1忠诚第一
——格力选拔人才的标准
格力选拔人才的标准，忠诚被放在了第一位，然后才是敬业与能力。忠诚与能力，是企业选人用人必须考虑的两个因素，但企业不同，对它们的侧重点也不同。
有的企业非常重视人才的能力，认为能力比忠诚更重要；有的企业则更重视忠诚，认为忠诚的重要性要高于能力。
为什么会出现这种分歧？难道企业就找不到既有能力又对企业忠诚的人吗？答案正是如此。对于很多管理者而言，他们最头疼的就是找不到既忠诚于企业，又特别有能力的员工。
最极端的两种情况就是：
一、有能力的总是不甘心屈服于别人之下，只有一有机会，他们就想办法自立山头，自创门派。这种人一旦工作起来，非常有魄力，也非常出成绩，但他们对企业的种程度不高。
二、没有能力或者没有进取心的人，他们只要找到好的东家，就希望一辈子干下去。对他们而言，人生别无所求，只要能每月按时拿到工资就很满足。这种人通常情况下对企业比较忠诚，但由于他们能力有限或者没有进取心，所以难以独当一面，担当重任。
假如忠诚与能力总是难以在同一个人身上出现，企业该如何选择？比较保守，但也比较有效的方式就是选择忠诚的人，像格力那样，把忠诚放到选拔人才的第一位上来。
这么选择有它的道理。因为能否对企业忠诚，是一个人的心态问题，而人最难改变的，恰恰就是他的人生观和做事的思维。所以，当一个人对任何企业都不忠诚的时候，你是很难通过外在措施让他改变的。而一个对企业忠诚的人，即使暂时能力有问题，只要在制度上进行完善，使这种人无法“浑水摸鱼”，做东郭先生，再刻意进行培养，效果就会好得多。
说到这儿，到底什么样的人算是人才？格力对人才的概念又是如何认识的？
董明珠认为，一个企业中的绝大多数人都属于“善”的一类，“善人”越多，企业就越健康。由于“善人”通常会按照公司的要求和规章制度办事，并且有把工作做好的愿望，所以对这些人的基本原则应该是信任他们，重用他们，给他们提供一个舞台去表演，对表演好的人予以奖励。董明珠这样认为，也是这么去做的。
人们通常会有一个误区，认为无论什么岗位，员工学历越高约好。其实，绝大多数都各怀其才，关键是如何使用。
不同的岗位需要不同的员工，每个人都可以是必不可少的人才。以董明珠为例，刚进格力时，没有卖空调的经验，但有吃苦精神，有钻研市场的冲劲，经过一段时间的磨练摔打，很快变成了销售市场的主干人物。
董明珠自己也承认，如果当初就从事技术或财务工作，虽然也不会干得太差，但绝不会取得今天这样的成就。每个人都是人才，关键是企业能否给他提供一个人尽其才的岗位。
于是，格力对人才的认识，第一个要点就出来了：合适的人放在合适的岗位上。
那么，人才在哪里呢？
就在自己的企业里。格力是一个不怎么喜欢“挖人”的企业，这也与他们的认识有关。格力认为，企业需要的人才，应该尽可能地自己培养。市场竞争造就了不少人才，一些企业不想花钱花功夫培养，喜欢用摘桃子的办法到其他企业拉人，格力把这种行为上升为职业道德缺乏的高度。
正因如此，董明珠曾自豪地说，“这些年来，我从未收留过一个跳槽到格力的人。”
之所以这么做，与格力对人才的“忠诚”度要求有关。因为从长远来看，挖人的负面影响非常大：
一、挖来的人不会长久。一个人能被你挖来，就能被别人挖走，除非企业满足他的一切要求，而这在事实上是办不到的。
对此，董明珠就是一个最佳的案例。任经营部长之前，那个挖走格力大批业务骨干的公司老板点名要董明珠，并开出了丰厚的条件，没想到被董明珠婉言拒绝了。
2003年，一家民营企业老板以5000万的年薪来挖董明珠，又被她一口回绝。
董明珠是这样认为的：韩国、日本为什么经济比我们发达？因为他们的员工都把公司当作自己的家来爱护。他们并不认为为公司多做点事就是损失，相反，如果他们能够多为公司做点奉献，他们会非常高兴。在他们的意识里，公司这个“大家”好了，他们个人的小家才会跟着好起来。反观我们身边的一些人，只要牵涉到利益的事情，一切都以自己为目标，能多拿就多拿，能少干就少干。这种工作态度，工作精神，怎么可能把我们的企业做大，做强？
朱江洪也曾经针对职业经理人对企业的忠诚度和道德操守问题发表自己的看法，他认为“中国的企业总是死在扩张上，其中一个原因是经理人忠诚度不高，能捞就捞。”为此，朱江洪举过一个例子：格力曾经有一个意大利客户，每次谈判总是把价格压得很低，让朱江洪很恼火。有一次对方签约之后告诉朱江洪，回去之后他就要辞职了。朱江洪很惊讶，不明白为什么对方都要辞职了，还要跟他讨价还价。意大利客户告诉朱江洪，干一天就要负责一天。
