在你能充分利用他人的优势之前，你首先要承认并尊重他们的差异。
——史蒂芬·柯维
美国总统克林顿先生在中国的深圳演讲时曾说：“如果大家有什么争端，可以通过WTO这样一个组织来仲裁。我们应该看到21世纪需要每个国家之间互相尊重，比如深圳这样一座城市，可以完全对世界开放，大家可以互相尊重彼此间的差异，同时分享共同的利益，在这样的环境下，我们才能做出一些积极的事情，中国才能成为世界的一个部分。”
尊重彼此间的差异，非但国与国、城市与城市间的关系如此，人际间的关系也是如此。
元富证券上海代表处共有14名员工，比较两岸证券业界年轻人的工作态度，台商翁基能认为：台湾年轻人比较浮躁、不够踏实，往往梦想着一夕致富，尤其是在股市行情好的时候。大陆的员工则是服从性高，但相对而言也比较被动，经常是一个命令、一个动作。此外，大陆研究员写的研究报告，经常只有事实的描述而没有分析，台湾人看了会觉得好像是在写散文。但值得台湾年轻人注意的是，上海年轻人的好学。翁基能说，或许是因为在大陆，机会相对於人口而言比较有限，因此，大陆的年轻人懂得在工作之馀要再进修。他们公司几乎所有的员工，晚上或周末不是补习会计、法律，就是去学外语。来到上海将近4年的时间，翁基能说，他已经愈来愈能尊重彼此间的差异，而不是一味地试图去改变对方。例如：五一期间，他临时有事要外出，就告诉定期到他家打扫的“阿姨”不用来了。按台湾的想法，这种钟点工，有做才要给钱，没有做就不用给钱。但这名上海“阿姨”却反问他，“你怎么可以不给钱？”她认为，她每天的工作都是排好的，打扫完他家之後接着要到别人家打扫，即便对方临时取消钱还是要照给。翁基能说，上海人其实是从“机会成本”的观念来看问题，你能说他精明，但不能说他错或现实。
尊重彼此间的差异是统合综效的基础。
统合综效是以原则为指导，充分发挥彼此的影响力，并实现建设性合作的习惯。从彼此具有差异的个体组成团队，到大家用开放的胸怀共同寻找到更新更好的解决方案，这个过程的确让人感到美好，值得人们欣赏和学习。
统合综效最终使得整体大于部分之和。
团队中的每一个人彼此间都能够坦诚相待，开放思维，乐于听取别人的意见，用最敏锐的洞察力，开辟全新的合作方案，不是你的，也不是我的，而是经过统合综效以后的创造性的建设性方案。方案完全建立在彼此间差异的基础上，任何单打独斗和个人英雄主义式的行为都无法得到这种更新更好的方案。
历史上的伟大商业领袖被赋予了敏锐的洞察力，他们能够捕捉到普通人无法觉察的事物，充分地尊重并利用人之间的差异，实现最完美的合作，年轻的井深大就有这种天分。1946年1月，他的目光穿过噩梦般的废墟，把自己的梦想记录在一个长达10页被称为“创业计划书”的文件上。计划书讲，“组建公司的目的是创造理想的工作场所，自由、充满活力与快乐，在这里，富于献身精神工程师们将能使自己的技能技巧得到最大限度的实现。”这句话，已成为索尼文化的精髓。在当时日本从未有过的惨淡的形势下，井深的理想主义是不同寻常的。
盛田昭夫受到了感召。两个人经过3个月的默契，决定成为合伙者。1946年5月7日，井深的公司正式成立了，起初的19万日元（合6万美元）出自盛田的父亲久作工门。后来公司数度财政困难，久作工门数度解囊，每次都获得股票，盛田家族曾一度拥有17%的索尼股份。井深强烈的不安分的想像力与盛田实际的洞察力从此有机地结合在一起，废墟上的梦想有了雏形。
井深有着成人少有的天真与纯粹。他极为专一，不会妥协，拒绝接受焦点以外的任何东西。在技术上固执己见，性情古怪，在公司经营管理上井深则依赖盛田。就是后来干不动技术了，他能去专心写诸如《幼儿园太晚》等畅销书，也不干涉盛田的经营。在公司的重大问题上，井深坚定地站在盛田一边。而盛田则更多地以井深为支柱和精神上的依归。盛田有任何想法，都与井深交流。在井深那里获得验证，是他面对外部世界的力量来源。
这是何等的智慧！井伸因为完全交托于盛田，而获得了专注于技术焦点的时空；盛田则因为以井深为精神上的依归，而获得全力开拓外部疆野的力量源泉。
当然，性格迥异的两个人，不可能在什么事情上都保持一致。井深与盛田关系的不和谐第一次也是最后一次公开暴露出来，是在“单枪三束彩色显像管”的研制过程中。索尼的彩色显像管是它最有价值的资产之一。然而，单枪三束彩管的诞生在索尼却有着痛苦的经历。从1961年就开始，在长达7年多的研究开发中，索尼承受了巨大的亏损。
盛田非常迫切要减少亏损。盛田领导的财务人员深入到技术队伍中，四处寻找不经济和荒唐。而井深却不关心焦点以外的问题，坚持技术研究的需要而丝毫不让步。井深与盛田之间的紧张状态显而易见的扩散着。如果充耳不闻巨额亏损的人哪怕是自己的父亲或兄弟，盛田都会毫不犹豫地叫停。而面对井深大，一种莫明的信托和尊重左右了盛田，他不得不动用广泛的社会关系筹措到索尼第一笔开发贷款200万美元。
