解雇下属是领导者最难处理的事情之一，解雇下属的话也是领导最难说出口的话。上级部门决定后往往要由部门领导去与被解雇者谈话，许多部门领导常常为此事绞尽脑汁也不知如何是好。其实人在做任何事情时，贵在自信。作为部门领导应该十分了解被裁员工的情况，可以根据不同人争取不同的谈话方式，将被裁人的痛苦降至最低。
面对员工辞职的言语策略
在接到员工的辞呈时，许多企业的领导往往更多的表现出吃惊、震怒或者担心，但是却很少马上采取一些积极的措施来加以挽留，大多首先想到的只是拿出合同来进行威胁和恫吓（国有企业的武器中通常还有档案），甚至许多企业还相信使用冷处理的方式可以使员工回心转意。这样，许多核心员工在企业的消极、冷漠和迟钝的反应下，最终离开企业。
但是，根据一些企业的调查，在辞职的员工中，有40%是经过深思熟虑向企业提出辞职的，还有约20%是相当盲目的，可能只是出于一种看看自己到底身价几何的态度，或者是一种从众的心理，而剩余的40%员工是介于两者之间的，他们虽然有离职的动机和愿望但是并不强烈，而且在辞职前后还经常犹豫不决。所以，在员工提出辞呈之后，企业如果能够及时采取一些积极的措施，至少这部分40%的员工可以挽留下来。一般员工这样，核心员工也不例外。
合同总会到期的，员工离职的违约金也很难弥补企业经营的损失，况且可能很多员工就是在合同到期时才提出的辞呈。而且留住这个人可能留不住他的心，充斥着大量“身在曹营心在汉”员工的企业终究会失败。随着时间的推移，档案的约束作用更是越来越小。所以，企业在挽留核心员工时采取的措施应当远离生硬和冷淡，表现出对员工的重视和人性化的色彩才是主流。
1.反应要迅速
企业在收到员工的辞呈后，应当在最短的时间内作出反应，比如中止手头上一切日常工作，召集相关人员商讨对策；通过一切可能的渠道马上向这个员工作出企业不希望他离开的表示（这个表示应当有诚意）等等。任何延误都将使员工辞职的信念更加坚决，从而使企业更难以挽回。当然，迅速的反应并不只是为了赢得时间这样简单，对于员工而言，这样还能清楚地表现出企业对他们的重视。
例如，当你收到员工递上的辞呈的时候，虽然你很忙，手头有很多工作，但是你应该这样说：“所有的工作都比不上你的辞呈重要”，相信许多将要离职的员工都会被你的这句话打动，至少离职的信念可能不会再那么坚定了。
2.封锁消息
有些企业在得知员工辞职时，马上就将这个消息宣扬出去，恨不得让所有的人都知道。这种做法是非常不明智的，在某种意义上这是在将员工推上一条不归路。将员工辞职的消息严密封锁，或尽最大可能将这个消息缩小的最有限的范围内，无论对辞职员工本身还是企业来说都非常重要。对员工来说，为其日后改变主意留在企业消除了一个障碍。如果企业中所有的员工都知道他辞职，那么他在考虑改变主意时会有很大的顾虑，“再回去怎么面对同事们呀？”高层管理人员更是如此，“生米煮成熟饭”想法往往让他们不再回头。即使他们能够留下来，可以想象也会给日后的工作带来许多困难。可以说，封锁消息实际上就是在挽留员工。而对企业来说，封锁消息就给自己赢得了回旋的余地。特别是可以避免其他员工猜想企业为了挽留离职的员工所开出的让步条件，防止员工日后竞相仿效利用辞职来要挟自己来答应他们的条件。
3.识别员工离职的动机
许多企业在员工离职时，马上就许以高官厚禄予以挽留。但是，实践证明效果并不好。这是因为，每个员工的离职原因都各不相同。认识辞职员工具体的离职动机是制订有效挽留方案的重要前提。
一般来看，员工的辞职有这样几个类型：趋利型，即追求更高的工资和待遇；职业发展型，对现有的工资待遇已经比较满意，但是在现企业中缺少足够的晋升机会和发展空间，所以要到其他企业去；改变环境型，这类核心员工由于个性使然，不愿意长期呆在一个环境中，而喜欢从不同的环境中寻求新的感觉，但现企业没有提供这样的机会；负气型，这类员工在性格上不太成熟，往往只是因为上级一句批评或者同事的一点“冒犯”而负气离职；格格不入型，这类员工讨厌现有公司的某个上级甚至整个管理层，或者与整个企业的企业文化格格不入，不能有效的融合到企业中来，为了摆脱只有辞职一条路。在识别离职员工动机时应当使用一切可以使用的渠道和方法包括与辞职员工面对面的交谈，力求信息的准确性。
4.制订有效的挽留方案
在准确地识别了离职员工的动机后，企业就应当及时决定是否需要挽留及制订相关的挽留方案。对于格格不入型的员工，如果他感到厌恶的只是一个人，而且这个人的领导能力和做法确实有问题的话，可以采取措施。如果不是这样，他是与整个企业的文化和经营理念不相符合，那么批准他的辞呈可能对两者而言都是一件好事。对于其他几类情况，则针对各自不同的要求制订相应的方案即可：趋利型给予一定程度上的加薪；职业发展型的给予一定的晋升机会，至少是给他一个确定的目标如达到怎样的业绩可以得到晋升；改变环境型的则在企业内部给予他轮岗的机会。不但可以满足他的需要，还能提高其综合的能力为企业日后的发展储备人才。在具体过程中，企业需要把握好“度”。既要满足员工的需要，使其能够继续为公司工作，同时也要注意个人的需要不能凌驾于组织利益之上。满足一个人不合理的要求，可能一时留下了这个人。但是对企业的长远发展有百害而无一利。因为，他很有可能过不多久又故伎重施，要挟企业答应更高的条件。而且一旦被公司内其他员工知晓，不但会降低士气，更容易形成员工竞相利用辞职要挟公司的不良风气。
