有位哲人说：“这个世界上没有发现，只有找到，因为你发现的东西早已存在那里，你只不过是找到它罢了。”台湾巨富辜振甫出身于富商家庭，但他年轻时隐姓埋名，只身去了日本，从公司最基层的员工干起，学习日本企业的管理经验，为日后管理家族生意打下了基础。比尔·盖茨在华盛顿大学商学院的演讲中曾对学生建议：“我不认为你们有必要在创业阶段开办自己的公司。为一家公司工作并学习他们如何做事，会令你受益非浅”。
无论是辜振甫还是比尔·盖茨，反映出来的都是学习的重要性。而学习的低级阶段就是模仿，学习的高级阶段实际上就是创新。
向优秀的企业学习其成功经验，是每个企业都应该做得一门功课。问题是，在了解并学习其他企业的成功经验时，不能浮于表面。如果只是看到了对方采用了什么方式取得了成功，而不明白对方为什么要采取这种方式，那可能就会在学习与模仿中陷入误区。而且，一个企业的成功，必定不是一蹴而就的，它肯定有一个过程，这个过程就是企业积攒能量的过程。不了解这个过程，就很难学习到对方的精髓。
比如说，大家都觉得格力的销售渠道很好，值得学习，于是一些企业开始学习格力的销售渠道。可是，格力的销售渠道的成功不仅仅是因为董明珠采取了独特的模式，还因为格力对待经销商的态度，这反而是重点。首先，董明珠的销售渠道具有排他性，格力的经销商不能销售其他品牌的空调。而要让经销商接受这一点，格力必须做到三点：一是格力要保证经销商卖它的空调能赚钱，这一点格力做到了；第二是格力要保证对所有的经销商都是诚信、公平的，因为这是稳定经销商的基础，这一点，靠董明珠的“强硬”，也做到了；第三点就是对经销商的控制，任何损害双方利益的行为，不管对方是谁，格力一概进行打击，这一点也做到了。
如果其他企业在学习格力的时候，仅仅看到了渠道的优势，却没有看到格力渠道优势背后的东西，那它即使建立了和格力一模一样的渠道模式，也难以成功。比如，有谁敢像董明珠这样霸道，上任第一天就开出了格力最大的经销商？如果做不到这一点，又怎么能够保证对所有经销商公平的承诺？
向优秀的企业模仿，是现在中国企业所热衷的。比如TCL“拥抱3C，今天进入未来”的广告开始甚嚣尘上；夏新、海信等电子企业也追随而上，一场“3C”模仿大战硝烟渐起。TCL集团董事长兼总裁李东生曾从三星电子的全球化战略中汲取信心；联想模仿戴尔的直销模式；以夏新为代表的一批电子企业，更是步伐坚定地模仿亚洲“双S”(索尼和三星)；当当之于亚马逊；美国HOMEDEPOT的完全克隆版本――东方家园；中国餐饮业更是大规模集体模仿麦当劳、肯德基模式。
“模仿”因何备受欢迎？“其实原因很简单，当一个企业还在苦苦寻找一个问题的解决方法时，有的企业早已有了一套成型的做法。那么，为什么不从这个企业身上直接学习呢？”事实上，“模仿战略”另一备受欢迎的原因是其显着的业绩效果。一个有价值的定位必然会引起他人的争相仿效，而竞争者可以仿效业绩卓越者进行重新定位。一个“模仿战略”的神话就是三星电子，三星电子就曾仿效索尼而在数字技术领域进行了重新定位，从而获得非凡的成功。更重要的是，“模仿战略”使企业找到了一个很好的激励标杆。谁在行业中销售量最大？谁的客户满意度高？谁的加工方法最先进？了解行业领袖怎么做的，就找到了改革的路径；同时，向员工显示学习对象已取得的成就，就能激励员工朝着战略目标努力。
但是，“模仿战略”也制造了不少公司的死亡。比如，中国餐饮业模仿麦当劳、肯德基模式就是兵败如山倒。上个世纪90年代中期，是中国餐饮企业研究和模仿肯德基、麦当劳的第一个时期，这一阶段模仿肯德基、麦当劳的企业非常多，也有不少企业取得短暂的辉煌，但最终的结果却都以失败告终，比如“红高梁”和“荣华鸡”。他们都坠入了低层次模仿的陷阱。
高明的模仿，在一开始就应该是“亦此亦彼”，即扮演追随者的角色，然后在追随中进行追赶、超越，后发制人。据说，娃哈哈的产品创新战略是以模仿、追踪为主的。宗庆后一再强调“只要领先半步就行”，娃哈哈从来不追求最新的，从来都是模仿、跟进，并且在模仿的过程中超越对手。
不过，模仿终究是模仿，性质决定了它很难超越对方。毕竟，在你想要后发制人的时候，你所模仿的对象只要有危机感，那它也是在随时进步的。模仿者的最大弱点是，当你把自己定位成跟随者时，你所模仿的对象给自己的定位可能是创新者，那么，创新者永远在创新，模仿者永远在模仿。模仿者固然可以在模仿中占领很大的市场份额，但却难以成为行业老大。
