不确切，应该加以改进。
1.1.2 保证雇佣到合适的员工
以前对考核的理解，很少涉及到在雇佣过程中就对员工进行考核。其实，这是很不明智的。
如果在雇佣过程中就对人员进行认真的考核，然后再做出录用的决策，那么就可以省去雇佣后进行基本培训的费用以及辞退时的各种麻烦。
德尔塔航空公司就是这方面的一个典范。它是全美屈指可数的能够始终不衰并且保持无懈可击的财务记录的几家航空公司之一。虽然处在一个传统的周期性行业，但是它却很少解雇工人。该公司和许多优秀公司一样，为了保证与公司的传统相一致，对所有申请工作的人都加以细致和反复的考核、筛选。
美国《华尔街日报》曾指出：“那些空中小姐是从数千名要求加入德尔塔公司的申请者中挑选出来的。先要经过两次面谈，然后还要由心理学家对她们的合作观念以及集体工作的观念作出鉴定……”
1.1.3 合理配置人员
英国有一句格言是这样说的：“合适的人在合适的位置上”。
在管理过程中，就是要把员工放在恰当的位置上，既要使位置适合人，又要使人适合于他的位置，这样才能创造出巨大的效益。
从前，有一个瞎子和一个瘸子，他们要渡过一条河。可是，瞎子看不见路，无法过去；瘸子一条腿，也没法过去。但是，后来两个人都过去了，你知道为什么吗？原来，瞎子背着瘸子……由瘸子指挥着，两个人都过了河。
要想合理配置人员，就要对员工有一定的了解，而这一切都依赖考核的实施。当然，这里考核的内容不再是员工的绩效，而是他们的能力和个性。
1.1.4 做好人力资源规划
美国著名的管理学家斯蒂芬？P？罗宾斯博士曾经这样评价人力资源规划的作用：“通过人力资源规划，可以将企业的目标换成需要哪些人员来实现这些目标。”很可惜，许多经理却没有意识到人力资源规划的意义。
一方面在抱怨“人手怎么总是不够用，看来今天又得加班了……”，另一方面，却总有一些人整天无事可做。这在许多公司，可能是司空见惯的事情。之所以造成这一现象，就是因为没有目标地盲目招聘人员，而这些人又不能立即投入到工作中去，从而形成了人力资源浪费……借助于对员工的绩效、技能的考核，可以正确地发现企业中的人力缺失情况，从而做出正确的招聘计划。
王经理是某企业人力资源部的经理，他每年制定的招聘计划都是在对现有员工进行充分考核的基础上做出来。所以该公司每年新招的人员都被及时地分配到各个部门，他从来没有被其他部门抱怨过――“怎么总是招一些没有用的人……”“王经理，我们急缺人手，今年怎么没有给我们指标……”
1.1.5 有效进行薪资和人员变动管理
当问起工作中最难办的事情时，国内的人力资源经理或主管几乎不约而同地说：“当然是薪资发放和人员调动了。”
据我的观察和了解，存在这一问题的企业基本上都没有严格、科学的考核体系；相反，在考核方面做得好的企业，像欧美一些优秀的企业，根本就不存在这一问题。
雷西思公司的董事长年薪是63.5万美元，而这一时期美国总统的年薪仅为20万美元。为此……开股东大会时，大批的小股东在抱怨他的报酬太高。这时，董事会的成员并没有做任何的解释，而是拿出了一份表格：西思公司国际电话电报公司平均股东收益率10%20.7%每股收益年增长率3.5%24.1%普通股价格变化-12美元+147美元同时，董事会告诉股东，ITT公司（国际电话电报公司）的董事长这一年的年薪是115万美元……股东们听完这些数据后，都鸦雀无声，再也没有什么话好说了。
……为了激发员工的工作积极性和主动性，目前国内很多企业在设计自己的薪酬体系时都采用了岗位工资加绩效工资的做法，将工资收入与工作业绩挂起钩来。这种情况下，对员工的绩效考核就显得越发重要――没有有效的考核，就无法对员工的工作业绩做出正确的衡量；没有对业绩的衡量，就无法合理的发放绩效工资；工资发放的不合理，就会导致员工产生各种不满情绪，从而影响到员工队伍的稳定。
“这个月干了那么多活，才发这点钱……”
“他干的活比我少，钱发的竟然比我还多，在这里干还有什么意思……”
1.1.6 保证解雇辞退的合法性
人力资源管理作为企业管理系统的一个子系统，同样需要保持必要的新陈代谢，以维持系统的正常运行，为此就需要进行人员的“吐故纳新”。近年来，随着整个社会教育水平的不断提高，员工的法律意识逐步增强，企业在解雇辞退时面对压力也越来越大，很多企业就为些而卷入了法律纠纷。
“为什么要解雇我，我又没有迟到早退……”
“他干的比我还差，为什么不辞退他，我要起诉你们……”
许多人力资源经理经常向我诉苦，让我帮他们出出主意。其实，解决这个问题的方法很简单……就是进行员工绩效考核，根据绩效考核的结果来解雇辞退那些业绩不良的员工，例如可以规定连续两年考核结果在60分（100分为满分）以下的员工，公司有权与期解除劳动合同。
