05.在工作中我得到满足，因为：
A.我是个喜欢分析的人；
B.我喜欢寻找解决问题方案的过程；
C.我感到，我在促进同事间良好的工作关系；
D.我能对决策有强烈的影响；
E.我能适应那些有新意的人；
F.别人会因为我而在某项必要的行动上达成一致；
G.我觉得我就是那种全心全意投入工作的人；
H.我开心我找到了一个展示个人才能的平台。
06.如果突然给我一件困难的工作，而且时间有限，人员不熟：
A.在找到解决方案之前，我会一个人窝在角落，设定一个脱困方案；
B.我喜欢和态度积极的人一起工作；
C.我减轻工作负担的方法包括用人所长；
D.紧迫感会让我不甘落后；
E.我思考问题时，常常能保持冷静，思路清晰；
F.不管困难多大，我也会坚持到底；
G.我会采取积极措施去推动没有进展的集体工作；
H.我愿意集思广益，激发创意和灵感，更好地开展工作。
07.对于那些在团队工作中或与周围人共事时所遇到的问题：
A.我很讨厌那些阻碍工作进度的人；
B.别人评价我是个缺少直觉而太重分析的人；
C.我有做好工作的愿望，能确保工作的持续进展；
D.一两个有激情的人才能让我厌烦情绪消失，继而振奋起来；
E.我起步困难的原因在于目标不明确；
F.当我遇到复杂的问题时，我不善于澄清的缺点显现无遗；
G.当我面对我做不到的事情的时候，我会寻求别人的帮助；
H.当我和别人的观点发生摩擦的时候，我没有把握使对方理解我的观点。
测试结果：
实干者（IMP）：是非常现实的实干家，传统观念很强，计划周密，十分刻苦，解决问题时喜欢用系统的方法；你的自控力和纪律性都十分出色，是个绝对的忠诚者，注重集体利益而看轻个人利益。
协调者（CO）：是一个能够引导不同技能的人向着共同目标努力的协调者。这样的人成熟、自信、办事客观，做事从不带个人感情色彩；即便没有权威，你也很有号召力，在交际中善于发掘每个人的优势所在，并将他们的优势加以利用，大家正是因为你的这种高瞻远瞩的魅力而对你产生敬意。
推进者（SH）：目的明确的推进者，做事说做就做，他们自发性强且办事效率高，对工作有高度的热情和成就感；遭遇困阻时，他们总是能够在第一时间找到解决方案；性格外向的推进者大都干劲十足，他们好胜心极强，但缺乏一些亲和力，典型的竞争意识强的角色。过分自信导致了他们遭遇失败时的强烈反应。
创新者（PL）：他们思路开阔拥有非凡的创造力，并且具有极其丰富的想象力；他们是天生的“军师”，但有时候他们的一些想法缺乏实际性和具有偏激性的特征；不拘小节的他们很难遵守规则；对于性格内向的他们来说，人际交往是他们的弱项。
信息者（RI）：他们待人热情，性格外向的他们天生喜欢与人交往，喜欢聚会与交友，在人际交往过程中他们不断获得新的朋友，可以说他们是不折不扣的交际大师。
监督者（ME）：他们天生具有理智、冷血等气质，外表冷漠的他们总是和别人保持着一定的距离，也可以说他们是团体中不受欢迎的人；但他们却拥有超出常人的批判能力，在做选择之前他们总是思前想后，谨慎到选好最佳方案为止，换而言之，他们几乎就没出过什么错误。
凝聚者（TW）：积极的他们温文尔雅，善解人意，他们总是能站在别人的角度替人着想，懂得灵活处世的哲学；他们适应环境的能力很强，在团体中他们不会对任何人构成威胁，正因如此，他们在团体中备受欢迎。
完美者（FI）：做事注重细节的他们具有非凡的毅力，他们做任何事情都力求完美；性格内向的他们，不需要外界的刺激，就会产生对工作巨大的渴望和热情；但他们的缺点是凡事事必躬亲，不愿交给别人去做；那些随随便便的人更是让他们无法忍受。
小贴士：团体迷思