5.利用亲情的力量
在挽留方案的实施过程中，除了管理者竭尽全力的与员工进行沟通交流，积极的改善企业的一些因素以满足员工的要求以外，应当充分利用亲情的力量，动用企业中一切与离职员工密切的关系来进行游说，比如员工的好朋友，在他成长道路上起到重要作用的老员工等等。同时，员工的辞职通常会对他的家庭产生重要的影响，其最终的去留可能会与家庭中的某个成员有关（如配偶）。在这种情况下，邀请核心员工的家庭一同参加为他准备的宴会，并事先做好相应的游说工作，往往会收到意想不到的效果。
6.注重挽留计划的长期性
现实中，许多企业的管理者总是在员工离职时就慌了神，无论员工提出什么条件一概答应，先留下人再说。但是，在员工留下来以后，又发现条件过于苛刻，于是就在条件的兑现和履行时大打折扣，甚至将自己作出的承诺直接放在一边不管不问。员工的条件一定要在合理的范围内这是毫无疑问的，但是企业一旦答应了员工的条件，在执行时就应当不折不扣，绝不能事过境迁。否则，企业在员工中的形象将受到极大的损害，以后一切挽留措施都将失去作用。而且，长此以往企业在行业、社区等对外形象方面也会受到损害，并影响到企业的日常经营和对人才的吸引力。
进行离职面谈的言语策略
在经过诸多的挽留努力后，辞职的员工可能仍不肯改变主意。这时，公司的管理者往往会同意他们的辞呈，但是却经常忽视了主要的一点——离职面谈。离职面谈不但是了解员工离职的原因并制订挽留方案的重要途径，而且即使在员工已经决定辞职时也有很多的好处，它本身就是一种员工的调查。现实中，那些不去了解员工为什么离去的公司往往会出现人才的大量外流。
在离职面谈中，由于员工即将离职，不会再有太多的顾忌，这能够使他们畅所欲言把对公司不满意的地方说出来。在这种坦诚、无所顾忌的谈话中，离职的核心员工更容易以第三者的立场来发表自己真实的感受，而不牵扯私人的恩怨。在谈话中得到的信息往往会对企业今后的管理改进指明方向。
但是，怎样才能进行有效的离职面谈呢？许多企业的管理者说：“公司培养了他们那么多年，给了他们那么好的待遇，他们还跑。见了这些忘恩负义的家伙我就生气！”还有些人认为这些员工作为企业的核心却不顾企业的损失离职，如果公司领导再和他们面谈会让自己非常没有面子，以后在员工中抬不起头来。抱着这两种心态的管理者主持的离职面谈都注定不能成功。因为，离职面谈最重要的一点就是要有诚恳的态度和“天下没有不散的筵席”的心态。如果不能做到这两点，离职面谈非但不会获得应有的成效，而且很有可能变成管理者和离职员工的互相攻击，牵扯进去更多的私人恩怨。
在面谈人选选择上一定要慎重。选择不适当的人去谈还不如不谈。面谈的人选最好与离职者有较好的私交，至少不能在工作上有大的过节，如果员工的离职就是因为某个管理者，而面谈又是由他主持的话，效果可想而知。在职位上，如果离职的是核心员工的话，最好由公司的最高管理者出面。这样容易营造一种诚恳、尊重的氛围，离职员工可能会更加愿意说出自己的感受。而派一个低级别的经理反而可能会使离职员工认为自己受到了轻视。
在面谈的内容上，不但要了解他们对公司的哪些方面满意，哪些方面不满意，究竟是因为什么原因离开公司，而且更要了解到他们将来的计划，包括下一步去哪里工作？为什么去那里？那里的工作又能给他们带来什么现在没有的东西？因为，一个员工的离职一般是“推力”和“拉力”两方面共同作用的结果。企业内部存在的问题所产生的“推力”可能并不足以使员工下定决心离职，其他企业给这些员工的“拉力”在某种意义上可能更重要。清楚其他企业具体的挖人条件，对制订留人方案、防止更多的员工离开有重要的意义。另外，给予员工美好的祝愿，祝愿他们能够成功，并给予他们一个承诺——希望他们再回来。世界上许多大企业都有这样的政策。像北电网络公司就有专门的回归政策：如果这些离去的核心员工回来，公司不但欢迎，而且会将他们原来在公司的工龄续起来，所有与原来工作有关的福利待遇都会接上。
在离职面谈后，及时把员工的意见整理并反馈是非常必要的。应当召集相关部门的管理人员，共同讨论分析这些信息，判断对公司其他核心员工的潜在影响，最终决定是否需要立即采取措施改进这些缺点以防止其他员工离开。这是离职面谈能否有效果的关键，及时的改进缺点不但可以有效防止其他员工的大规模流失，而且有可能让已经下定决心的员工回心转意，至少在将来有可能再回到这个企业。
解雇下属的言语策略