对于绩效考核在整个人力资源管理系统的重要地位，美国组织行为学家约翰？伊凡斯维其认为它有以下八个方面的作用：（1）对员工的晋升、降职、调职和离职提供依据；（2）组织对员工的绩效考核的反馈；（3）对员工和团队对组织的贡献进行评估；（4）为员工的薪酬决定提供依据；（5）对招聘选择和工作分配的决策进行评估；（6）了解员工和团队的培训和教育的需要；（7）对培训和员工职业生涯规划效果的评估；（8）对工作计划、预算评估和人力资源规划提供依据。
无怪乎一位合资企业的人事总监这样说：“员工考核在人力资源管理中的作用，就好比那油盐酱醋，不论你想做好哪道菜，都离不开它……”
1.2 企业的生存和发展离不开绩效考核
我们之所以强调在管理中重视对员工的考核，不仅仅在于它具有重要的作用，更重要的是企业的生存和发展离不开员工考核。
1.2.1 员工期待考核
近年来，“以人为本”的理念逐步渗透到管理者的头脑中，成为鲜明的时代观念。“以人为本”的管理就是把人当作“人”看待，从满足他们需要的角度进行全新的管理。
亚伯拉罕？马斯洛认为，每个人都有五个层次的需要：（1）生理需要。食物、饮用水、住所、性满足以及其他方面的生理需要。
（2）安全需要。保护自己免受身体和情感伤害的需要。
（3）社会需要。包括友谊、爱情、归属及接纳等方面的需要。
（4）尊重需要。内部尊重因素包括自尊、自主和成就感；外部尊重因素包括地位认可和关注等方面。
（5）自我实现需要。成长与发展、发挥自身潜能、实现理想的需要。
当一种需要得到满足后，另一种更高层次的需要就会占据主导地位，个体的需要是逐层上升的。
在现代社会中，员工的生活水平较以前有了大幅度的提高，他们的生理和安全需要可以说基本上得到了满足。那么，随之而来的就是尊重及自我实现的需要。
这种需要，在企业中就表现为员工都希望知道自己的绩效水平到底如何。
如果企业缺乏正规的考核制度，员工就无法明确的获知自己的绩效。于是，他们就会通过经理或主管的各种举动来猜测企业对自己的评价到底是什么样的――是好，还是坏。
“这几天经理对我的态度这么坏，是不是我的表现不好呀……”
“张总今天送了份小礼物给我，看来我的工作干得不错……”
有些会采取辞职的方式试探经理的反应。我们时常会听到这样的事情：企业的一位重要专业人员告诉经理说，他要另谋高就了，这位经理一脸惊奇地问：“为什么呢？你可是本公司最优秀的员工。”这似乎意味着――你从来不提醒我，现在是否太晚了呢！
更为严重的是，那些自己估计绩效水平不错的员工，如果企业不能及时地予以评价，他们就会认为自己没有被企业重视，自身价值难以得到体现，往往会“跳槽”去另外的企业。当多数员工都采取这种行为时，企业的生存恐怕就难以想象了。
1.2.2 企业的发展需要绩效考核
“企业的兴衰，关键在于员工的努力程度”――这已经成为人们的共识。
但是，近年来的研究却发现，两者之间的关系并非如此简单――即员工工作越努力，则公司绩效越高，而是相当复杂的。
由图可以看出，在努力程度和公司绩效之间，有一个关键的中间变量，就是努力方向与企业目标的一致性。
员工的努力程度比较高，而且努力的方向与企业目标相一致，是有助于提高绩效的；如果努力方向与企业目标背道而驰，既使员工工作再努力，也不会提高绩效水平，相反还会造成绩效的降低。
说到这里，我不禁想起一幅漫画来。一个老汉正满头大汗的挥舞着鞭子赶车，嘴里还嘟嚷着……“这车怎么不走呀？”而拉车的除了一匹低头拱背的小马驹外，还有一只大鹤和一只大龟……大鹤拽着绳子拼命朝天上飞，而乌龟则咬着绳子使劲往水里潜。其含义不用说，想必读者已经明白了。
所以，在激发员工努力工作的同时，一定要使他们的努力方向与企业的目标保持一致。
当企业处于创始阶段时，做到这一点非常容易。在这一时期，企业的规模一般比较小，经理能够经常与员工进行接触，这样就可以直接纠正员工们的偏差行为。
随着企业的发展壮大，其规模也在扩大，经理与员工的接触必然减少，直接纠正他们的偏差行为肯定是不现实的。
要保证员工的行为与企业目标相一致，就要借助于完善的考核体系。通过设定与企业目标一致的考核内容，并将考核结果反馈给员工，这样他们就可以知道自己的行为到底是正确的还是错误，以便采取相应措施――继续或者纠正以前的行为。
对此，玛氏化工公司是深有体会的。根据市场调查的结果，公司决定进一步提高生产能力。
