1999年末，微软中国前总经理吴士宏受聘TCL集团副总裁，经过4个月的艰苦工作，为集团制定了基于互联网技术的未来3-5年的发展战略。在取得公司高层经理人员认同但多数中基层经理人员对此此所知甚少的情况下，TCL集团2000年4月在北京凯宾斯基饭店举行了一个规模浩大的由供应商、客户、渠道、媒体等参加的新战略发布会，将集团的变革目标与内容公众化。这种操作方式导致这样一种局面：社会公众在网络、报纸上讨论这家企业是否应该变革、应该向哪个方向变革，而企业内部的利益相关者，如其他管理者、员工（特别是变革中利益会受到直接影响的终端销售网络中的管理者），却对此所知甚少。社会公众在讨论与他们的命运、前途休戚相关的问题，而他们自己却被搁置在一旁，处于旁观者的位置。许多中层经理人员不仅面临未来的不确定性，而且感到受到了漠视，无形中增大了对变革的对立心态。虽然吴士宏以自己的影响力和极大的热情来推动变革，但总是阻力重重，特别是当公司战略赖以建立的基本假设：“互联网技术将在战略规划期内主导家庭耐用消费品选择”因互联网泡沫破灭而变得不可靠以后，变革的进程实际上已经终止了。
从上面这两个案例不难看出，董明珠对空降兵的拒绝是有道理的。空降兵很大的危害就在于他们习惯于破坏原有的企业文化，而又不能建立起被大家接受的新的企业文化。而且，从创业者的角度来看，没有哪个创业者希望自己创立的企业文化被一手摧毁。
几年前，《中国企业家》杂志对90位创业企业家做了一个调查，在这90名企业家中，近九成创业者仍担任企业高管层，3.4％担任企业顾问，完全退出企业管理约占8.0％。谈到接班人的问题，71.6％的企业创始人可能推介、选拔企业接班人，约28.4％的创始人则由于提前出局或资本原因业已丧失此种权利。其中约22.7％的企业创始人准备或现已选择成年子女作为接班人。
在这次调查中，据说绝大多数被访者认为，超过半数的中国企业创始人个人价值未能得到充分补偿。这些创业企业家大多看重企业产权和本人理念成为企业核心价值观两方面。他们大多认可两个因素：即缺乏对创始人价值的市场评价机制和缺乏尊重创始人的企业文化氛围。
作为企业的创始者，在退出企业管理之后获得合理的报酬无可厚非，但我们也看到，他们同时也特别关注自己一手创立的企业文化会不会被摧毁。
国内企业，特别是民营企业，引进空降兵的现象层出不穷。看起来他们尊重人才，实际上这种行为恰恰反映了国内企业不尊重人才。还有一些企业，竟然把每年能引进人才指标数当作是企业文化炫耀的资本，至于人才能不能发挥其才能，有没有施展空间，就另当别论了。
所谓外来的和尚会念经，难道自己庙里就没有能人吗？瞧不起“自己人”，是国内一些企业的病症。自已看不起自己，总认为企业内没有人才，其实，我们有很多人才，企业内也有不少人才，只是，人才并没有得到重用，论资排辈，条条框框，官本位思想也是大有人在。在公司管理层上，不少高管都是招聘或外调的，从企业内部中成长起来的管理人员并不多见，而真正能与企业共生长、同命运，了解企业生存现状的恰恰是这些员工。如果高管位置总是使用空降兵，那企业内部的员工又怎么还有提升的机会？他们又怎么还会对企业忠心？企业的抗风险能力又怎么会强？
站在企业的角度，要求员工忠诚是正确的，但如果企业总是不重视自己的员工，不给自己的员工发展的机会，却还要他们忠诚，无疑是异想天开。
如果一个公司说它内部缺乏人才，原因肯定不在于员工。企业领导首先要去反思，公司给手下员工提供发展、表现自己能力的平台了吗？公司对那些为公司做出贡献的员工采取奖励措施了吗？
一个曾经是高管的空降兵，一定有他过人的能力。但职位并不是衡量一个人能力的标准。
讲两个故事：在《三国演义》中，群雄起义攻打董卓之时，虎牢关华雄连杀盟军数员大将，关羽请战，袁术见关羽乃帐下一小卒，大怒，认为其不够出战资格。唯曹操欣赏，端热酒与关羽饮，关羽斩华雄回帐时，酒还尚温。可见，出战也不是全靠资格，只要是能动真格的就行。
另外，通用电气公司总裁杰克·韦尔奇被誉为是二十世纪最伟大的CEO，作为通用的CEO。韦尔奇并不是空降人才，而是内部培养的员工，1960年，韦尔奇加盟CE，并成为马萨诸塞州皮茨菲尔德的一位初级工程师。他年轻的上司鲁本·古托夫极为欣赏他，古托夫此举为CE留下来了他们历史上最伟大的领袖之一。
