能成为一家企业的管理者，证明你的才华出众。而当登上了领导的岗位时，你会发现周围的人和事正在悄悄地起着变化——原先合作无间的同事变成了你的下属，好像和你有了隔阂；
和你平级的领导看似满脸堆笑，实际口蜜腹剑，时刻想要赢你一筹；
你仍然和以前一样认真努力地做事，但却没有了以前的高效；
你管了这个人却管不了那个人，人人都在盯着你是不是公正平等；
你对下属的缺点常常无所适从，批评也不是，当没看见也不是；
你的下属仿佛永远不能和你步调一致，你说向左他偏向右……
其实，没有不长进的兵，只有带不好兵的将军。如果你不懂得管理艺术，就当不好一个称职的管理者。
一个好的管理者并不一定在业务上非常精通，也不一定知识渊博，最重要的是，他要懂得用最合适的人干最合适的事。
这是一门专业的学问——管理心理学，就是把心理学的知识应用于管理中，研究人在团队中的心理现象、心理过程及其发展规律。
中国古代就有丰富的管理心理学思想。例如，春秋末年军事家孙武在《孙子兵法》一书中就写道：“道者，令民与上同意也，故可与之死，可以与之生，而不畏危。”这就是说要在管理者和下属之间达到一致性，使大家团结一心，共同进退，不畏惧任何困难与危险。这也是今天的管理心理学中一个重要的思想原则。
在19世纪末，出现了科学管理的学院，其代表人物是泰勒。泰勒着重研究了工人操作合理化的问题，但他把人看成是“经济人”，忽视了人的社会性。
第一次世界大战对管理心理学的发展起了促进作用，参战各国都力图利用心理学原则来改进管理，提高生产为战争服务。比如，怎样制定人员的训练方法，如何调整工人与管理人员的关系等。以社会心理学家梅奥为首的一批专家进行了霍桑实验，提出了“社会人”的思想。他们认为，单靠物质刺激不能保证调动工人的积极性。良好的人际关系，有利的社会条件与工作效率有更密切的关系。此外，他们还提出了非正式组织在群体中的作用。
1949年，在美国芝加哥大学的一次讨论会上，提出了“行为科学”这一名称，随之在许多大学中开展了有关行为科学的研究，后来有不少单位与专家采用组织行为学或组织心理学的名称，专指在一定组织内活动的个体和群体行为的研究。在中国则多用管理心理学的名称。
在这一章中，我们主要介绍如何调动员工的积极性、如何开发员工的潜能、如何批评和表扬员工、如何在你与员工之间创造和谐的氛围等。
被无数管理者热捧的员工批评法——“维护法”
【心理学理论】
作为领导，应该善用“皮格马利翁效应”表扬下属，但是，一味地表扬、无原则地忍让也是不可取的。
面对屡教不改的下属，你应该使用“维护法”。所谓“维护法”，就是领导要理解并尊重下属，并将自己想说的话充分表达出来，既不是一味地批评，也不是一味地表扬。
这是一种既尊重自己也尊重对方的非常优秀的人际交往技巧，目前很多管理者都在积极地学习这一方式。
【实际应用】
1.假使你的下属因为马虎犯了很多次错误，作为领导的你不要一怒之下劈头盖脸地说“你是怎么搞的”、“还想不想干了”等等。而应该先指出下属所犯的错误，再分析错误所带来的严重后果，最后再将心中的想法传达给下属。正确的说法是：“你在工作的时候没有认真，没有注意细节，所以才造成这样的错误，我感到很遗憾，因为我一直认为你不应该是这样的。”
2.你的下属交给你一份错误百出、十分肤浅的报告，你很生气，但不能一下子把报告扔给他，斥责他“这是什么鬼东西”、“小学生写的都比你强”，而应该心平气和地问：“你最近是不是发生了什么事？”
当你这样问时，下属一定会引起注意，不明所以，等待你接下来的话。
这时你可以说：“是不是你有什么事，影响了你的工作？在我心里，你的能力是不应该写出这种水平的报告的。你尽全力了吗？这样吧，下周一再交一份给我。”
这时下属一定会赶紧回去重新修改报告，即使这真的已经是他尽了全力的成果，他也会请教别人，找人帮助，就算熬通宵也会赶制出一份高质量的报告给你。
当他把符合你要求的报告交上来时，你要肯定地说：“嗯，这才应该是你的能力啊，下次要多用心些啊！”
这种“维护法”让你不用和下属撕破脸，也能够使他明白自己错在哪里，并且把错误当做教训，在以后的工作中加以改进，同时也会让下属感激你给他留情面。
如何激励缺少责任心的下属——擅用“皮格马利翁效应”
【心理学理论】
不知你有没有这样的感觉：
新入职的员工似乎缺乏工作热情，对工作没有责任心，总是以得到多少报酬来判断这项工作值不值得做，如果工作不顺心或遭到批评，马上就会辞职不干……