为此，他们采取了一系列措施以刺激员工努力工作。几个月下来，产量是有了大幅度的增加……但是需求却在逐渐减少。为了探究原因，公司进行了大量的调查。后来终于明白是怎么回事。原来，为使员工能够努力工作，公司将生产的数量作为计发奖金的标准，员工为了多拿奖金，都非常卖力地工作，但他们注重的只是产品数量，完全忽视了质量问题。结果，产量增加了，但质量却下降了，需求自然会减少。病因找到后，公司立即采取了措施，在考核内容中又加入产品质量一项。规定，产品合格率低于95%的，扣发当月奖金；产品合格率达到100%，另外给予工资额10%的额外质量奖，采取这一措施后，玛氏公司的产品质量在同类产品中就遥遥领先，需求也直线上升。
1.2.3 发现企业中存在的问题
保证企业良性运转，这是是经理们的一大职责。但是令他们头疼的是，总是存在着这样或那样的问题，妨碍着企业的正常运行。
“要是能够及早的发现这些问题，那该多好呀！”不止一个经理向我诉说过他们的愿望。
“为什么不利用员工考核呢？”我总是这么回答他们，“当企业存在或者开始出现问题时，完全可以从员工整体绩效中窥知端倪。”
几年前，我在例行一次季度考核中，发现销售部的销售额突然跌落下来，这种情况在以往从来没有出现过。于是，我意识到销售部可能出现了问题，经过调查，原来是几个分区的经理未能按照规定给销售员发放提成奖金，他们一气之下再也不卖力干活了。后来，在主管副总的过问下，问题得到妥善解决，公司才避免了更大的损失。
1.2.4 帮助员工改进工作
几乎每个经理或主管都希望自己的员工工作干得越来越出色。为此，他们常常采用物质奖赏或惩罚的手段来促使员工提高工作绩效。
“大家要好好的干，谁在这个月产量能达到1000件，奖金就多发500元……”
“工作数量和质量达不到标准的，要扣发当月奖金……”
在简单生产条件下，员工要提高绩效，根本不用掌握特殊技能，只要肯努力就行。因此，这种刺激往往达到预期的效果。
现在的情况却大不一样，技术的更新日新月异，要想胜任工作，就必须掌握大量的知识，熟悉多种技能，那就更不用说要想在工作中做出优异的成绩了。因此，简单的奖赏或惩罚，收效微乎其微。这就好比你对一个从没到过北京的人说：“一小时内赶到西直门，我会给你50元。”他根本不知道西直门怎么走，甚至连西直门都没听说过，又怎么能按时到达呢？
随着员工考核的重视，一些经理开始尝试借助考核帮助员工改进工作。通过考核，发现员工的不足或需改进之处，有针对性的采取措施，加以改进。
李先生是一家企业的经理。为了提高产量，他特意从德国引进了先进的生产设备，同时把职工的工作定额也提高了一倍。但几个月下来定额总完不成。他就把职工的奖金提高了25%，结果还是不行。直到后来季度考核以后，他才明白是怎么回事，原来这些设备由电脑控制，需要熟练的计算机技术，而现有的职工在这一方面几乎一窃不通。于是，李先生就对职工进行了专门的培训。现在，公司产量比以前提高了两倍还多。
1.3 什么是绩效考核
通过上面的内容可以看出，无论是在企业的人力资源管理系统中还是在企业的经营发展过程中，绩效考核都发挥着十分重要的作用，但在实践过程中，很多管理者对绩效考核的理解却或多或少存着一些偏差，这就影响到绩效考核发挥其应有的作用。
“绩效考核不就是对员工的工作业绩进行评价嘛……”
“发奖金时对员工进行一下考核不就完事了嘛……”
“绩效考核不就是对员工的工作制定一个目标和标准嘛……”
为了迎接“考核时代”的到来，充分发挥绩效考核的作用，我们有必要搞清楚到底什么是绩效考核。
1.3.1 绩效考核是一个完整的系统
在很多人的眼里，绩效考核就是绩效评价，就是在一个评价周期末，例如月末、季末或者是年末对员工的工作业绩做出评价，以便进行奖金或绩效工资的发放。这种对绩效考核的理解就好比是管中窥豹，又好比是盲人摸象，只看到了问题的一个方面，并没有全面正确的理解绩效考核的涵义。
那么，到底什么是绩效考核呢？
绩效考核是指管理者用来确保员工的工作过程和工作结果与企业目标保持一致的手段及过程……也就是说通过绩效考核要将员工的工作活动与企业的战略目标联系在一起，使员工的行为符合企业的要求；要不断改进员工的工作绩效，通过提高员工的个人绩效来提升企业的整体绩效。由此可看出，绩效考核的最终目的是要发现员工工作过程中存在的不足，通过对这些不足的改进来提升员工的工作绩效。
所以，绩效考核绝不仅仅就是绩效评价，而是一个完整的管理系统，绩效评价只是其中一个组成部分，顶多是一个重要的组成部分而已。完整的绩效考核系统是由四个部分组成――绩效计划、管理绩效、绩效评价、绩效反馈，下面我们将分别解释一下这四个部分各自的含义……1.绩效计划是整个绩效考核系统的起点，是指在新的绩效周期开始时，上级和员工经过一起讨论，就员工将要做什么、需做到什么程度、为什么做、何时应做完、员工的决策权限等问题进行识别、理解并达成协议。当绩效计划的过程结束之后，上级和员工应该能以共同的答案回答以下主要问题：1）员工本绩效期间的主要工作内容和职责是什么？应达到何种工作效果？
