要想立威并不难，不一定要大刀阔斧地有什么举动，只要在小处下手就可以。
海尔集团的创始人张瑞敏在管理企业时，曾经特别反感一种现象，就是很多领导只会做表面文章。比如曾经全厂学华罗庚的优选法，这并没有错，但是大家只学一会儿，宣传一番，作一番总结，再然后就没有了下文，大家的工作并没有得到任何改善，完全没有用。
于是张瑞敏下决心改变这一状况，首先的整改工作，竟然是从几个最不起眼的地方做起来：不准在车间拿东西回家，不准随地大小便。但是说到做到，违反者重罚。
这可不是表面文章，张瑞敏将这些规章制度真正地实行起来，一旦发现有人触犯了雷区，便毫不留情地惩罚。大家一看张瑞敏说到做到，和以前的领导完全不一样，于是就以端正的态度工作，一点也不敢马虎了。这种“敬畏心理”就建立起来了。
2.制度第一，自觉第二。
有些管理者总希望能靠大家的自觉性来工作，这是不现实的，总有一些人没有那么高的自觉性。所以作为管理者，必须制定合理的、明确的制度，要靠制度进行管理，而绝不能单靠自觉。
3.制度一旦制定，必须落实到实处。
管理者一旦制定出了管理章程，就必须把它落实到实处。有功必奖，有错必罚，不能因为心软或偏心而放宽底线，这样一来，管理者在下属的心目中就没有了威信。
亲和力能让你成为出色的管理者——建立“心里亲近感”
【心理学理论】
有一些管理者，总是高高在上，不愿意与下属搞好关系。在他们看来，自己和下属只是工作关系、利益关系，下属为自己做事，自己付给他们报酬，所以不需为此付出更多。
一般来说，管理者的事业心比较重，所以常常给人过分严肃、冷漠的感觉，无法在自己和下属之间建立“心里亲近感”。
所谓“心里亲近感”，并不是指表面上的亲密，而是心里上的亲密。
如果下属和管理者之间毫无亲密关系，那么下属只会用一半的力气去工作；如果下属得到的利益足够多，那么也只能刺激他用80%的力气去工作；而如果下属和管理者之间建立了良好的“心里亲近感”，那么他就会用200%的力气超水平地去工作。
【实际应用】
作为管理者，身居高位，难免给人高高在上，难以接近的感觉，所以管理者要学会放下身段，与每一个人进行平等的沟通。
在美国的政界，就有一个很会与人建立“心里亲近感”的女性领袖，她就是富兰克林·罗斯福的夫人。她不单单是富兰克林·罗斯福的贤内助，而且是美国政坛上很有影响力的一位女性领袖。
《西部时报》有一个名叫戴维·柯宁斯的记者，当时的她只是一个没有一点名气的小记者。有一次，她奉命去采访罗斯福夫人。她问罗斯福夫人：“罗斯福夫人，你见了这么多的世界伟人，哪个人给你印象最深？”
她本以为罗斯福夫人会说出一个大人物的名字，但是出乎意料，罗斯福夫人什么“大人物”也没有说，而是说：“我印象最深的人是戴维·柯宁斯。”
戴维·柯宁斯？不就是这位前来采访的年轻记者吗？
戴维·柯宁斯一下就愣住了，实在不明白罗斯福夫人心里在想什么。
罗斯福夫人微微一笑，跟戴维·柯宁斯解释道：“我年轻的时候，可以说是一只羞涩的丑小鸭，非常内向，最怕与陌生人打交道。后来我就觉得跟陌生人打交道是非常有价值的，而且是很有意思的事情。于是我开始强迫自己多跟陌生人打交道，而且要对此感兴趣，认识到它的重要性。所以每一个第一次和我认识的陌生人，就是我最重要的，也是印象最深刻的人。”
戴维·柯宁斯听完之后，十分震撼。她没想到富兰克林·罗斯福的妻子，这样一位优秀的女性居然坦然地说自己曾是一只丑小鸭，更没想到的是她竟然关注每一个人。这样的女性给人一种如沐春风的感觉。
戴维·柯宁斯觉得很激动，事后在写新闻稿的时候并没有过多地提及罗斯福夫人什么光鲜的事迹，只是写了这一件事。但这一件小事却使她得到了全国大学生的好新闻奖，在美国的影响很大。
怎样让下属以10倍的热情工作——巧用“换心效应”
【心理学理论】
管理心理学中有个“换心效应”，即上级给一尺，下级还一丈。作为领导，如果你能先将你的心给下属，下属可能会以10倍的热情和诚心还报给你。
战国初期的著名军事家吴起认为，部队协调一致，同仇敌忾，是克敌制胜的先决条件。为了增强部队团结，吴起同最低级的士卒吃一样的饭菜，穿一样的衣服，睡觉不另设床铺，行军不乘坐车马。见到士卒身上长毒疮，吴起便用嘴把脓给吸出来。
除此之外，我们熟知的“三顾茅庐”，也是利用“换心效应”。诸葛亮是由于刘备而出山的，而他出山以后，也在管理中运用了“换心效应”，从而达到最理想的管理效果。