这是由于现在的年轻人成长环境优越，没有遭遇挫折和严厉的批评。
要激励这样的下属并不是一件容易的事，以往的“激将法”多数行不通。有的年轻人，如果批评得太重了，就会伤害他们的自尊心，从此自暴自弃，如果说得太轻了，他们又全然不当一回事。
对于这样的下属来说，表扬的方法更能激发其工作热情和责任感。如果对对方抱以期望并将自己的期望告知对方，对方就会主动朝着期望的目标迈进。这在心理学上被称为“皮格马利翁效应”。
1968年，美国心理学家罗森塔尔和雅克布森做了个实验：他们来到一所小学，随意从每班抽3名学生共18人写在一张表格上，极为认真地告诉校长、老师，并透露给这些学生说，这些名单上的学生被鉴定为“新近开的花朵”，具有在不久的将来产生“学业冲刺”的潜力。
实际上，这份学生名单是随意拟定的，根本没有依据智能测验的结果。但8个月后再次进行智能测验时出现了奇迹：凡被列入此名单的学生，不但成绩提高很快，而且性格开朗，求知欲望强烈，与教师的感情也特别深厚。再后来这18人全都在不同的岗位上取得了非凡的成绩。
罗森塔尔和雅克布森借用希腊神话中塞浦路斯国王的名字，将这个实验命名为“皮格马利翁效应”——传说皮格马利翁爱上了一座少女塑像，在他热诚的期望下，塑像变成活人，并与之结为夫妻。
为什么会出现这种奇迹呢？由于罗森塔尔和雅克布森都是著名心理学家，教师对他们提供的名单深信不疑，于是在教育过程中就会产生一种积极的情感，即对名单上的学生特别厚爱。教师们掩饰不住的深情在教学过程中通过语言、笑貌、眼神等表现出来。在这种深情厚爱的滋润下，学生自会产生一种自尊、自爱、自信、自强的心理，在这种心理的推动下，他们有了显著进步。这一效应就是期望心理中的共鸣现象。
【实际应用】
使用“皮格马利翁效应”的要点在于，不能只是口头地表扬和期望，要发自内心地信任下属，真正地对他们抱以期望。
可以在对他们说“我相信你一定能办好”、“你是会有办法的”、“我相信你，所以也会无条件地支持你”的同时，拍拍他们的肩膀，用真诚、肯定的眼神看着他们，通过眼神传达你内心的期望。
不要从一开始就对他们抱有怀疑的态度，否则只会激发他们的心理防卫机制，产生反效果。
如何使下属更快成长——利用“角色调整效应”
【心理学理论】
在职场中你是否有过这样的经历：原本一位平易近人的同事，当他升职以后就变得很严厉了，说话也端起了架子。
这是因为他的角色变了，从一个普通的职员，变成了一个管理着几个人、十几个人甚至更多人的领导。当角色发生变化时，人也就会跟着变了。这里所说的角色是指在社会生活中承担的责任和发挥的作用。这就是心理学上所说的“角色调整效应”。
为了让别人认可自己担任的角色，人有时会超越自己的原则和价值观，做出与以往截然不同的事情，甚至变成另外一种人格。
在日本，一位专门研究儿童集体心理学的田中熊次先生，曾经以小学五年级的学生为对象进行实验。他让小学生轮流扮演学习委员的角色，结果发现学生们为了让自己适合学习委员的角色，努力提高自己的成绩。当学生们具备了角色的性格特点之后，就会受到周围人的表扬，这也更激励了他们努力学习。
然而，社会角色也有其十分危险的一面。
斯坦福大学的教授在20世纪70年代作了一个著名的试验，叫做“斯坦福监狱试验”。他在报纸上登广告找到了100名大学生，并且以身体和心理健康为标准筛选了20个人。这20个人中不少是反战反暴力的青年。
这些人被分为两组：“囚犯”和“狱警”。“囚犯”们被关进了斯坦福大学某幢楼的地下室改装的监牢里，“狱警”们则负责看管他们。在这些人进入角色之前，试验人员做了以下事情：
1.“囚犯”们被隐去真实姓名，以数字号代替名字，并且进行了提取指纹等一系列程序，然后被关进5平米左右的小囚室，每天24小时与外界隔绝；
2.“狱警”们也被隐去名字，穿上制服，戴上墨镜，佩带警棍，被告知拥有绝对权威，8小时一换班。
试验过程中发生的事情连试验设计者也始料未及：试验对象们的真实自我与他们所扮演的角色间的界限似乎完全消失了，这些身心健康的好青年做出了非常恶劣的事情。
在没有试验设计人员任何引导或暗示的情况下，“狱警”们开始戏弄“囚犯”，把他们看不顺眼的“囚犯”关到没有窗子的小黑屋里、用警棍敲打并恐吓发出抗议的“囚犯”等等。而更奇怪的是，“囚犯”们没有一个提出退出试验，相反，很多本来具有积极性格的人变得非常被动，有些本来很安静的人逐渐产生了焦躁的情绪甚至幻觉，以至于试验者不得不提前“释放”了几名心理出现异常的“囚犯”。而接下来的局面更失去了控制，“狱警”们的行为越来越出格，以至于威胁到了“囚犯”们的人身安全；而越来越多的“囚犯”开始出现了心理异常，变得歇斯底里或者反常的抑郁。为了保证安全，试验者不得不在第六天就结束了这个本来设计为20天的试验。