2）员工在本绩效期间应如何分阶段地实现各种目标从而实现整个绩期间的工作目标？
3）员工在完成工作任务是拥有哪些权利，决策权限如何？
4）员工从事该工作内容的目的和意义何在？哪些工作者则是最重要的，哪些是次要的？
5）管理者和员工计划如何对工作的进展进行沟通，如何防止出现偏差？
6）为了完成工作任务，员工是否有接受培训或进行自我开发哪种工作技能的必要？
“那么，如何回答这些问题呢？”
有些人力资源经理可能又要提出疑问了，其实答案很简单――根据员工的职位说明书就可以回答这些问题。
2.管理绩效是指在整个绩效期间内，通过上级和员工之间进行持续的绩效沟通预防或解决绩效期间可能发生的各种问题的过程。在前面我们已经指出，绩效考核的目的是要提高员工的工作绩效，绝不是在员工工作出现差错时来惩罚他们，因此整个绩效考核系统强调对员工绩效进行管理，通过在整个绩效周期中不断给予指导和反馈以帮助他们更好地改进工作。
3.绩效评价，这一部分就是大多数人心目中所谓的“绩效考核”，是指通过一定考核方法和考核量表，对员工的工作绩效做出评价，分出等级。该部分是整个绩效考核系统中技术含量最高、操作难度最大的一个部分，因此本书的写作重点也将放在这一部分，会用大量的章节来对这一问题进行说明。
4.绩效反馈，是指绩效周期结束时在上级和员工之间进行绩效评价面谈，由上级将考核结果告诉给员工，指出员工在工作中存在的不足，和员工一起制定绩效改进的计划。
绩效计划管理绩效绩效评价绩效反馈
1.3.2 绩效考核是所有管理者的责任
在跟企业人力资源部门的人员进行交流时，他们经常向我抱怨，说自己的工作得不到其他部门的支持，尤其是在绩效考核方面，其他部门认为人力资源部就是老板的“打手”，专门来控制他们的，因此在开展绩效考核时往往处于孤立无援的境地，有时候甚至遭到抵制。
“绩效考核，那是人力资源的事情，跟我们有什么关系……”这是企业非人力资源部门普遍存在的一种心态。
其实这种想法是非常错误的，我们已经知道，绩效考核的目的是用来发现员工工作过程中存在的问题和不足，通过对这些问题和不足的改进来改善员工的工作业绩，那么对员工工作情况了解得最清楚的人是谁？是该员工所在部门的管理者。因此，绩效考核绝不单单就是人力资源部门事情，恰恰相反，这项工作是企业所有管理者的责任，在某种程度上，绩效考核工作甚至代表了一个企业管理水平的高低。
当然，因为专业分工的不同，企业各个部门以及部门的管理者在绩效考核工作中承担的具体工作也有所区别。
对于人力资源部门以及部门的管理者，在绩效考核工作中要承担以下几项主工职责：1.设计、试验、改进和完善绩效考核制度，并向其他部门建议和推广。
2.宣传公司绩效考核制度的意义与目的；宣传绩效考核方案的内容、方法和要求。
3.在本部门内认真贯彻执行既定的绩效考核制度，为其他部门做出表率。
4.督促、检查、帮助本企业各部门贯彻绩效考核制度。
5.培训实施评价人员。（评价者培训）
6.收集反馈信息，包括存在的问题、难处、批评与建议，记录和积累有关资料，提出改进措施和方案。
7.根据绩效考核的结果，制定相应的人力资源开发计划和进行相应的人力资源管理决策。
8.及时收集各种考核信息，进行整理和分析，同时负责所有考核资料的档案管理。
对于非人力资源部门以及部门管理者，则要在绩效考核工作中承担以下主要职责：1.与员工进行沟通，制定考核的项目和标准。
2.负责实施本部门的绩效考核工作。
3.审核本部门员工的考核结果，并对考核的最终结果负责。
4.具体向本部门的员工进行考核结果反馈，与员工一起制定绩效改进的计划。
5.向人力资源部门反馈本部门员工对考核制度和考核方案的看法、意见以及建议。
6.根据考核结果，在职权范围内做出相应的人事决策。
1.4 考核中的困境
很多经理也非常明白考核的重要作用，可是在实际工作中却很少建立严格的制度。问起原因……他们都倾诉着苦衷：“……棘手的问题太多了，根本不知道怎么办才好……”
1.4.1 考核的标准难以确定
张先生是一家医院的院长，为了对医生的绩效进行考核，他大伤脑筋。到底是根据医生治愈的病人数来进行考核，还是根据病人的意见？是根据其他医生的评价，还是根据他们的态度与个性，或者是根据其他的标准？他自己也不太清楚。
为此，张先生还就上述问题调查了很多人的意见。结果，30%的人主张应根据医生治愈病人数对他们进行考核，27%的人主张应根据病人的意见，21%的人认为应依据其他医生的评价，而7%的人主张应根据医生的态度与个性，另外14%的人主张参照其他标准。
