只有通过具体工作部门的锻炼和教育，才能有效开发员工的能力。企业部门培训制度包括两种：部门内部培训和部门外部培训。
企业部门内部培训是指在工作过程中由上级有计划地进行教育培训，使员工能具备有效完成工作的知识、技能和态度。企业部门内部培训对能力开发起着重要作用。
企业部门外部培训是指离开工作的现场由部门直接领导、研究人员和高层管理人员对员工履行职务所必需知识、技能和态度等进行的教育培训，它是配合企业部门内部教育培训而进行的。企业开展部门培训制度，要根据企业从业人员的实际情况和工作需要进行具体的指导和帮助，采取内外结合的办法提高员工能力。
3．建立企业员工自我教育制度
员工应根据自己的职业发展方向和企业的发展情况进行自我教育和自我启发及能力开发。管理者要创造条件，鼓励员工学习的自觉性和提高能力的责任感。如，鼓励员工去国外留学，到国内相关教育培训机构研修深造，组织员工经常开展各种业务的自学活动和业务研究活动，以此提高企业员工的能力。
4．建立全员培训制度
管理者把企业的员工按不同层次、不同对象组织起来，有计划有步骤地组织他们参加学习和培训，提高他们的知识水平、技术水平以及管理水平。
全员培训要具有针对性。进行企业全员培训必须了解培训对象的特点，根据工作职务对员工能力的要求来进行针对性培训。对每个员工素质结构、智力结构、体力结构认真地做出调查测定，并进行必要的定量定性分析，掌握每个员工的长处和短处，弄清员工的实际能力，分别对待，因材施教。根据对高能者进行深入培训、对低能者进行补课、对中能者进行提高培训的原则来进行全员培训工作，使企业全体员工的能力都有不同程度的提高。
要统筹规划，立足企业的长远发展。管理者应从企业管理的全局发展来考虑员工能力的开发工作，制定企业员工能力开发规划；要立足长远，本着对企业和员工发展负责的态度来重视员工的培训工作。
培训形式力求多样。现代企业对员工教育培训的要求越来越高，为此，企业要采取多种形式，利用各种条件和机会，开展灵活多样的培训。
3．将员工培训作为重要的管理理念
任何一个企业都应该将员工培训作为重要的管理理念来抓，这是企业成功的法宝。
摩托罗拉把员工培训作为一项重要的管理理念。摩托罗拉公司认为，在未来10年的商战中，最重要的武器是承受能力、适应能力和创新能力，而这一切最根本的保证就是加强员工培训。
摩托罗拉公司支持并鼓励员工在技术和能力方面寻求发展，为个人提供发展的机会。公司有完备的培训体系，为员工提供了多种类型的培训。
新加盟的员工必须接受为期两天的新员工入职教育培训，课程包括：摩托罗拉的发展历程、企业文化、员工教育及发展计划、公司和人力资源部的相关政策、公司的规章制度及奖惩条例和公司薪酬与福利政策等。之后，公司将对这些员工进行重新培训以保证员工的就业、生产能力和工作绩效。
公司每年还为每个员工提供5天的在职培训。员工可以选择公司准许的某种变通方式完成培训要求并通过学费报销计划来支付培训费用。公司还非常重视为员工提供高级的技术、管理培训及多层次的学历教育。在美国本土，公司与菲尼克斯大学合作为员工提供在职MBA教育。在中国，公司与清华大学合作为员工提供MBA教育，在南开大学为员工提供在职攻读电子学硕士学位的教育。此外，公司还经常派员工到国外学习与交流。
摩托罗拉公司向全体雇员提供每年至少40小时的培训，这在美国已属于较高的培训水准，但公司仍希望能在2000年时，将这一培训时间增加4倍。这意味着一年要花费6亿美元，相当于一个大型芯片工厂的费用。
重视职工教育给摩托罗拉公司带来了诸多好处。充分的培训机会使员工的技能不断提高，使摩托罗拉在同业竞争中一直保持领先地位。80年代中期的一项调查表明，每一美元培训费可以在3年内实现40美元的生产效益。不仅如此，摩托罗拉公司在奥斯汀新建的MOS—Ⅱ芯片厂是世界上少数几家最精密的芯片制造厂。这样的工厂一般要3—4年的准备才能开工，而摩托罗拉只用了18个月的时间。
在诺基亚，职工培训同样是作为公司的一个管理理念。诺基亚能够为每个人提供适当的发展机会。公司很重视培养自己的管理人才，大多数高级管理人员是从企业内部提升的。
每一个进入诺基亚的新员工，都要有一个入职培训阶段。这个阶段大约持续3—6个月，但会视工作岗位的不同和个人适应能力的差别而有长有短。在这个阶段，他们将在与老员工、高级技术人员甚至专家的共同合作中学习，如果有必要，他们还有可能被派出国学习几个月。