井深知道盛田肩膀上的份量，对技术上每一个小的进展都拉盛田一起来分享。为了早日进入市场，井深大对他的技术队伍采取了专横却很有效的手段：提前在记者会上公布，显象管将于1968年10月1日投放市场。对怀疑犹豫者，果断剔除突击队。当首批显象管从装配线上下来时，井深对研究组深深地鞠了一躬。暮年的井深大回忆，他在索尼最值得骄傲的事情，就是单枪三束彩色显像管的诞生。井深不只是对自己团队的创造物而骄傲，同样也为在危机中他与盛田紧张中的信赖而陶醉。
1992年井深大与盛田先后中风，两个人不能有太多的交流，但依然用简单的话语和手势，相互鼓励。当晚年盛田定居在夏威夷时，井深大就在电话上喊：“盛田！盛田！坚持住！”盛田夫人每次回日本第一个落脚点不是自己的家，而是井深大的身旁。1997年12月，井深大去世，终年89岁。中风的盛田悲痛无以言表，喘着气“啊”了一声，眼泪边夺眶而出。他低着头，喘息着，缀泣着。盛田夫人代表盛田在追悼会上宣读了对井深的悼词：“井深君，请接受我对你衷心的谢意，感谢你给了我如此愉快的一生！我从心底里感激你！”
井深和盛田的故事告诉我们：要实现彼此间的建设性合作，必须做到以下四点：
1.承认大家都是具有差异的个体。
2.尊重彼此间的差异。这种差异是一种好事，是实现统合综效的基础。
3.充分利用彼此间的优势。
4.找到更新更好的创造性方案。
回忆自己在组织中的思想和行为，你在多大程度上做到了以上几点？优秀、一般，还是没有重视过彼此间的差异，喜欢排斥异己？
以下是实现统合综效的要点：
尊重别人的独特性，尊重别人与自己的差异，每个人与自己一样，都具有独特性。
与别人保持适当的距离。人之间的关系像弹簧，紧时要松，松时要紧。对别人缠绕太紧容易变成监视，让人觉得不舒服。
不管自己是否愿意接受对方的观点、意见，但都要表示尊重。
要学会掌握索取和给予之间的平衡，不要只重视索取。
对于新思想要及时回应，好的要及时接受，不可固步自封。
及时发现并分享共同的乐趣，不要老是封闭在自己的生活圈子内。
适当保持幽默感。
需要改变时要勇于改变，如果始终一成不变，一定是自己有问题。
人际交往要重视实效。
以下是实现统合综效忌讳的几点：
不但自己追求完美，而且也要求周围的人完美。
可口可乐前董事长罗伯特·戈伊苏埃塔的助手凯欧曾这样谈到他的管理艺术：“戈伊苏埃塔让我们知道：公司并不追求完美，它所追求的是成长；公司将力求良好的财务状况；将根据业绩来进行奖励，不会对仅仅是‘完美’的参与而付报酬。”
是的，无论是个人还是组织，无论是对自己，还是对他人，完美常常是没有极限，也不可能达到，不如追求现实的成长。
有个渔夫从海里捞到一颗大珍珠，爱不释手。然而，珍珠上面有一个小黑点。渔夫想，如能将小黑点去掉，珍珠将变成无价之宝。于是，它就用刀子把黑点刮掉。可是，刮掉一层，黑点仍在，再刮一层，黑点还在，刮到最后，黑点没了，珍珠也不复存在。
人们往往坚持完美而扔掉了一些他们原本可以有的东西，但他们是不可能拥有完美的，虽然他们还在永远找不到完美的地方到处搜寻。
想追求完美无缺的事物，本是无可厚非的，然而，这种愿望落空也是经常发生的。
盖茨的对其员工的话还启人深思：“你从来赢不了，你只是生产更好的产品。”
听到别人不喜欢自己或自己的想法的时候，很吃惊，很不快。
感觉自己没有很多真正喜欢和信任的朋友。
不怎么重视别人对自己的看法。
不习惯变革，总希望稳定。
独自工作时比团队合作时干得好。
害怕自己没有达到别人想像的那样。
统合综效意味着：
当听到不同的意见时，要让对方详细阐述自己的想法。
当出现分歧时，不要过于坚持自己的意见。
喜欢与持不同意见的人共同工作。
积极寻找机会向他人学习，善于学习他人的长处，他人的知识和技巧解决问题。
认识到团队应该由不同优势的人组成。
去过庙的人都知道，一进庙门，首先是弥陀佛，笑脸迎客，而在他的北面，则是黑口黑脸的韦陀。但相传在很久以前，他们并不在同一个庙里，而是分别掌管不同的庙。
弥乐佛热情快乐，所以来的人非常多，但他什么都不在乎，丢三拉四，没有好好的管理账务，所以依然入不敷出。而韦陀虽然管账是一把好手，但成天阴着个脸，太过严肃，搞得人越来越少，最后香火断绝。
佛祖在查香火的时候发现了这个问题，就将他们俩放在同一个庙里，由弥乐佛负责公关，笑迎八方客，于是香火大旺。而韦陀铁面无私，锱珠必较，则让他负责财务，严格把关。在两人的分工合作中，庙里一派欣欣向荣景象。
其实在用人大师的眼里，没有废人，正如武功高手，不需名贵宝剑，摘花飞叶即可伤人，关键看如何运用。
每个人都会以自己独特的方式对组织做出贡献。
学会与别人分享自己的观点。
当问题出现时，主动寻求不同的意见和方案。
积极发挥自己的作用，而不是只是一味依赖别人和权威的意见和方案。
以上几条，你能够做到几条？你觉得自己现在统合综效的能力如何？
分别写下几个你认为与你关系比较重要的同事的名字，从才能、背景、为人处世之道性格方面认识他们的独特性和与自己的差异。这种差异有多大？你们是怎样成功地合作的？