这件事情给了朱江洪很大的感慨，也让他看到了员工忠诚的重要性。
从某种意义上说，企业文化实际上就是企业领导人文化的延伸与落实，如果董明珠对挖人这种行为深恶痛绝，那格力宁肯自己培养人才，也不接收跳槽者，就是必然的事情了。
二、挖来的人很难融入企业。成熟的企业往往有自己的企业文化，自己的风格。中国空调厂家在技术上、业务上有很多相似之处，但要长期发展上去，就要有一大批熟悉企业、对企业有感情的员工。合格的员工不只是技术上合格，还要求思想感情的合格，这样的人靠挖是挖不来的。
三、挖来的人涣散队伍。自己培养的人才对企业有感情，员工也信服。有的企业好不容易挖来一个营销人才，“含在嘴里怕化了，放在手上怕飞了”，即使操作违规，炒机，虚报工程数量也只能睁只眼闭只眼。“一颗老鼠屎坏一锅汤”，这样的人到最后会殃及整个网络，甚至毁掉整个销售队伍。
在中国，很多企业，特别是一些民营企业，为了突破发展的瓶颈，经常借助“空降兵团”来带领企业走出困境。可是，由于中国的民营企业在管理上大多还属于“家族模式”，职业经理人空降之后，要么得不到足够的权力来实施自己的理念，要么在经营理念上和老板有冲突，最后均不得不落个无奈出走的结局。
老板不信任手下的员工，自然也就不会真正地对手下授权。如果是一个小企业，老板一个人的精力足可操控全局，这种不放权的危害还看不出来。可如果是一个有了规模的大企业，仅仅靠老板一个人的能力显然无法管理，此时，如果老板再不懂得放权，那就是弊大于利了。
这时，老板放权的首要考虑，显然是员工的忠诚问题。毕竟，能力可以慢慢培养，要是忠诚度有问题，那就没法改变了。
曾经轰动一时的陆强华事件，就凸现了忠诚对企业的重要性。
1996年，陆强华应邀加盟创维集团，出任创维集团中国区营销总部总经理。当时创维的年销售收入为8亿元左右。陆强华按照自己的营销策略，到2000年离任，创维年销售额已达到44亿元左右，提前两年进入行业五强，坏账总额奇迹般控制在销售总额千分之一的范围之内。
陆强华创造了一套自己独特的，被称为“集中受控式”的营销模式，其核心是财务和物流必须由总部进行集权管理。但是对于一心希望进一步扩展业务的创维集团董事长黄宏生来说，陆强华的这一营销模式明显稳重有余而灵动不足。这种营销观念的冲突终于激起了黄陆矛盾。无奈之下，黄宏生决定：不换思路就换人。
2000年8月1日，黄宏生通知陆强华，要对其工作进行调整，次日，陆强华被免职。在此前两天，创维已委任杨文东替代陆强华的职务。
陆强华认为，从职业规矩来说，如果董事长要调动他的工作应提前协商，他感到“措手不及”。他说，在免职之后，曾与黄宏生有过两次沟通。黄宏生给他一个新位置：中国区总经理。陆强华认为，当时自己加盟创维，双方是就“中国区域销售总部总经理”这一职位签约的，现在的新位子只是有名无实的虚衔，陆强华说：“这一招表面上是把我养起来，实际上养到一年半载，我的‘武功’就废了，到那时，还会有同样的待遇给我吗？”陆强华没有接受新的安排，于是双方变脸。
2000年11月4日，陆强华带领原创维150多名营销精英加盟高路华，出任新组建的东菱电器集团总裁兼中国销售总部总经理。可惜，时隔不久，陆强华再一次和高路华老板黄仕灵起了矛盾，第二次掀起了“黄陆之争”，并且还让黄仕灵到上海的司法机关吃了几天苦头。
由于这些原因，格力电器有一个规定：只要是从同行业企业出来的，无论你多能干，原则上不收留。通常情况下，员工跳槽无非两种，一是失意，升官发财不成；二是因某种缺点被炒掉。这两类人格力都不要。
一些企业由于不愿意支付培养人才的代价，就拼命到处挖人。确实，不说技术人员、营销人员，即使普通员工，企业也要下很大功夫才能使他们成为合格员工。但即使这样，格力的人才要想跳槽到其他企业，格力也不会进行阻拦。而这样所产生的结果是，只要是格力出来的营销人员，很多企业都抢着要。
客观上讲，每个人都有利益的需求，每个人都希望自己有更多的钱，过得更舒服一点。而中国的业务环境又特别不规范，吃回扣、捞外快等现象处处可见。格力偏偏在这方面对业务员有着严格的规定，和其他企业的销售部门相比，格力的销售部门就是清水衙门。在这种背景下，格力的销售人员选择跳槽，也无可厚非。
反之，如果选择了格力，就要接受格力的制度规范。如果进了格力还想捞外快，即使自己不走，格力也会请他走。格力需要的是认同格力的企业文化，对格力忠诚的人，任何的不忠诚，都不会被格力允许。为此，格力每年都要炒掉一批人。