诸葛亮四出祁山时，所带兵马只有十多万。而魏军主将司马懿迎战蜀军，拥有精兵三十余万。蜀、魏两军在祁山对峙，战争一触即发。
在这紧张时刻，蜀军中有4万人因服役期满，需退役还乡。蜀军将领们都为此担忧：一旦离去4万人，部队的战斗力将大打折扣；服役期满的老兵们回乡的愿望肯定要化为泡影。将领们共同向诸葛亮建议：延期服役一个月，待大战结束再让老兵们还乡。
诸葛亮断然说：“治国治军必须以信为本。老兵们归心似箭，他们家中的父母妻儿也望眼欲穿地盼亲人回来，我怎么能因一时的需要而失信于军民呢？”说完，下令各部，让服役期满的老兵速速返乡。
诸葛亮的命令一下，老兵们一个个热泪盈眶、激动不已。这样一来，老兵们反而不走了，“丞相待我们恩重如山，如今正是用人之际，我们要奋勇杀敌，报答丞相！”
四出祁山，诸葛亮虽然没能取得预期的功绩，但他设计诱杀了魏军大将张郃，又在形势对自己不利的情况下平安地率领蜀军撤退回国，这不能不说有4万服役期满的老兵的功劳。
【实际应用】
以心换心的要点是要“真诚”。不能因为想让下属为自己做牛做马而虚情假意地做些亲密的举动。虚假的事物早晚会被拆穿，到时你只会让大家觉得你是个口蜜腹剑的小人，反倒失去了管理者的威信。
让下属对你心悦诚服——关注“细微心理”
【心理学理论】
人的心理是很微妙的，一个小细节就能够在心中激起波澜。作为管理者，不但要抓大局，还要抓细节，关注下属的“细微心理”，才能收服大家的心，让大家对你心悦诚服。
隋末，李世民率兵征讨并战胜隋朝，帮助父亲李渊创立了唐朝。李世民登基称帝以后，社会上有了一个颂扬他当年征讨各国的舞蹈，叫“破阵舞”。朝廷也为此作了一套雅乐。
贞观七年，太常卿萧瑀向唐太宗上奏：“现在天下流传的破阵乐舞，表现了皇帝的功德，但还很不详尽。如被您打败的刘武周等人，我希望能在乐舞中出现他们的形象，以加强当时战斗的真实感。”
唐太宗对萧瑀说：“我为了把老百姓从水深火热中拯救出来，不得已才去进行攻打讨伐的事情。破阵乐舞所表现的的确只是一个大概情况。现在的许多将相，当年都曾受过刘武周等人的指挥，有过短暂的君臣关系。今天要是在乐舞中展现他们当初被捉的情况，是会让他们很尴尬的。就是因为这个原因，我才没有让人去详尽地描写。”
萧瑀听后，深感佩服，说：“这确实是我所没有想到的。皇上对下属想得太周到了。”
只有关注了下属最细微的心理，才能令其有所触动，认为你是一个值得追随的管理者。
【实际应用】
利用一些时间观察下属的一举一动，站在他们的角度去思考：他们为什么这样做、你的处理方式会让他们有哪些感受、你有没有忽略某些事情……
从小处着手去关注下属，更能带给他们难以忘怀的感受。
培养出一流的人才才是最好的管理者——“贝尔纳效应”
【心理学理论】
有一些管理者，若论个人能力而言，似乎稍有欠缺，专业度不够。但这丝毫不能抹杀他的光彩，因为他有培养一流人才的能力！
相反，有些管理者虽然自己很有能力，但他的下属都碌碌无为，这就不能算是好的管理者，因为他只注重了自己的发展，而没有注重整个团队的打造。
英国学者贝尔纳是一位著名的、非常有趣的科学天才，他具有天章云锦般的想象和深刻过人的洞察能力。据说，他在饭桌上的一席话所迸溅出的思想火花，就是足够别人干一辈子的研究课题。他本人除在结晶学、分子生物学等方面作过重大贡献外，还在“科学学”等其他领域里放射出了创造的光芒。但奇怪的是，贝尔纳一生未能获得诺贝尔奖。有一种公认的回答是“他总是喜欢提出一个题目，抛出一个思想。首先自己涉足一番，然后就留给他人去创造出最后的成果。全世界有许许多多的科学命题其原始思想应归功于贝尔纳的论文，都在别人的名下出版问世了。他一直缺乏恒心，所以蒙受了损失”。后人就将这种现象称为“贝尔纳效应”。
作为一个独立的人来说，贝尔纳身上欠缺了一些成功的因素，但毫无疑问，他是一个优秀的领导者，把更多的人推上了科学的巅峰。
“贝尔纳效应”要求组织的领导者具有伯乐精神、人梯精神和绿叶精神，以组织的大局为先，以组织的发展为重，以工作的需要为急，慧眼识才，潜心育才，放手用才，大胆提拔任用能力比自己强的人，积极为有才干的干部创造脱颖而出的机会和环境。
【实际应用】
1.在实际工作中，作为管理者，应该多去观察每个下属的优势与劣势，学会把最合适的人放在最合适的岗位。
2.对于一些小事，要放权给下属去做。你要做的是管理、组织，而不是事无巨细地过问，这样才能给下属留出更大的发展空间。
3.要摈除私心，有意识地扶植人才，不要害怕他人抢了你的光彩。