而且，模仿者还有一个死穴，这就是不具备核心技术。三星电子对索尼模仿的成功，其实不仅仅是战略定位的成功，最重要的是它卧薪尝胆，最终具备了自己的核心技术。当它围绕着自己拥有的核心技术制定出新的战略方向来的时候，模仿者要想学习它的新战略，很可能要买它的核心技术才能实行。在这种情况下，如果不具备核心技术，是无论如何都超越不了三星的，因为命脉被别人掌控着。
在政府“自主创新”口号的影响下，企业的模仿受到越来越多人的质疑。客观地讲，这其实不是一件好事情。因为模仿本身有它独特的优势，而且，任何企业的创新也需要有一定的基础，而这个基础，就是在模仿的基础上建立起来的。
因此，我们在批判那些低级的“拿来主义”者的时候，也应该辩证地看待创新与高级模仿之间的关系。
模仿所要承担的风险并不比创新小多少。现在几乎所有的行业市场变化都很快，对于创新者而言，可能产品正好满足特定的时间和空间的需求，而模仿者由于“迟到”，很可能会错过市场最好的时机，更甚者连“残羹剩汁”都得不到。其次，模仿者如果不考虑自己的实力和经验，盲目跟进，也可能面临风险。比如有的公司的新战略是在已有经验的基础上制定出来的，如果模仿者不具备这种经验，就很难模仿成功。这有点像一个初中生偏要跟着大学生去学习微积分，没有高中学习的基础，是学不来的。
模仿和创新之间，存在着一定的对位关系，可解释如下：
一、跟进模仿就是适应性创新。
在通常人们的意识认为创新就是发明创造，可是对一个机构组织来说远不仅如此，现在媒体一直在强调的“自主创新”，似乎不仅仅包括技术层面，思想创新、管理创新、体制创新、文化创新更为迫切和需要。当然对中国绝大部分企业来说，这些说法都是隔靴搔痒，对他们来说明年的今天还活着，已经是一件不容易的事情了，他们大多数的实力和规模与所谓世界500强标准来衡量，简直蚂蚁撼动大象，没有可比性，拿那些大企业的创新模式套在这些企业，无疑大炮打蚊子，没有多少价值。
这其实也反映了中国企业目前所面临的一种困境。由于经济的全球化，刚刚起步不久的中国企业突然间面对着已经发展了上百年的西方企业，而无论在管理经验还是在市场经济的成熟度上，我们显然都处于弱势。在这种情况下，我们如果用“后农业时代”的思维方式和经济实力去模仿西方的“后工业时代”的一些战略管理，就很可能会出现力不从心的现状。
和西方相比，中国的企业最起码缺少了近百年的市场经验和工业经历，这一缺失给中国企业带来的是先天性身体虚弱，就如一个还没长全身体的少年突然要对抗成年人带来的压力，其难度可想而知。也恰恰因为此，很多企业选择了拔苗助长式的成长道路，虽然在很短的时间内变成了一个“巨人”，但由于先天虚弱，一旦打击来临，就没有了任何抵抗力。
二、率先模仿就是创新。
对已经有一定规模和实力的中小型企业来讲，率先模仿就是创新，能够在技术不对称、信息的不对称、消费的不对称、空间与时间的不对称情况下，开展一次有效的先发制人的模仿运动，就是创新！该阶段自己没必要投入太多的研发费用或者开发自己的管理制度。找到对你最有参考性的标杆企业，率先模仿，就能获得一定阶段的市场领先优势，这样的企业不一定要有自己的研发部，但必须有自己市场情报分析系统，能够对相关业态进行研究，找到率先要模仿的对象。
当然选择被模仿的企业，不一定是本行业的，相关性的行业或许更有借鉴意义，另外跨行业的模仿或许带来的更好的发展，但对该行业的背景和特征缺乏了解，必须进行区分。比如一家曾经从加工贸易的服装企业，曾经去法国找到一家服装的绣花工艺，和一家袜子款式，进行模仿，率先在国内推出具有4重绣花工艺的全黑套裙。因为款式新颖，而且适合身材中老年女性审美标准，在东北市场、东南亚市场，尤其是伊斯兰国家大受欢迎。销售额从300万立刻提升到4000多万。因此找到关键模仿的对象很重要。值得一提的是，在模仿的对象未必参照最顶级大企业，而是找自己合适的能模仿得来的企业做为榜样。
还有选择模仿跟进的时机也很关键，时机合适，事半功倍，时机未到，事倍功半，正如当年的新天葡萄酒在国内葡萄酒市场还远未成熟的情况，率先照搬照抄的国外的“把葡萄酒当作啤酒卖的”模式，采取低价策略，力推“葡萄酒普及运动”，结果4亿元消耗完毕，公司总部也从上海浦东搬回了新疆。殊不知，国外的葡萄酒市场已经培育了数百年，中国才刚刚开始，在不恰当的时间，不恰当的地区，硬搬别人的套路，只能做变成他人的铺路石了。
当然抓住时机，有的时候没必做到100%的模仿，彼得斯说过：“假如为了产品最后1%的完满性所作的努力，可能导致市场的丧失，那就得不偿失了”。