如果按照大多数人的意见，以医生治愈的病人数来对医生进行考核，那么对于癌症科的医生来说，肯定是不公平的，他们治愈的病人数绝对没有儿科医生治愈的病人数多。但是，能就此断定他们绩效不如儿科医生吗？显然不能。
没有一个令人信服的标准，对员工进行考核也就失去了意义。
1.4.2 工作中什么是优良绩效
我曾碰到过这样一件事。A君是一家包装厂的职员，他天生手脚就笨，所以干以活来比别人都慢。但是，他有一个优点，就是爱琢磨问题。不久前还向厂里提出建议，改变了裁剪包装盒的传统作法，仅此就为工厂节省下大笔的费用。那么，在考核中，能说A君的绩效不佳吗……什么是优良的绩效，这确实让许多经理感到为难。
1.4.3 工作努力，但成绩不佳
年底考核时，赵经理为了给员工发奖金，直叫他头疼。
这是一家外贸出口企业，赵经理手下有两个区域主管，甲和乙。甲负责向东盟发展业务，而乙负责欧盟地区。由于亚洲金融危机的影响，东南亚国家的经济普遍萧条。尽管甲非常卖力地工作，但是对东盟的出口额仍然下降了很多。而乙就不同了，中国和欧盟建立了“全面伙伴关系”后，贸易往来日益频繁，所以他几乎不费吹灰之力，出口额就增长了50%。这下赵经理可就为难了。按规定，奖金是以出口额为标准计发的。可是对东盟的出口下降并不是甲个人原因造成的，他工作还是很努力的。
结果与过程，到底哪个重要，这又是一大难题。
1.4.4 考核期限应该多长
到底以什么样的周期来对员工的绩效进行考核呢？一个月，半年，还是一年……这很难有一个明确的答案。
提起达？芬奇（Leonardo daVinci，1452-1519），大家都很熟悉。其实他是一个史无前例的大天才，作为意大利画家、雕刻家、建筑师和工程师，在他遗留的笔记中记录了许多可行的发明，因为当时科技水平不够而无法实现。
我们如果以五十年为期限来考察他，达？芬奇当然不能算是一位发明家；但是如果以更长的期限，三百年，四百年来进行考察，那他可就是一位大发明家了。
俗话说：路遥知马力。可是，“路遥”应遥多远呢？
1.5 考核的基本步骤
“明知山有虎，偏向虎山行。”
尽管实际操作存在着这样或者那样的困扰，但是面临越来越近的“考核时代”，我们也只有推行员工考核。
1.准备阶段：这一阶段主要是完成绩效计划的任务，通过上级和员工的共同讨论，要确定对员工进行考核的项目，制定考核的标准，设计考核所用的量表，此外为了保证考核的公平性，还要对考核者进行培训。
2.实施阶段：这一阶段主要是要完成管理绩效和绩效评价的任务，在整个绩效周期内，上级要不断与员工沟通，纠正他们行为的偏差，帮助他们实现最初设定的绩效计划，然后就是在绩效周期末按照事先制定的标准，运用合适的方法对员工的绩效进行考核评价。
3.反馈阶段：这一阶段主要是要完成绩效反馈的任务，考核结束后，要把考核的结果告知员工，使他们明白自己的绩效到底如何，工作中到底存在有那些问题，造成这些问题的原因是什么，在以后如何改进这些问题。
4.结果运用：这一阶段是绩效考核系统的延伸和补充，就是要在人力资源管理过程中充分的利用考核的结果，使各项工作更具有严肃性和说服力。在这一阶段中，还包括根据考核结果对不符合实际情况的考核内容和标准进行修订，以进行下一轮的绩效考核。
1.6 测测你的绩效考核知识
[1*2]1.6.1基础知识
（1）单项选择题
[1]是指收集评价和传递员工在其工作岗位上的工作行为和工作成果信息的过程……是对员工工作中的优缺点的一种系统描述。
□A.绩效考核
□b.工作分析
□c.职业管理
□D.质量管理
[2]同事评价中很可能存在问题。
□A.相互标榜
□b.互相嫉妒
□C.情绪化
□D.以上都不是
[3]员工对他们自己的工作绩效所作出的评价，一般情况下是比他们的主管和同事对他们所得出的绩效等级。
□A.低
□b.高
□c.一样
□D.说不清楚
[4]企业让下属员工对主管人员做绩效评价时通常被称为。
□A.下级评价
□b.主动评价
□C.个别评价
□D.自下而上的反馈
[5]下级评价更广泛用于。
□A.进行实际的绩效考核
□b.进行管理人员开发
□C.处理公司内部矛盾
□D.解决公司发展问题
[6]组织开始使用包含外部和内部顾客的各种来源，综合运用这些信息来源的方法被称为。
□A.360度反馈
□b.270度反馈
□c.180度反馈
□D.90度反馈
[7]企业一般用作为职工工作成效的指标。
□A.日常表现
□b.与领导的关系
□C.客观的生产与工作数据
□D.薪水
[8]在人事资料中是工作表现的最灵敏的指标。
□A.缺勤率
□b.事故率
□C.迟到情况