诺基亚作为一个学习型的公司，强调的是团队型工作。也就是说，每一个人在与他人合作共同完成一个项目的同时就是一个学习的过程，新员工在老员工的帮助下进行具体工作也是一种形式的培训。课堂培训在诺基亚只是员工培训的一小部分。
以上两个公司目前都正处于事业的上升时期，但在新产品获得成功之际，公司的领导者居安思危，他们更担心在新的世纪，竞争对手可能会赶上来，于是他们对产品质量的要求会越来越高，而产品的质量取决于员工的素质。
4．根据工作需要进行培训
培训的目的是要促进员工的学习，满足企业长远的战略发展需求。这决定了培训不可盲目进行，必须有的放矢，从工作的需要出发，如此方能收到事半功倍的效果。
员工培训就是上海贝尔公司跟随市场战略需要组成的部分。公司总裁谢贝尔先生认为，随着公司的发展和中国市场体系日益与国际接轨，贝尔在企业福利管理上也要真正做到福利跟随战略，要摆脱原先的被动做法，公司应主动设计出别具特色的福利政策。
上海贝尔公司把培训纳入企业的福利构架之中。该企业的福利是除薪金以外企业支付给员工的其他报酬和津贴项目，包括各种培训、奖金、企业出资的保险和其他福利津贴项目。该公司非常重视员工的福利，因为他们始终把员工看成公司的宝贵资产。公司的决策者日益深刻地认识到，人正日益成为高科技企业在市场竞争中的胜负手，只有抓住员工这条主线，其他战略部署才成为有纲之目。公司每年召开的董事会，都有相当多的时间用于专题讨论与员工切身相关的问题，如员工培训计划、奖金分配方案、工资调整和其他福利政策等，而且每年董事会用于讨论此类事项的时间不断增加。因此，企业的福利政策应该与其总体的竞争策略保持一致。随着企业竞争策略的变化，相应的福利政策也应该随之调整。
谢贝尔表示，在我们的整个福利架构中，培训是重中之重，我们在此可谓是不遗余力。目前，上海贝尔形成了一整套完善的员工培训体系。上海贝尔主要的人才来源是高等院校毕业的本科生和研究生。他们进入上海贝尔后，必须经历为期一个月的入职培训，随后紧接着是为期数月的上岗培训。转为正式员工后，根据不同的工作需要，对员工还会进行在职培训，包括专业技能和管理专项培训。
为了让员工真正融入国际化的社会，把握国际企业的运作方式，贝尔公司的各类技术开发人员、营销人员都有机会前往上海贝尔设在欧洲的培训基地和开发中心接受多种培训，也有相当人数的员工能获机会在海外的研发中心工作，少数有管理潜质的员工还被公司派往海外的名牌大学深造。贝尔公司始终提供各种条件，使员工的知识技能始终保持在国际前沿水平。
此外，上海贝尔还鼓励员工接受继续教育，如MBA教育和博士、硕士学历教育，并为员工负担学习费用。各种各样的培训项目，不但提高了公司对各类专业人士的吸引力，也极大地提高了在职员工的工作满意度和对公司的忠诚度。
英特尔的培训也是根据工作的需要。与上海贝尔公司不同是，英特尔从来不拿培训当作奖励员工的方式，或者什么福利，他们是根据工作的要求来进行，而不是因为他们工作好，就送他们去美国一个星期。
在英特尔，员工、经理和未来的领导人培训的内容是不同的。新员工培训基本上不涉及技术方面的内容，在开始的课程中可能会告诉员工薪金的情况及公司的基本情况，这个过程有一个星期，是封闭式培训，也叫新员工整体培训。培训的课程包括英特尔的成立过程，整个公司的架构，亚太区、中国大陆的架构。这期间很大部分是讲英特尔的文化，大约占用2天时间，详细介绍英特尔的方向是什么，战略是什么。新员工在英特尔工作6至9个月后，公司还会给员工安排了一个执行层和员工对话，从亚太区派来两个副总裁级别的人来中国跟新员工见面对话。英特尔管理新员工的经理还会从公司拿到一套资料，这套资料是非常明确地告诉经理每个月教新员工干什么事情。培训是每个管人经理主要的工作内容，在经理行为的评估时，30％看他们在管理员工方面的表现。
英特尔经理的培训一般要经过三个阶段的培训：
1．入职管理培训，这项培训主要介绍经理在Intel的一些做事的流程和制度，让经理们对管理层的事情有更多的了解。
2．管理任务周期培训，这个培训过程是告诉管理者如何去进行管理，是对管理业务技能的训练。
3．如何管人的培训，这是英特尔培训中非常重视的一点。英特尔认为管理人的经理必须要有良好的沟通技能和发展员工的能力。
对管人经理进行的培训周期有五个环节。①制定工作目标。②完成计划。③怎么帮助别人共同解决问题。④对员工如何实施管理。⑤对业绩好的员工将如何去强化和激励。
