百度作为搜索引擎，是所有网站的集结地，也是大部分消费者获取搜索信息的主要阵地，对三鹿来说将是公关环节的重量级媒体。目前在百度上享受新闻公关保护政策的企业有蒙牛、伊利、汇源等，政策享受起点为自然年度500万元的广告投放，鉴于三鹿集团在产品线上不如其他几家企业丰富，经公司与百度相关部门的多次深度沟通后，百度已经同意将对三鹿集团的公关保护政策降低至年度300万元广告投放，可以享受将目前几大事业部早期负面删除。我可考虑一旦透露“肾结石” 负面消息放大后，百度可能会以负面作为要挟，要求增加投放量，因此我司迄今没有跟百度提及肾结石相关负面新闻，所以强烈建议在此事还未大肆曝光的特殊时期，尽快与百度签订300万的框架协议。
签订框架协议后，小网站的恶意报道均可被删除，如遇到国家权威机构通报或发生重大影响的负面新闻时，可三鹿集团在上层协调政府部门公关，涛澜通在公关媒体，共同配合将负面影响大事化小，小事化了。
三、以攻为守、搜集行业竞品“肾结石”负面的消费者资料，以备不时之需。
本次肾结石事件可能也涉及其他竞品，并非单纯三鹿奶粉的质量问题，因此可称为行业标准问题。
因此建议集团安排人手搜索竞品同类事件中的消费者资料，以掌握有力武器，如此事件被恶意炒作，三鹿集团将可利用这些资料作为反击武器，将矛盾转化为行业标准问题，转移媒体与消费者的视线，获得行业协会的出面支持和救市，最大化减少负面事件对三鹿集团的不良影响。
综上：
1.建议抓紧奥运会这一特殊时间，依靠消费者安抚、媒体公关保证与行业标准、竞品事件等手段，将被动处理新闻变为主动掌控。
2.百度的300万框架合作问题，目前奶粉事业部已经投放120万元，集团只需再协调180万元就可以与百度签署框架，享受新闻公关保护政策。
注：用百度和google分别搜索本节的标题“惊爆：一封三鹿公关公司写给三鹿危机公关的信”，看看有什么区别？基本上可以判定这个建议已经得到实施。
3.截至8月11日，在百度的网页，新闻频道前50页搜索“三鹿”一词有相当多负面，涉及奶粉、酸奶、花花牛等各事业部较早期负面信息。”
显然，这份方案相当专业，它抓住了危机公关的核心：不要让该事件成为民众和政府关注的显性指标，因为竞底社会最关心显性指标。为此，应该充分花钱收买媒体、收买百度，而不是去真正积极地解决问题。
无独有偶，但山西发生矿难时，矿主和地方政府最关心的是如何封住媒体的口，以致发放“封口费”成为潜规则，引得大量假记者前去发横财。
然而，毒奶粉事件造成重大国际影响，成为国际性的显性指标，因此必须从重从严地进行处理，这份危机公关方案到底是“纸包不住火”，反倒成了民众了解三鹿事件的一份资料。
四、竞底战略的未来
中国人历来都喜欢大团圆的结局，但本书可能要让他们失望了。
1、竞底战略不可能带来大团圆的结果，如果以虚幻的安慰剂来唬弄读者，那是一种不负责任。
也许只能说，竞底的过程既不欢快，竞底的结局也不美好。
案例：80/20法则：为什么中国人很勤劳，却很贫穷？
中国人是典型的“穷忙族”，越穷越忙，越忙越穷。为什么？
经济学的帕累托法则也称“最省力法则”，或“80/20效率法则”，它对中国人的重要启示是：做80%的工作，只能取得20%的成效。
如果中国人在世界产业分工中，永远只做那80%不重要却很辛劳的工作，那自然只能得到20%的较少收益，这就是中国人“又忙又穷”的根本原因。
但为什么中国人只能做那80%的工作呢？最根本的原因，是中国人在竞底。
在竞底战略中，非常重要的一步是设定竞底目标（跨国巨头），然后跟踪、分析，找出其薄弱环节进行竞底。但问题在于：所有能被我们观察到的东西，都只是那表面的80%。
而最核心的20%，一定都在竞底目标的大脑中，那是很难通过跟踪、观察、反求而彻底掌握的。
这就如我们能阅读文学大师的作品，却无法弄明白他写作的时候，是怎么构思的？他为什么要写成这个样？当时他的大脑经过了什么样的选择？所有对作品的分析，都是他人与后人的猜测而已。
所以，模仿别人的东西，最多只能达到“照猫画虎”的水准，最核心的20%是无法模仿到的。