团体迷思（亦作团体盲思，英文：Groupthink）是什么意思呢？意思是在团体决策过程中，成员因为共同的喜好而使意见保持一致，但从另一个角度来看，这样的团体又缺乏思维性，不能进行客观分析。某些值得利用或是具有创新的提议，在团队中得不到认同。有时候导致团体作出不合理、甚至是重大错误的决定就是源于团体迷思。即便是有个别团队成员赞成比较具有创新的提议，但迫于“敌众我寡”团体迷思的压迫，最后也只能屈服。
八项表现形式、八项诱发的前置因素、及七项对群体决策过程及结果的影响就是团体迷思模型的主要构成框架。
八项诱发团体迷思的前置因素
①群体高度凝聚力。
②群体隔绝外界资讯与分析。
③命令式领导。
④决策规范缺乏条理。
⑤群体成员背景和价值观的相似性。
⑥来自外部威胁以及时间限制的压力。
⑦团体没有信心寻求比领导所提出的更好的方案（可能因为领导具有强大影响力）。
⑧成员自尊心低落（可能由于刚经历失败）。
八项团体迷思的表现形式
①无懈可击之错觉：过分的盲目乐观，让团队忽视了身边潜在的危险，意识不到做出的选择具有危险性。
②集体合理化：决策很合理，但团体由于忘记了外来挑战，在如何将决策合理化的问题上耗费了过多的时间，而忽略了重新审视和评价决策的重要性。
③对群体道德深信不疑：团体成员认为大家一致做出的选择不存在任何问题。因此忽视道德上的挑战。
④对外偏见：倾向地认为任何对团体提出的质疑和意见都是恶意的，故不屑与之争论；或者总认为自己团体的抉择是正确的，无须更改。
⑤对异议者施加压力：对群体不同的建议者，他们不是找出合理论据进行辩驳，而是用“压倒性”的“优势”让别人屈服。
⑥自我审查：如果团体中有成员对议题产生疑问，但又迫于群体力量大的缘故，没有勇气提出自己的看法。
⑦全体一致的错觉：群体压力造成了，乍一看所提议题没有任何不妥之处，却不从全盘思考议题的可能性。
⑧心灵守卫（mindguards）：某些成员会有意地扣留或者隐藏那些不利于群体决策的资讯和资料，或者是限制成员提出不同的意见，以此来保护决策的合法性和影响力。
七项团体迷思对群体决策过程及结果的影响
①不全面研究替代方案。
②不全面研究决策目标。
③不考虑既定选择的风险。
④资讯搜集不良。
⑤资讯处理过程有偏颇。
⑥不重新评估当初放弃的选择。
⑦未制定突发情况的备用方案。
团体迷思的防范
①群体成员懂得群思群策，集思广益，注重前因后果的分析；②领导者没有倾向性立场，态度公正，恰到好处地防范了群体不良倾向性；③领导者鼓励团队成员畅所欲言，大胆提出自己的想法，也鼓励大家提出不同建议和质疑；④特定某位或是多位成员定位在提意见和反对意见的角色中，这样才能有助于更好地分析建议的可行性；⑤将群体划分成小组单位进行会议商讨，然后再将各小组聚集在一起交流分歧；⑥如果涉及的问题是关于对手群体的关系，则应将更多的精力投入到收集对手情报和对对手的战略研究上，通过分析确认对方可能做出的选择；⑦预备决议后，应召开“第二次机会”会议，会议期间请每个成员提出质疑或是不同的看法，以期增加建议的成功率；⑧可请团体之外的专家参加会议，并让这些专家提出自己的意见和不同看法；⑨群体成员之间应积极交换意见，并将这些意见综合反馈给群体；⑩将群体划分成不同的小组同时进行不同的议题商讨（最后决议在此基础上形成，以避免群体思维的不良影响）。
小结
俗话说：三个臭皮匠，顶个诸葛亮。俗话也说：人多手杂反而碍事。其实两句话都有道理，但是人多办事引起的不良后果可能更严重，这种群体思维、群体行动，尤其是群体讨论，特别容易使群体成员最原始的观点得到加强。这种“群体极化”现象假设：群体中多数人的意见更容易得到认可，让原来提出这一意见的人更加坚信自己是正确的。这样，群体讨论的意义没有体现出来，而是变成了群体倾向性意见的支持加强；而原先群体中出现的发对呼声，也随着这种倾向性支持的加强而消失。而个人意见在群体讨论中，不论正确与否，因为这种气氛的压迫，一律都得不到采纳。很显然，集思广益这种积极的事情是不会发生在这种情况中，群体极化可能进一步导致悲剧的发生。