整个管人经理培训的模式，每个管人经理通过这个模式培训后，就会成为一个高素质的管人经理。
对未来领导的培训，除了参加一般经理的培训，还会接受高级经理的培训。这是英特尔在中国本地员工中培养下一代领导人的特殊培训项目，参加培训的人是6～8位比较杰出的经理。英特尔对那些正在担任要职的经理的发展情况进行跟踪，看现在他是什么水平，他未来如果担任某个职位，他可能需要什么水平，怎样通过培训使他们具有这个水平。英特尔有许多为他们量身定做的课程，例如送他们去读MBA；让他们去海外工作，公司专门有更加高级的管理人员做师傅带这些接班人工作；给他们安排一些特别对话，来训练他们的领导才能；还有一些特殊项目，主要是针对战略管理的。
这样的培训，如果被培训者没有什么意外，基本上都会根据需要来安排。根据公司需要，这些人接受了有目的的培训，在公司中就能体现自身的价值。
5．培训员工有技巧
拥有一批训练有素的员工变得越来越重要，这主要是由变革的加速和激烈的竞争决定的。如何进行高效的管理培训是管理者特别关注的问题。
美国的管理学家汤姆·彼得斯和南希·奥斯汀在二人合著的《赢得优势》一书中，列出了12条方法：
1．让员工定期参加一些他们通常不参加的会议，如普通员工参加不熟悉的专业会议，会计师参加市场营销和开发业务会等等，使每个员工都能了解一些有关其他同事工作的具体情况，这将有助于开阔他们的眼界和心胸，增强相互之间的了解，激发互助协作的精神；
2．在公司内或公司外组织一个“主意”俱乐部的活动，训练员工的思维和观察能力，养成他们动脑思考的习惯；
3．让你的小组成员现场观察你怎样处理顾客批评，如何举行正式报告会，怎样到处走走看看等等，用你的风格去启发他们，用你的行为方式去影响他们；
4．实行岗位轮换制度，即让员工定期到本职以外的部门或工作岗位上任职，这种任命虽然是暂时的却是认真的，也就是要求他们在任职期内要有看得见、摸得着的工作成果，使他们尽量掌握多方面的技能；
5．鼓励员工登记入学，参加各种学校举办的继续教育课程，参加公司内部的培训，并要确保不因为“离开本职工作学习”而使学习者蒙受任何间接的物质惩罚和地位损失；
6．举办由员工和公司领导共同参加学习的课程和讲座；
7．鼓励员工积极争取各种专业协会的成员资格；
8．鼓励员工就自己的研究或工作项目在公司内外进行介绍或报告，尤其是向公司内其他部门和单位作介绍；
9．使员工乐于到各种临时的跨部门专项工作小组去服务；
10．邀请本公司其他部门各级人员来与自己部门员工聚会，请他们谈谈需要给予哪些支持与合作，同时鼓励他们邀请自己的人去访问他们；
11．派出150名员工而不是2～3名代表花上整整10天时间去参观某个行业展览；
12．邀请本公司其他部门或外公司，如用户公司或供应方公司的人到你所在的部门工作一段时间。
目前，国外正流行卡内基训练，有人如此评价：“学会和掌握卡内基训练，对你培养训练有素的员工和管理人员非常有效。”卡内基训练主要包括六个方面的内容：
（1）给予他人真正的赞扬。受训者应学会在15秒钟的时间内说出对一个人的欣赏之处，而又绝非奉承。
（2）真正地关心他人。受训者应该像迪斯尼乐园的员工那样，必须记住每个人的名字，学会鼓励他人多发表意见，并采取行动。
（3）不批评，不责备，不抱怨。受训者应学会避免批评、责备和抱怨。在卡内基看来，批评通常劳而无功，因为批评会逼人辩解，为自己找理由辩护。
（4）帮助领导者进行管理。受训者应学会突破束缚自己的级别外壳，帮助老板改进业务，清除部门障碍。
（5）学会从别人的角度看问题。受训者要将心比心，站在他人的位置去考虑问题。
（6）培养决断力。无论是管理者，还是员工，都需要决断力，故受训者需要在各种模拟的条件下，作出自己的判断和处理。
其他的方法还有：
1．阅读材料，即让受训人阅读一些有关的材料增长知识；
2．行为模式训练，即利用录像机放映正确的行为表现，进行讨论，明确正确的行为标准，进行人际关系相互促进方面的训练；
3．业务工作模拟训练，即进行笔头练习模拟，电子计算机模拟，学习和提高管理技能；
4．案例讨论，以小组形式实地或对假设案例进行分析讨论；
5．会议或讲座形式，组织小组对某些专门问题进行讨论，请专人讲述有关题材方面的内容；
6．在职培训，由有经验的人作指导，在工作中提高职位能力；