正因为中国人无法掌握最核心的20%，所以要让世界接受自己的产品，就不得不让出80%的利润，以超低价取胜。我们在前言中曾提到“中国人生产了美国低档消费品的30%。但2007年中国人的收入水平，仅为美国人的2.9%！”，这就是根本原因。
例如冯小刚的《集结号》是对斯皮尔伯格的《拯救大兵瑞恩》的模仿，虽然前者也学后者搞大制作、大场面，甚至搞战争中的人性关怀，但就是只能做到勉强的“形似”，根本不可能“神似”，最后体现在票房上，《集结号》连后者的零头都收不到。
难道要窥探那最核心的20%，就那么困难吗？是的，非常困难。我们举一个浅显的例子来说明：
有一个日本农技专家，想在耕牛犁田的技术上超过美国，他仔细分析了涉及这一领域的所有因素，做到无一遗漏，然后到美国买了最好的良种牛，以最优方法选育、培养，同时在犁缘、犁头等方面都做了大量的改进，使牛犁田的效率大大提高。
三年以后，当这位聪明而勤奋的日本人志得意满地想去美国一试身手时，忽然发现美国人不再用牛犁田，而是改用拖拉机了。
一个类似的例子是：中国2008年高调推出歼10战斗机，在紧急短距起飞、空中机动、超低空突防、对地攻击等方面，超过西方第三代战机。但西方在此同时，却在主推隐形飞机，甚至装备起五花八门的无人战斗机。这也许是耕牛与拖拉机竞争的又一个翻版。
这样的例子还很多，如当日本人在1980年代，通过日本式的苦干领先美国汽车工业时，美国人却凭着信息技术，夺回了领先地位。
现在日本丰田又领先了，美国人将会用何种竞优的招数，扳回这一局呢？我们也许可以拭目以待，从中学到些东西。
2、能否从竞底直接转为竞优
人们往往会对竞底战略给出某些合理性解释，同时也可能存在某些憧憬，其中一个最佳的梦想是：竞底者通过竞底成功，积累相当的资源后，转而进行竞优。
但这种可能性是不存在的。因为既然竞底成功，就一定会继续进一步竞底，竞底者绝不可能在鼎盛时期，舍弃“美味”的竞底生存方式。
而要等到竞底失败，再回头想去竞优，则成功的可能性更加渺茫。
案例：巡回马戏团的未来
巡回马戏是一种古老的娱乐，历史悠久，尤其受到孩子们的欢迎。它的成功基于人们喜爱新奇、刺激，向往感受欢快、热闹的气氛。但随着科技的日益发展，它受到网络游戏、电视、电影越来越严重的挤压，因此巡回马戏的市场越来越小，很多以此为生的人，都转到了其它行业。
那么这个行业是如何转化的呢？有人作出了创新，为该行业带来了复兴。传统的马戏是独立的一个个表演组成的，猴子荡秋千、狗熊骑车、狮子钻火圈等等，互不关联。而创新的卖点，就是把戏剧的理念引入马戏。
这样一来，整场的马戏表演组织成一个完整的戏剧，配以引人入胜的故事情节，而按照情节的需要推出精彩的马戏表演，这样就使原来仅仅是展示型的马戏，似乎有了一个灵魂，从而重新赢得了人们的欢呼。
案例：郭台铭——一个竞底者的未来
郭台铭曾这样规划过自己的人生，25-45岁，为钱做事；45-65岁，为理想做事；65岁退休后，为兴趣做事。这是一个很好的人生规划，但在外人眼里，郭台铭的前两个阶段都是作为竞底者在为钱做事。
富士康做成世界代工之王，其最大目的和最终目的至少在目前看来就是为了赚最多的钱。
除了要保持在电子加工业的竞底地位外，富士康还将触角伸入了汽车产业。郭台铭能在汽车产业获得象在电子行业一样的成功吗？应该说，如果他继续秉持以往的竞底精神，那么在不久的将来，富士康将成为中国最大的汽车制造厂，当然，他造的车将集中在中低档车型。
另外，郭台铭还想进入电影行业，这也许就是他为兴趣做事。
但作为一个老资格的优秀竞底者，郭台铭职业生涯的前40多年都全力在进行竞底，他的所有兴趣爱好都在为他的竞底服务。
而要为兴趣做事，则是一种竞优色彩很浓的生活。
很难说一个人在做了大半辈子的强悍竞底者，到了60岁左右，还能够忽然变成一个竞优者。
因此，郭台铭从事电影行业，成功的希望并不大，因为真正好的电影完全是竞优的结果。一个竞底者要改变思维，成为竞优者，并拿出让世人瞩目的竞优产品，确实比把富士康塑造成一个汽车王国更为困难。
3、出售或上市，将控制权泛化
