将领要事先了解敌情，不要求神问鬼，也不要轻易进行主观推测，更不能用日月星辰运行的位置去验证。
同样，对于企业而言，如果企业经过分析市场环境，调整经济形势制定一套完备的预警机制，就能及时有效地预防危机的出现，也就不会因突发事件对企业的发展造成重大的影响。
华为公司总裁任正非也说过：“冬天的寒冷是社会净化的过程，大家想要躲掉这场社会的净化，是不可能的，因为资源只有经过重新配置，才可能解决市场过剩的冲突问题。”正是因为他有如此强烈的忧患意识，才能带领着华为人平稳地度过经济的寒冬。
华为公司最著名文章莫过于《华为的冬天》。这篇文章发表于2000年。当年，华为公司的销售额是220亿元，以29亿元利润额位居全国电子百强首位。这个成绩让很多同行艳羡不已。当时的商业形势也堪称“一片大好”，网络泡沫破灭的寒流还未侵袭中国，国内通信业增长速度仍在20％以上。但就在这时，任正非却借助这篇文章预言“冬天”即将来临，并且大谈危机和失败。他在《华为的冬天》里如此写道：“公司所有员工是否考虑过，如果有一天，公司销售额下滑、利润下滑甚至破产，我们怎么办？我们公司的太平时间太长了，在和平时期升的官太多了，这也许就是我们的灾难。泰坦尼克号也是在一片欢呼声中出的海。而且我相信，这一天一定会到来。面对这样的未来，我们怎样来处理，我们是不是思考过？我们好多员工盲目自豪、盲目乐观，如果想过的人太少，也许就快来临了。居安思危，不是危言耸听。”
这就是任正非的危机意识。任何危机意识都是来自于对现实成就的不满和对未来的担心，以及对新知识、新成就的渴望。一个对现实成就感到满足的企业，必然是停滞不前的企业，必然面临着被淘汰的危险。一个丝毫没有进取之心的企业，必然淹没在快速向前发展的滚滚浪潮中。华为为什么能在短短10年时间内，成长为电信网络方面的领航型企业，根本原因在于拥有一颗永不满足的进取之心和生生不息的前进动力。
任正非每次提到“冬天”时，华为就会出于生存的本能，集聚资金。2008年金融危机爆发，任正非再次提出“行业冬天”，华为就开始计划出售旗下手机终端设备部门。任正非有意出售该部门50％～60％的股权，从中获得约40亿美元的资金。这被业界解读为继2001年出售华为电器之后，华为准备的又一件过冬“棉袄”。
经过华为电器、华为3COM等多家子公司的成功变卖，“产业资本运作”已成为华为熟练的融资之道。通过孵化子公司，使其具有竞争力，再将其出售，此种模式为华为融得了资金，补充了华为历史上每一次扩张的资金缺口，此为不言上市华为的“资本之道”。
另外，华为还积极与合作企业进行抱团取暖。与合作伙伴抱团，在金融危机残酷的竞争环境下，宁亏华为不能亏同盟军，要保护同盟军的利益。比如，华为的通信代理商、渠道分销商遇到很大的困难，当价格越来越低，给代理的利益越来越少时，华为研究怎么能保护其同盟军，让他们活下来。一旦春天到来，这些同盟军就可以生龙活虎地为华为创销量，出利润了。
华为集团中48％的员工从事研发工作，靠研究开发的高投入获得产品技术和性能价格比的领先优势，这种对技术的疯狂投入收获了巨额的回报。2007年底全球爆发金融危机，在此种严峻形势下，很多企业订单不足、用工量下降，华为却在2008年依然实现了高速增长。
危机既是危险，又是机会，而危机管理则是“刀尖上的舞蹈”。企业危机既包含了可能导致失败的因素，同时也蕴藏着成功的种子。如果管理者能做好危机管理，不仅能成功化解危机，往往还可以化危机为商机，使公众通过管理者负责、有效的危机管理战役，对企业有更深地了解，更大地认同。
“危机背后是机遇”，很多企业就是在管理者的危机处理中绝处逢生的。强生处理泰诺药片中毒事件常常被视为企业危机公关的经典案例。
2001年2月8日，一位纽约妇女因服用强生公司生产的泰诺胶囊死亡。后来经化验发现该泰诺胶囊中含有巨毒氰化物。几天后，有毒泰诺的胶囊在一个药店被发现，由此掀起了轩然大波。
强生公司在危机中迅速处理，按照危机公关管理计划将所有人员部署到位，保持所有信息渠道的畅通，注意各个方面的配合协调，及时将处理的进程与结果公布与众：公司发布了一个全国通告，声明禁用该药；所有的泰诺电视宣传被立即取消；立即开通消费者免费咨询热线；对已售出的泰诺胶囊实行无条件退换服务。公众的反应对此也颇为宽容，强生公司非但没像竞争对手设想的那样陷入灭顶之灾，反而由于有力的危机公关和诚实、坦率、负责的态度，进一步提升了公司在消费者心目中的形象。
在现代管理中，危机管理是企业为了应付突发的各种危机事件所做的有计划的专业处理系统，目的就是将危机的损失降到最低。往往企业总是希望寻找一个正确的危机管理方法，事后的危机公关固然重要，但更重要的是事先的预防。
管理者要清楚，从企业的角度来看，无论是哪种危机管理的套路，企业要的是可持续增长，要的是利润和发展。脱离企业管理的实际去空谈危机管理，什么危机意识、预警机制、媒体应对等等都是治标不治本的举措，难以实现科学、全面的危机管理。危机管理其实和企业的全面战略管理是分不开的，管理者至少要在三个层次上处理危机才能真正化解危机。
最低级的层次是正确地应对和处理危机。这是指当危机发生后，冷静思考、正确应对、解决危机。但是这只是一种尽可能减少损失的措施，而不能彻底避免企业的损失。
第二个层次是化解危机，就是把危机扼杀在摇篮之中，这需要管理者建立一个运行良好的日常工作的监督和反馈机制。任何危机都不是突然间产生的，都有一定的酝酿过程，如果管理者提前预测到危机，就可以事半功倍地化解危机。
最高的一个层次，则是利用危机，甚至制造危机，为我所用。通过危机带来的机遇，通过大胆、正确、有效的行动，达到出奇制胜的效果。威露士在非典期间以“家庭消毒专家”身份亮相，取得了销量、品牌双丰收的佳绩，在重点城市品牌知名度和美誉度得到了极大地提升，这就是善于利用外部危机的典型案例。远程教育也利用非典危机得到了强劲发展的机会，成为当今的主流教育手段之一。
因此，管理者要学会利用危机，使企业在危机过后树立更优秀的形象。