三、模仿+持续的改良就是创新。
在模仿的基础上，进行持续的改良是非常有效的创新模式，找到模仿对象的优点进行不断强化，缺点尽量想办法克服或规避，开发出更适合市场需求的产品或服务，就能取得意想不到的效果：
回顾日本、韩国的经济发展史，60多年前日本产品质量和我们今天中国产的大部分产品一样，都是大路货，可以使用，至于做工品质就不用提了。当然日本人采纳了美国戴明博士的建议，全面提升产品品质，并把吸收欧美先进技术作为重点，这里最有代表性的要数索尼公司和松下公司：索尼公司在当初参考学习美国的磁带技术后，在此基础上进行改良，诞生了今天的磁带录音机，它比美国的产品体积更小，录音时间更长，渐渐使索尼成为世界最具创新力企业，而松下公司更上一层楼，自己很少率先研发电子产品，只要索尼一旦发布新品后，马上组织人员进行仿造，并找到缺点进行克服，开发出性能更优的产品，然后以低于索尼新产品价格向市场抛售，成为日本，乃至全世界最强大的电器公司。他们之间的模仿结合持续的改良正是模仿的高级阶段。
持续的吸收消化，持续的改良、持续的优化，这样可以用很短时间内，以较低成本，实现他人需要几十年才能达到的目标，实现跨越式的发展。
四、集合模仿就是系统创新。
集合模仿，就是将不同业态的各种先进、有效的技术、方法、管理模式进行整合集成，就是系统创新，这样的模仿创新是竞争对手难以模仿的，因为在某种程度上来讲，这是一种集大成者的创新。在集合模仿创新领域内做的最好要数7-11便利店：
7-11便利店在全球零售巨鳄沃尔玛、家乐福的打压下，不但没有被消灭，反而成为全球零售业学习的典范，在世界范围拥有超过25000家便利店，利润率远远高于以低价着称的沃尔玛，它的做法就是吸收沃尔玛的成功模式；结合心理学的前沿技术，开发可以分析消费者特征的终端pos系统；把药店销售的安全套，率先在便利店销售安全套；提供只有在餐厅才能尝到大师级特色便当；并借鉴财务管理理论，创造性的提出人心增值理念，指导员工和客户的关系等一系列集合模仿，有效整合最终成为了便利店的沃尔玛！
综上所述，不能机械的看待模仿和创新，他们并不是对立的，而是你中有我，我中有你，互相吸收、互相指引、互相累加、相互进化的循环系统，单纯片面地提出自主创新，只能让更多的企业误入歧途，盲目的搞研发，尤其是在对产品技术功能上的执着，可能最终失去自己的核心竞争力和市场机会，那是非常不值得的。
3它在进步，我也在进步
——为什么海尔会赶不上格力
当有人问董明珠海尔公司是否有可能超过格力的时候，董明珠斩钉截铁的回答：“海尔超不过我，因为它进步我也在进步。”
这句话让很多人感受到了董明珠的霸道和张扬，但我们也同时可以感受到董明珠那份深深的自信。
这是一种企业家的自信。有人说，你可以质疑董明珠的营销模式，但你绝对无法质疑她的营销成果。相信这是一句非常贴切的评价。总是在建立新的游戏规则的董明珠，受到人们的质疑，非常自然而又平常。人类的天性就是对新事物感到怀疑，怀疑是因为我们对陌生的东西感到恐惧。难道董明珠这个喜欢创造新规则的女人，内心深处就没有一点点的恐惧吗？
每个人的内心都会有恐惧。恐惧不是问题，问题是有人陷入恐惧之中，有人却把恐惧转化为更大的动力，让恐惧成为动力的源动力。毫无疑问，董明珠就是这样的人。
董明珠在说着海尔超不过她的时候，她并没有盲目的自信，她比任何人都清楚自己的优势和劣势在什么地方。比如她能够坦然承认海尔的公关做得非常好，而这一点是她始终学不会的。这一点启示完全可以理解，公务员出身的张瑞敏，在公关方面一定有着独特的心得，何况，就董明珠的性格而言，这恰恰是她的弱项。
但是，就如董明珠所说：企业永远不要只学一种模式，因为一个企业的成功必然有很多支撑点。专卖店的一个重要工作是售后服务，但一个伟大的企业不能过多依赖售后服务。格力空调用了20年都不用修，海尔做得到吗？没有售后服务的产品才是最好的。格力不会拿消费者当试验品，因为万分之一的失误，对消费者而言是100%的损失。
对任何人来说，信心都是一股巨大的力量，只要有一点点信心就可以产生神奇的效果。信心是人生最珍贵的宝藏之一，它可以使你免于失望；免于那些不知从何而来的黯淡的念头；使你有勇气去面对艰苦的人生。同样的道理，如果散失了这种信心，则是一件非常可悲的事情。你的前途似乎有几扇门是关闭着，使你看不见远景，对一切都漠不关心，使你误以为是智慧的冷酷终结。