□D.工作调动的频率
[9]是工作考核与评定中主要运用的资料。
□A.客观数据
□b.人事资料
□C.评价数据
□D.三者都是
[10]评判数据一般以的评定为主。
□A.下级
□b.上级
□c.自我
□D.同事绩效考核的最后一步，是员工和管理人员一起。
□A.缓解矛盾
□b.增进感情
□C.进行改进
□D.回顾和讨论考核的结果
（2）多项选择题
[1]绩效考核的3个基本步骤是。
□A.建立绩效标准
□b.正式评估
□C.结果反馈
□D.评论
[2]在解决谁对员工的工作绩效进行实际的评价时，应注意哪几个要点。
□A.由直接主管人员进行评价
□b.由同事来进行评价
□c.由绩效评价委员会来进行评价
□D.自我评价□E.下级评价
[3]考核与评定的资源来源主要有哪三种。
□A.客观数据
□b.内部消息
□C.人事资源
□D.评价数据
[4]为什么说客观数据作为工作成效的尺度是不完整的。
□A.这些数据在很大程度上受到工作人员以外的许多因素的影响
□b.客观数据往往只看数量而忽视质量
□c.客观数据的可靠性差
□D.对许多职务难以找到客观的尺度
[5]人事资料数据采用得较多的为。
□A.缺勤率
□b.事故率
□c.迟到情况
□D.工作调动的频率
[6]考核中，哪些会影响考核的效果。
□A.评价人的特征
□b.当时的天气
□C.被评人的特点
□D.个人好恶
[7]绩效考核的最后一步中，讨论的目的是。
□A.对员工作出业绩分析
□b.计划下一步工作
□c.分析工作的完成情况
□D.订立新的工作目标
[8]考核工作取得实际效果的关键是。
□A.考核的真实性
□B.考核结果的反馈
□C.组织内部目标
□D.人事管理行动
[9]绩效考核的目的有。
□A.帮助员工认识自己的潜在能力并在工作实际中充分发挥这种能力
□b.是为人力资源管理等部门提供制定有关人力资源政策和决策的依据
□c.有利于改进企业人力资源管理工作
□D.是对公司组织所处的状态的了解
[10]工作绩效标准包括哪些信息。
□A.员工应该做什么
□b.做到何种程度
□C.员工何时做
□D.员工何时完成绩效考核是指收集，评价和传递员工在其工作岗位上的信息的过程。
□A.工作动机
□b.工作过程
□C.工作行为
□D.工作成果如何有效避免考核中的问题。
□A.制定具体明确现实可行并具有一定挑战性的标准和目标
□b.选择恰当的考核工具和方法，综合运用多种标准，避免某种方法所产生的偏颇
□c.重视行为而非个人特征
□D.由多个考核者来评估绩效考核一般作为的重要依据。
□A.工资
□b.奖金
□c.职务
□D.调动
（3）案例分析题在工作几周后，詹妮弗惊讶地发现，在其父独自经营卡特洗衣公司的这些年里，他竟然从来都没有对雇员的工作绩效进行过正式的评价。杰克却认为，他还有更重要的事情去做，如……提高营业额降低成本等等，因此根本没有时间去制定正式的工作绩效评价制度。此外，雇员的流动率也很高，许多雇员实际上坚持不到所做工作绩效评价的时候就已经不在洗衣公司待了。不过，杰克还是有一些做法来弥补没有正式工作绩效评价体系的弊端，实际上像熨烫工和洗衣工这些体力工人一般会不定期地从杰克那里得到一些积极的反馈，比如杰克会称赞他们工作干得好；当然，有时也会受到杰克的批评，这时往往是因为杰克发现其洗衣店里的某一部分发生了问题，与此同时，杰克从来不向管理人员隐瞒洗衣店里的问题，以使他们明白洗衣店的处境。
尽管存在这些非正式的反馈系统，詹妮弗仍然认为应当建立更为正式的工作绩效评价制度。
她相信，即使是对计件工人来说，也存在一些像质量、数量、出勤率和工作完成准时率等此类应当定期予以评价的工作绩效标准。此外，她十分强烈的感觉到，管理人员应当有一份关于各种事情的工作质量标准，比如商店的整洁性、效率高低、安全性以及需要严守的预算等……这些标准将成为正式工作绩效评价的依据。
[1]詹妮弗认为也是应当予以评价的工作绩效标准。
□A.质量
□b.数量
□c.出勤率
□D.工作完成准时率[2]如果你是詹妮弗，你在绩效考核时应首先选择哪个步骤。
□A.正式评估
□b.建立绩效标准
□C.结果反馈
□D.解雇[3]杰克把洗衣店所存在的问题告诉员工是希望他们。
□A.共同努力搞好经营
□B.提出建议答案
（1）单项选择题：[1]A[2]A[3]B[4]A[5]B[6]A[7]C[8]A[9]D[10]BD
（2）多项选择题：[1]ABC[2]ACE[3]ACD[4]AD[5]ABC[6]AD[7]ABCD[8]AB[9]ABCD[10]ABCDCDABCDABCD
（3）案例题：[1]A[2]B[3]A1.