虽然这个实验被批评为不人道，但它说明了人在角色调整后恐怖的一面。
【实际应用】
我们可以借用角色调整中积极的一面，激发下属成长。
如果你期望下属更加出色，可以实施“岗位职责轮换制”，即选择某个岗位，让下属轮流担任该职位，并对他们进行正面的鼓励和肯定。为了达到该职位的要求，大家会以更高的标准要求自己。
该不该给员工小小的物质奖励——解析“募捐实验”
【心理学理论】
假使你是公司的领导，基于鼓舞员工士气、增加员工福利或是表现你的大方阔绰的心理，往往会请他们吃些小点心、喝一些饮料。如果你真的这样做了，就等于制造了一个大问题。
以色列心理学者尤利葛尼基与美国波士顿大学亚鲁德·罗西特博士曾进行过如下的实验：
以色列有每年对社会募捐一次的习惯。这两位学者利用这一时期把参加募捐活动的高中生分成以下三个组别：
A组无酬劳；
B组可获得募款金额的1％作为酬劳；
C组可获得募款金额的10%作为酬劳。
然后两位学者就请三组受测者开始进行募捐。最后募得的金额分别如下：
A组238.6美元
B组153.6美元
C组219.3美元
从数据可知，A组和C组募得的金额较高。也就是说，少许的报酬往往无法提起对方的兴趣。
因此，与其提供很少的报酬或物质奖励，还不如一点儿也不给，这样反而更能提高员工的工作效率。
一旦员工养成接受小小的物质奖励的习惯，不仅不会再对领导有感谢之心，而且他日领导不再给予奖励时，还可能觉得领导很吝啬。因此，频繁地给予小小的物质奖励，害多于利。
【实际应用】
大多数人第一次被领导请客时，通常都会很开心，心怀感激。然而，如果次数过于频繁，可能就会开始觉得领导请自己吃饭是理所当然的事，而且随着请客次数的增加，他的感动程度也会随之下降，相反，对请客的期望值也会越来越高。
比如你第一次请员工吃20元的工作午餐，他会感到很满足，而随着你请客的次数增加，他就会产生“领导应该请我吃高级大餐”的想法。
与其每天请员工吃小点心或喝饮料，不如每隔几个月请吃一次大餐，这样既不会让对方对请客习以为常，又能使其由衷地感谢领导的照顾。
如何使个人在团队中发挥最大的力量——剖析“社会促进效应”
【心理学理论】
人是社会性的动物，谁也不可能脱离团队而单独存在。在职场中更是如此，与那些喜欢单打独斗的独行侠相比，善于团队协作的人更受欢迎。
以团队力量来面对工作或挑战总能获得出人意料的成果，这种现象就叫做“社会促进效应”，是指团队成员之间的互动与刺激所产生的巨大能量，将可以完成独自一人所无法办到的事。
比如，进行长跑比赛时，如果能和很有耐力的选手并肩齐跑，自己就会因为受到对方的感染与刺激而奋力向前跑，结果常常能刷新自己的纪录。
当人处在团队中，与他人合作时，会因为相互刺激而引发所谓的“突现特质”。当这种特质呈正向发展时，就会引发团队的“社会促进效应”。
然而，当人处于团队中时，也可能发生浑水摸鱼的情况。
比如，当一个人被要求站在舞台中央唱歌时，都会用最洪亮、最认真的态度来演唱，而当几十个人同时站在舞台上唱歌时，有一部分人就会只用适中的声音来应付，甚至连歌词也记不住，完全不发出声音，只应付地动动嘴唇。这就如同“滥竽充数”的典故。相对于“社会促进效应”来说，这种负面效果被称为“社会懈怠效应”，其原因就是当人与人结成团队时，原本由个人负担的责任便会分散，这使得每个人所需承担的责任变小。于是，有些人便不愿全力付出，因此延缓团队的工作进度。
【实际应用】
为了避免“社会懈怠效应”的发生，在分配任务时，务必明确个人的责任，才能使分工合作的方式发挥最大的效益。
榜样的力量是无穷的——巧用“示范效应”
【心理学理论】
管理者是一个团队的领头羊，自己本身的工作能力、行为方式、思维气质甚至喜好都会对团队成员产生莫大的影响。
美国加州大学圣克鲁兹分校的管理者希望学生们节约用水。管理者认为贴一张告示就能约束学生的行为。告示要求洗浴者按照以下步骤节约用水：“淋湿，关水，打肥皂，冲洗干净”。
在五天的时间里，只有6%的人按照建议程序洗澡。当告示被更显眼地固定在浴室门口时，依从者增加到19%。但是有的洗浴者会很反感地把它打翻在地，然后冲洗更长时间。