培养人才，培育员工对企业的忠诚度，在格力被上升到了战略性的高度，这大约也是一些企业做不到的地方。只要是格力的员工，格力基本上对他们的生活福利负责到底。这么做的目的就是要让员工明白：只要认真工作，一切就有保障。
而在过去，格力由于受到资金实力、场地的限制，还不能满足员工丰富的生活环境。直到具备了足够的实力，格力才想方设法去改善员工条件。比如投巨资购进豪华大巴，使员工上下班、外出活动更加方便；兴建国内一流的技术中心、销售中心等工作区，以及环境优美、设施齐全、能同时容纳一万多人的员工生活区，包括普通员工公寓、技术员公寓及一大批文化、体育和生活配套设施，等等。
在工资待遇方面，格力电器也走出了一条不同于其他企业的道路。这一点，是值得研究格力的人注意的。
每个企业都需要不同层次的人才。清洁工技术含量高不高？不高，甚至可以说没有任何技术含量，但清洁工重要不重要？一定重要。要不然，任何一个企业一周不清洁，大家看看会是什么样子。
无论是朱江洪还是董明珠，都有一个共识：企业的成功，是所有人努力的结果，不是一部分人努力的结果。遗憾的是，几乎所有做企业的人，都愿意把功劳算到某些领导或者某些骨干力量的头上，而忽视了更多的基层员工所做出的付出。特别是在制造行业，这是一种普遍现象。
格力的领导者不这么认为，他们觉得空调行业虽然属于劳动密集型产业，但一线员工技术要求也很高，两者之间的收入差距不应该拉得过大。
每一个蓝领工人其实都是质量控制的关键人物，忽视了他们的付出，也就意味着不重视产品的质量。基于这种认识，格力流水线上的一线工人月收入在珠三角地区居前列。
格力还有一个规定：所有分配来的大学生必须有三个月在车间装配线上干活，目的不仅仅是让他们熟悉工艺流程，更重要的是要让他们了解、学习企业文化，并深切体会一线工人的艰辛，只有这样，他们在以后设计产品时才会更多地考虑如何给一线工人带去便利。
员工忠诚度的培养，不应该仅仅是一句口号，或者仅仅成为企业文化宣传册上的一句话，企业应该拿出实际行动去提升员工的忠诚度。又让马儿跑得快，又让马儿不吃草的做法，是不会让员工对企业有归属感的。员工是人，是人就有需求，包括精神的、物质的。从培养员工的忠诚度来说，金钱是必需的，但金钱又有它的局限性。只有把金钱的推动力和精神的凝聚力融合起来，员工才能建立起真正的忠诚感。
当员工真正感受到自己是企业的“主人翁”时，他就会对企业产生一种向心力，也就是精神的凝聚力。在这方面，格力也不乏出彩之处，其具体表现就是“总经理信箱”。
该信箱的作用是保持员工与公司领导之间的沟通，使他们能及时反映在生产、经营、管理过程中存在的问题，厂务公开。朱江洪特别规定，所有领导都要重视员工意见，反映的问题调查无误，就一定要拿出解决的方案，只要是有益的建议，就必须公开吸收。为了保证信箱承担起应有的作用，格力派专人负责信箱，并保证在一周之内即与反馈。
用信箱建立起员工与领导之间的沟通，这种形式在许多企业都不新鲜。关键在于，信箱的作用有没有落实到位。很多企业虽然也有类似的信箱，但往往形同虚设，成了“鸟巢”。
而且，有的企业只设一个信箱，这明显是在搞形式。因为员工要是写信，一般都是准备投诉上级领导的，弄一个信箱放在明显处，领导很容易就能查出是谁在背后“捅刀子”。鉴于此，董明珠升任总经理后，立即在厂区增设了二三十个信箱。效果很明显，许多董明珠觉察不到，或根本就不可能知道的问题，立即被基层员工通过信箱反映了上来，这直接导致了格力后来对中层干部选拔的制度改革。
企业管理，仅有好的制度、好的规则还不够，必须还要有一个好的人来执行。制度再完善，如果执行人将其束之高阁，或者选错执行人，都会带来沉重的损失。
一个人是否是优秀的人才，权力在手的时候是最能体现出来的。人的权力地位上升到一个较高的层次，更容易暴露其内在的品质。这个阶段的人最容易犯错误，他最需要的不是信任，而是监督。因此，有效的管理不是“人情管理”，而是“制度管理”。没有明确的制度，就会生出许多变数。
管理的原理一定是相通的，因为所有管理的直接对象都是人。所以，很多的成功管理经验也一定是可以共用的。但为什么有的企业管理做得比较好，有的企业管理一团糟？归根结底还是人的问题，执行的问题。当真正能够把一项制度贯彻到底的时候，管理就没有那么难了。同样是一个小小的信箱，在格力就能起作用，在另外一些企业就形同虚设，就是这个道理。