6.2 情景模拟
在这个情境模拟活动中，你将对你的一个员工，李XX进行半年度的员工绩效评价工作。在开始做评价活动前，你有机会审阅他的个人背景、工作历史、记录摘要和以前的评定，甚至可以看一下你自己的记录，在看完这些资料后，你就要开始你的评价活动了。
这里有一些操作规划：
（1）该练习的目的是为了学习与操作人事考核的程序。
（2）每一个步骤你都将面临三种选择（a，b，c），把你认为最好的一项圈上。
（3）每一步骤中，如你能做出正确的决策则得6分（18个决策共108分）。
（4）为了计算分数，请使用问题后面的分数卡片，它将帮助你获得每一部分的分数及总分，分数在90分以上说明你的人事考核技术运用能力出色，如少于90分，则说明你还需提高……
（5）现在，阅读下面的背景材料，熟悉一下李某的记录和个人历史。
李某的背景资料个人信息年龄：32岁已婚有2个孩子大学：人力资源管理专业学士学位，现正攻读MBA学位本公司工龄：6年薪水记录：第一年￥25500第二年￥28000第三年￥31750第四年￥33000第五年￥35500第六年￥37
500个人记录李某于一年以前被提升和调入你的部门，以下是公司考核他的一些记录。
经理1：“李某是从我们的主要竞争者那儿过来的。我发现他聪明且好学，他需要再成熟一点，从这方面来看，他需要自己的努力得到周期性的鼓励和认可，他为做好每一件工作而骄傲，也要求因此而得到他的经理认可。”
经理2：“他工作努力，有创新，有良好的判断力。然而，他很固执，如果他认为自己是对的，那么就很难改变。用他的话说，‘如果你是正确的，而他说你是错的，那么你就是错的……’他常常坚持不放而且很少承认错误。”
“李某对上级或同事的批评很敏感，一点儿挫折就会使他很难受，不过他会很快恢复并克服这些困难。”
“李某一直工作出色，他对自己的能力自信，并寻找有足够的挑战性的或有提升机会的工作。”
李某最近浪费了很多天的时间在错误地攻一个问题，他不理会或误解了我的指导，他正在做一项秘密工程工作，他提的建议合理，但违反组织政策和程序，而且预算也不允许。他在工作前就已经熟悉这些因素和情况了，他将必须花上好几天来重新开展这些计划以改正这些缺点。近期绩效评价总结（你的报告，六个月以前）
优点：是一个好员工，擅长文书工作，富有想象力，按时完成工作，自信，擅长商业判断……能办事。
缺点：在处理人的问题上要更灵活，李某有时在倾听上有问题，有时拒绝建议，我觉得他应少点儿顽固，才能拓展前途。
培训和开发：继续攻读MBA学位，参加了许多次公司负责人培训班，对进一步发展显示出很大的兴趣。
未来：很好。热衷于寻找挑战和责任，学得很快，我感到李某有管理潜能，在适当的时候应予以推荐。
李某对他的优点的讨论反应良好，倾听指导性建议，但对需改进方面的建议并无很大热情，因为他对自己的缺点不以为然。
第一部分计划绩效考核面谈活动第一步你和李某的绩效评价会谈的主要目标将是：a.让他知道他现在的状况；b.提高他的绩效；c.征求他的意见和观点，增进他和你的人际关系。
第二步在你为评价李某的绩效而建立目标和计划以前，你应：a.仅选择最近的事情或事例来帮助你评价李某现在的绩效；b.包括从李某的上次评定以来的所有阶段的情况；c.不做任何准备工作，因为作为他的经理，你对李某的工作和绩效很熟悉。
第三步计划中你应选择一个面谈的场所，你认为哪儿最好？
a.你的办公室；b.李某的办公室或工作场所；c.一间空的办公室或会议室。
第二部分为绩效考核面谈做准备第一步在你为这次绩效考核工作准备中，最先做的工作应该是：a.审阅李某的工作绩效标准；b.审阅他的工作说明书；c.与他的上级经理讨论。
第二步这次面谈的关键点必须是：a.李某和他上级的人际关系（他对待问题和任务分配的固执方式，倾听建议的虚心及用他自己的方式来做事情等等）；b.李某的未来――他怎样为自己的提升做准备；c.李某现在的工作――他怎样提高现在的工作，使工作更有效。
第三步在准备你和李某的面谈中，你应：a.计划覆盖李某所有的优点和缺点，详细讨论各项，以形成一个完整的构图；b.仅为他的缺点担心，以使你能帮他提高，优点不需照顾到；c.计划仅对他的主要优点和缺点进行讨论。