可见，每个公司都有人才，关键在于你有没有发现他们，培养他们。
是不是自己培养人才，就一定比空降军好？这个问题还需要分成两个方面来看。
首先，我们需要把空降兵分成两类：
一、技术空降兵。
技术空降兵的资产专有化程度非常高，可替代性差，专有资产价值易于识别，权威在短期内可迅速建立；技术任务多数在部门内部完成，对其他部门合作与支持的需求较低，专有资产发挥价值时对情境的依赖程度比较低，这也使得技术空降兵不会太多地接触企业财务机密，介入企业政治斗争，地位相对中立；技术空降兵发挥作用时一般不会给他人利益带来负面影响，博弈以双赢为主；技术空降兵创造的价值不仅能够得到快速反馈，而且易于识别与度量，所以归因相对明确，也就是说，技术空降兵的创新成功，很容易归因为空降兵的专有资产及努力；而失败了，到底是环境条件支持度不够，还是创新项目本身的复杂性与难度，还是自身专有资产质量不高，也比较容易判定。所有这些因素，是一个货真价实的技术空降兵容易成功的关键。
二、管理空降兵。
管理空降兵面临的情境要比技术空降兵复杂得多。作为变革的推动者，管理空降兵常常一开始就居于组织政治斗争的旋涡的中心。管理空降兵毫无疑问拥有一定的专有资产，如业务流程与组织结构设计、控制系统设计、业绩评估方法等，但这些资产与原有管理团队成员的类似资产在结构、质量和数量上的差别很难区分和识别，有时即便可识别但很难得到认同；管理空降兵进行组织变革，常常牵涉到许多部门，任务独立性很低，对其他管理者支持与合作的需求程度高；管理空降兵进行组织变革时常会带来不确定性，甚至给他人利益带来负面影响，博弈常常是“零和”的，所以变革的阻力在所难免；而管理空降兵创造的价值通常要在较长的时期内体现出来，有时候即便价值体现出来，结果（价值）的可区分度也比较低，即无法有效地将空降兵创造的价值与其他管理者创造的价值令人信服地区分开来。
虽然多数空降兵在原公司都表现出卓越的能力和出色的业绩，但这种卓越的能力和出色业绩与原公司的组织与管理系统存在密切的依赖关系，但多数空降兵对此并没有深刻的认识。他们对自身拥有的资产可移植性、移植的条件，对专有资产在变革中的价值的可识别性与可区分性等更是没有清楚理解。既不知己也不知彼，这是导致失败的一个原因。
可见，董明珠对空降兵的拒绝，应该是针对管理空降兵而不是技术空降兵。这么做的目的一是为了更好地延续格力现有的企业文化，二是保证企业内部人员向上发展的动力。
不过，董明珠可能会面临着一种两难境地：随着格力规模的迅速壮大，格力自己的人才储备能否跟得上公司需求，还是个未知数；其次，如果硬是从企业内部提拔，难免矮子里面拔将军，企业文化倒是传承下来了，但企业的整体管理水平也有可能会整体下降。而如果大量引进空降部队，又必然面临企业文化和管理方式的巨大冲突。
4人治还是法治
——制度与精神的驱动力
格力已经建立了比较完善的干部选拔制度，那么，在接班人的选择上，董明珠会倾向于自己的感觉还是接受制度竞选出来的人？
按照对董明珠的认识，她可能会选择通过竞选出来的接班人。这样做的好处有两点：
一、可以保证干部竞聘制度不被人为的因素破坏。对于一向坚持原则的董明珠来说，这显然是她希望的结果。
二、可以安抚军心。如果企业接班人是通过完善的制度竞选出来的，没有人为因素的安排、介入，那么所有有上进心的人都会努力向着这个方向努力，这对提高员工时期有很大的作用。
按照辩证法，矛盾总是对立统一的。那么，有优点就一定有缺点。制度仅仅是一种没有思想的工具，即使是另有所图的人，也可以利用它达到自己的不轨目的，而这，不加入人的思维，是无法辨别的。
这实际上涉及了企业管理的两个角度：人治还是法治？这个问题似乎无须争辩，因为法治明显要好于人治。我在这里想要提出的，实际上是这样一个问题：我们如何看待人治与法治之间的辩证关系？
根据我的理解，“法治”始终是体现“人治”的“法治”，是蕴涵了管理者重要战略思维的“法治”，“人治”同时又从某种程度上指导着“法治”，没有“人治”的“法治”是不存在的。企业是客观存在的，但管理方式是客观基础上的主观体现，只不过有的主观体现严重偏离了企业管理的客观事实，给企业造成了某种程度上的损失；而符合企业客观情况的主观体现，则有效地促进了企业的健康、可持续发展。