有些明智的竞底者，很清楚自己无法找到合适的接班人，因此并不追求将自己的企业，永远控制在家族范围内，他们会在适当的时机，将企业交出，使自己的经营成绩转化为真金白银，落袋为安。这类竞底者成功“着陆”后，他们“交出”的企业存在三种可能：
A、巧遇到较强的竞底者，企业继续较好的发展势头，甚至经营得更好。但遗憾的是，这种佳话极少在中国发生；
B、后继经营者竞底精神一般，能够使企业较为平稳地维持一段时间，这种情况有一定比例；
C、后继后竞底精神较差，企业每况愈下，中国这类情况占多数。
案例：柳传志将石药集团左手倒右手，亏损2.4亿求脱手
2007年6月，联想控股以8.7亿元收购石家庄制药集团（石药集团）100%国有产权。
柳传志对搞好石药集团信心十足，他亮出了自己的法宝“让（石药集团）管理层拥有股份，让他们从精神上和物质上都能真正成为企业的主人……联想控股将为石药集团提供各种帮助，比如资源、资金，提供制定战略和运作管理中的经验，帮助石药集团完成上下游产业链的整合等等”。
但石药集团掌门人表示“石药要想获得更大发展，必须调整产品结构，实现升级换代，目前的问题在于，石药集团的原料药的规模虽然已经很大，但在高端市场地位不高，第三代、第四代原料药需要大力发展，而专利药品也要向国际延伸，向国际高端药品市场进军。”
显然，该掌门人谈的“升级换代”“向国际高端药品市场进军”都是硬梆梆的竞底任务。在这方面，联想控股以往并没有可圈可点的佳绩。
当时对这项收购，最高兴的也许是石家庄国资委，一来它可以拿到真金白银，二来石药集团转让后，注册地址不变，石家庄还保留着一大块税源，另外联想也是国有背景，这种转让不会让人说三道四。
联想也挺高兴。2005年，联想控股曾出资2.1亿收购先声药业31%的股份，并成功推动其赴美上市，把它打造成世界上具有一定影响力的大型制药企业，然后再寻机推动海外上市，那么即使缺少竞底精神，柳传志也照样能长袖善舞，靠出售企业赚个盆满钵满。
但世事难料，2008年，美国次贷危机引发全球金融海啸，华尔街一片狼藉不堪，石药集团要像先声药业那样走海外上市的路，在可预期的将来看不到希望；而此时，联想控股资金极为紧张，2008年10月7日曾发布公告称将发行20亿人民币的公司债券，其中9亿用于还债，9亿供下属公司使用，2亿用于补充公司的流动资金。
接着，一年前以8.7亿购入的石药集团股权，被柳传志以6.315亿在北京产权交易所挂牌，设定的目标买家是联想控股的下属公司，这也许是竞底者的一种不良退出模式。
案例：华为的出售妙计
在经营战略中，企业可以通过并购，快速扩大市场、完善产品线、获得某些技术或人才，这种方法尤其为竞底精神较弱的公司所热衷，如联想。而竞底精神强悍的公司，则善于制造某些颇有竞争力的业务或部门，将其出售以赢利。
华为就是这方面的高手。
中国是廉价劳动力密集的国家，不仅劳力劳动人口便宜，脑力劳动者与发达国家相比，更显得廉价无比。华为是中国最善于组织脑力劳动者的公司，他充分利用了中国的廉价研发人员，按照国际标准，开发出众多的新产品，并以低价杀入市场。
以无线通信产品为例，摩托罗拉是该领域数一数二的跨国公司，它发现自己研发，还不如OEM华为的产品，所以从2001年就开始OEM华为无线产品，先是GSM核心网，然后是3G的核心网、基站。
由于拥有强大、廉价的研发能力，华为常常将非核心业务出售，以获得大量现金，如：
2001年，以7.8亿美元，出售电源和机房监控业务给爱默生；
2005年，以0.28亿美元，出售华为3COM 2%股权给3COM；
2006年，以8.82亿美元，出售华为3COM 49％股份给3COM；
2008年，华为拟50%手机业务的股权，以20亿美元出售，引来众多基金如Bain、KKR、Silver Lake、高盛、TPG、凯雷集团和百仕通的争购。
有专家认为：华为手机并没有名气，它既没有做好手机业务，也不可能做得好手机业务——这是一个需要高度贴近并满足消费者需求的领域，一个电信设备制造商华为并不擅长的领域。分析师们估计，华为手机业务的净利润率大概在5%到10%之间，盈利能力也很寻常。
但为何众多基金却争先恐后地向华为伸出橄榄枝呢？