第三部分开始进行绩效考核面谈第一步现在你已完成了你的计划和准备工作，你已准备开始与李某座谈，下列哪种方式应是最好的开始？
a.选择一些他做得好的事情并为此表扬他；b.解释这次座谈的目的是为了提高他工作的有效性；c.随便谈谈以使他放松下来。
第二步你能更好地完成这次座谈的目标，如果你：a.使李某清楚地知道你是想帮他进步，但强调大的发展要靠他自己；b.让他知道你将在谈话中做很多的工作――比较他的绩效和工作标准，在怎样提高绩效上进行协商；c.告诉他你的评价和会议观察将成为他永久记录的一部分。
第三步涉及到报酬、薪水等主题时，你应：a.避免钱的话题。解释这次面谈的主要目的是讨论绩效问题，虽然报酬也有可能涉及到，但你并不想讨论钱的事情。
b.通过加薪作为激励手段。向李某解释你将推荐他得到更高的薪水，如果他能提高你在会谈中涉及到的各方面的绩效的话。
c.告诉李某他正在进步（这是真实情况），而且在绩效评价结束时你将讨论到钱的问题。
第四部分引导绩效考核活动第一步假设你已和李某讨论过他的优点了――指出在哪些方面他与绩效标准相比做得比较优秀……并且对之做出解释。总体来说，他工作不错。现在你准备谈他的缺点了，最好的办法应是……a.指出他的最大失误及如何去克服它；b.问他他认为他的缺点是什么――让他分析自己的缺点；c.告诉他事实――让他知道他哪儿偏离了绩效的标准。
第二步虽然你已经强调了他的主要缺点，但你不能确信李某也同意这一点。你能使他更好地理解……如果你：a.指出这个问题会如何影响到将来的事业发展机会；b.找出你的其他的下属作为例子，来说明你想如何解决问题；c.给他看一些例子，证明他在某些方面确实做得不够好。
第三步在讨论他的缺点的时候，应尽可能深入探讨――要探讨深层次的原因，你让李某考察自己的行为，通过：a.间接的方法：“你觉得你真实的能力没有充分得到发挥吗？”
b.直接的方法：“你认为是什么导致这个问题的产生？”
c.挑战性的问话：“你有没有认识到你拒绝建议和上级的指导正影响到你的发展？你为什么这么做？”
第五部分进行绩效考核活动第一步你已经让李某认识到他确实存在问题，现在你必须让他有所改变。在改变李某以及帮他改正缺点的过程中，你的作用是：a.不参与，你已使他认识到错误，而最有效的发展是自我发展；b.中立，静等，在请求时给予帮助，让他知道你能给予他帮助，但如果他需要帮助，应主动要求你的帮忙；c.参与，加入但并不接管，与李某密切联系，鼓励他、帮助他，但不约束他。
第二步你和李某现在已完成了一个减少他缺点的详细计划。为了确信他已知道该干什么，也为了衡量他所做的贡献，你应该问一些问题。这时最好的问题应是：a.老李，对你这个计划感觉怎么样？
b.你认为这个计划的哪一部分对你来说执行起来最困难？
c.老李，你知道该怎么做吗？
第三步为了进一步使李某更好地改正缺点，你应：a.提醒他如果他能坚持计划，他将得到报酬、更多的自由、更快的提升等；b.不做任何事，你已尽到你的职责；c.让他对你们的绩效评价面谈做书面总结。
第六部分绩效考核之后第一步在你的绩效评价会谈之后，李某开始有所进步并且持续了几个星期。可一个月以后，他提交了一份与原来约定不同的报告。当然他的变化并不大，而且事实上他确已有了相当大的改进，你应：a.耐心，这时候不能采取措施，因为李某整体上已有进步，甚至这样的偏离也可能是进步的表现；b.和李某一起坐下来谈谈分配给他的任务；c.安排一次正式会谈，因为这种情况太严重，不能被忽视。
第二步你已决定和李某做非正式会谈，谈谈他最近分配的任务（上面第一步），处理这种情况最好的方式应是：a.承认他最近的努力和进步，告诉他你希望他在做任何变动前，应对之做些讨论（好的或坏的），尽管在这个事例中他确实会有一个更好的结果；b.祝贺李某的新改变，承认你最初的方法是错误的；c.提醒他他又偏离了，不承认这份报告中任何进步之处，因为这可能使他继续犯错误……第三步现在你应该为加薪而提交你最初的建议，关于李某：a.推荐他加薪，因为他总体上取得了进步；b.不推荐加薪，你要他有足够的耐心，要让他学会坚持进步，才有收获；c.延缓30天再做判断，告诉李某延期的情况与原因。