也就是说，法治与人治实际上是分不开的。任何一种制度，都要依赖人的存在才能施行。只有加入了人的主动性，制度才会显现出活力。
现在我们就可以说，一个企业要想具备良好的管理，就必须具备制度与精神的综合驱动力。单纯的制度（法治）或单纯的精神（人治）都无法使管理高效。而如何把这两方面进行融合，格力已经表现出了它的特色。
虽然董明珠一再强调“格力近年来一直强调制度建设，我们的终极目标就是让制度管企业，让制度管人。”但对于强势的董明珠来说，她在一些问题上也会灵活处理。
一个经过层层选拔最后竞聘到部门副总的管理人员，曾经深得董明珠的看重，在挑剔的董眼里，这是一个难得的人才。但是，“他就职才一个月，报上来的发票要比以前两个月还多，”董明珠觉得这样很不对劲，于是，立马把这个人才下放到其他部门。
事实上，这种在外人看来颇为“随意性”的管理风格在董明珠身上并不少见。当年董明珠还做经营部长的时候，一位各方面条件都相当不错的大学生前来应聘，令董明珠非常失望的是，这个小伙子一上来就谈钱。这让她很反感，“虽说大伙心里都这么想，但你也不能太直白、太露骨，那样也太俗了吧。”不过幸运的是，这个小伙子并没有被董拒之门外，而是被介绍到了质控部。很快，董就荣升公司副总，但她还是注意着这个人，并多方打听他的表现。后来经营部经理职位实行公司内部竞聘，这个小伙子又来参加，董觉得他还需锻炼，就跟经营部打招呼，先不给他机会。后来又过了两年，这个小伙子又来竞聘同一职位，又被董明珠暗中“做了手脚”。“我并没有放弃他，事实上我是在考察他。”
从那以后，董经常向这个员工的领导打听，他有没有消极怠工什么的。在接连得到否定的答复之后，董在经营部尚未实施竞聘的情况下，就把这个人放到了部门领导的位置上，而如今，这个人已经是一个分厂的总经理了。“这前后一共用了十年的时间。”董明珠对自己的杰作颇为得意。
虽然董明珠自己破坏了自己所制定的制度，但我们也由此可以看出她对人才的重视及患得患失的心情。而无论是人治还是法治，在董明珠这儿其实都是一个很简单的命题：只要是为了公司的利益，而不是为了一己私利，你就可以采取灵活变通的方式。
事实上，正是这种简单的思维，实现了格力的管理特色：制度与精神的双重驱动力。
在格力，制度的驱动力非常明显。作为员工，如果想当官，可以通过干部竞聘制度毛遂自荐，制度是公平的，只要有能力，每个人都有机会当官；不想当官的技术人员，也可以通过技术研发，得到该得到的奖金，没有人能够“冒领军功”。这种没有暗箱操作的制度，无疑可以激发所有人的工作动力。而“东郭先生”，也难以在这种制度下混水摸鱼。
即使是经销商，也可以感受到格力制度的驱动力。格力对所有的经销商都是公平的，大家靠本事吃饭，无论是大经销商还是小经销商，卖得多得到的就多，而且自己就能算出自己能得到多少利润，决不用担心格力会有暗箱操作使自己的利润受到损失。
精神的驱动力源自格力的使命感，这是格力企业文化的一部分。格力的使命第一句话就是“弘扬工业精神”，工业精神是不同于商业精神的一种精神，它更强调企业对社会、对国家的责任感。这种高于商业精神的工业精神，可以使格力在精神追求上有更高尚的目标，从而驱动每一位员工不断努力、不断提升。
和制度的驱动力相比，精神的驱动力起着更大的作用。因为企业也是一个由人构成的组织，经历一段时间之后，组织会跟人一样，慢慢具备了个性、具备了气质，有了组织行为、组织氛围、组织价值观和组织精神。赚到利润是企业存在的基础，这个无可指责。但是，如果一个企业只追求利润，没有精神追求和精神动力，不可能成为一个长久的、受人尊敬的、伟大的企业。关键点，就在于企业文化。
企业文化是美国人从日本企业成功的原因中总结出来的学科。日本人在战后短短二十年的时间里就迅速崛起，成为世界第二经济强国，而且在二十世纪八十年代直逼美国。当时美国人认为美国企业的成功是因为美国物质强、人才多、机制好、市场大、技术高，并没有想到精神的东西。但是日本的企业技术落后、资源匮乏、人才缺少、市场狭小，但在短短的二十年就获得巨大成功，对美国刺激很大，所以美国有一批学者去研究日本为什么成功，得出了企业精神这个答案。日本强大是因为经济强大，日本经济强大是因为日本企业强大，日本企业强大主要是人的精神因素起了主要的作用。
