战争没有固定不变的态势，流水没有固定不变的流向。能随着敌情发展变化而采取灵活变化的措施取胜的人，才称得上是神秘莫测的高明者。
孙武说：“故兵无常势，水无常形，能因敌变化而取胜者，谓之神。”意思是说，战争没有固定不变的态势，流水没有固定不变的流向。能随着敌情发展变化而采取灵活变化的措施取胜的人，才称得上是神秘莫测的高明者。因此，企业管理者要想成为孙武眼中的高明者，就需要作出能够应对变化的决策。
美国硅谷专业公司是一家小公司，面对竞争能力强大的半导体器材公司，显然不能在经营项目上一争高低。为此，硅谷专业公司的经理改变了自己的发展计划，抓住当时美国能源供应危机中的节油信息，很快设计出燃料控制专用芯片，供汽车制造业使用。在短短五年里，该公司的年销售额就由200万美元增加到2000万美元，产品生产成本也随之由每件25美元降到4美元。
孙子说：“兵者，诡道也。”意思是说，领兵打仗，最讲究随机应变。兵来将挡，水来土掩。同样，我们也可以说：“商者，诡道也。”商业上的高下就是管理者应变能力的高下。
1931年，美国著名管理者哈默从苏联回到美国，这时，美国正进行总统换届选举。哈默通过深入分析，认定罗斯福会获胜。哈默知道，罗斯福喜欢喝酒，他一旦竞选成功，1920年颁布的禁酒令就会被废除。到时，威士忌和啤酒的产量将会十分惊人，市场上将需要大量酒桶用以装酒，这里面蕴藏着巨大商机。用来制作酒桶的木材非一般木材，而是经过特殊处理的白橡木。哈默在苏联生活多年，他知道苏联盛产白橡木，于是，他立即决定返回苏联去订购白橡木板。
哈默将这些木材运到美国，并在纽约码头附近设立了一间临时的酒桶加工厂，作为应急储备。同时，他又在新泽西州建造了一个现代化的酒桶加工厂，取名哈默酒桶厂。当哈默的酒桶生产线日趋成熟的时候，罗斯福下令解除了禁酒令。人们对威士忌的需求急剧上升，各酒厂的生产量随之直线上升，从而产生了大批酒桶的需求。此时，哈默早已给酒厂准备好了大量酒桶。当时生产酒的厂家有许多家，而大规模生产酒桶的工厂却只此一家。因此，哈默酒桶厂的盈利情况远远超过了其他酒厂。
领先变化，就要有远见，能够准确地判断未来的趋势，在这些趋势发生之前先做好准备。市场环境瞬息万变，企业只有在变化中不断调整发展战略，保持健康的发展活力，才能获得持续不断的竞争优势，成为市场上最大的赢家。
面对一杯装了一半白开水的杯子，“杯子已经装满一半”和“杯子还有一半是空的”都是对它正确地描述。但从市场的眼光看，这两句话意思是完全不同的，它所产生的结果也完全不一样。当企业管理者的认识从“杯子已经装满一半”，变为看到“杯子还有一半没有装满”时，就会发现市场空白。
其实比发现市场空白更重要的是能比别人领先一步。正如《孙子兵法》中所讲：“打胜仗的军队总是事先创造取胜的条件，而后才同敌人作战；打败仗的军队，总是先同敌人作战，而后企求侥幸取胜。”
比如，海尔。在它发展的几个重要时期，都比同行超前一步，境界永远高人一等。
首先，它的产品质量超前。在我国第一次家电消费的狂潮中，别的厂家都为了抓紧时间生产产品，大幅度地增加生产线，海尔集团董事局主席兼首席执行官张瑞敏却预料到质量在未来竞争中的重要性。于是，他宁可放弃一部分利益，毫不手软地“砸掉质量低劣的冰箱”。
其次，它的服务超前。当不少家电企业猛然觉悟，要狠抓质量的时候，海尔早已看透了服务的商机，决定以高效的服务网络最大限度地开发用户资源，因此推出“国际星级服务一条龙”。
接下来，当大家还在谈论企业应走多元化道路还是走专业化道路时，海尔已走出了国门；在同行们还在探究互联网是什么情况时，张瑞敏又已经提出“要么触网，要么死亡”的豪言壮语。从那时起，海尔开始重新打造基于互联网电子商务的、以客户为起点、以顾客为中心的业务流程。
在全球化威胁到企业生存时，海尔已经在发达国家站稳了脚跟；当别人痛感产业生存空间狭小，苦苦摸索新的增长点到底在何方时，海尔已经扬起了金融资本的大旗，开始真正地搭建一个跨国公司的框架。
伴随着全球化技术革命的发展和网络时代的到来，创新也不再仅仅是对市场需求的快速反应。在做好今天的同时，企业更需要关注未来的发展，企业领导更要有前瞻性的战略眼光。领先市场需求一小步，就是推动企业发展一大步。
福特公司当年由于成功运用了流水生产线，创造成本一下子下降了很多。到1924年，福特T型车的售价已降至不到300美元，这个价格低于当时马车的价格。当时没有任何一家汽车公司有能力将汽车成本控制在福特汽车成本之下，福特因此具有绝对的价格优势，这种优势使福特成为美国汽车行业的领头羊。
如果说福特的成功源自抓住了消费者渴望廉价汽车的心理，那么导致福特痛失行业领头羊位置的主要原因就是忽视了消费者的需求变化。随着汽车走进千家万户，消费者开始对汽车的时尚性有了需求。
通用将民众的愿望变为了可能，他们开发出著名的Duco漆，它使汽车喷漆的干燥时间从几周缩短到几小时，并提供了多种颜色方案。通用汽车的掌舵人斯隆在1924年的年度发展报告中阐述了著名的“不同的钱包、不同的目标、不同的车型”的市场细分策略。他用价格区间对美国汽车市场进行了细分，每种通用汽车品牌的产品都针对一个细分市场。
通用的努力获得了丰厚回报，从20年代中期到70年代的20多年间，通用汽车的年度销售量翻了两番，很快就超过福特汽车。
由于率先了解到消费者需求的变化，通用获得了超越福特的机会。在汽车工业发展史上，但凡哪家企业率先发现需求变化，必定大获成功。在20世纪70年代初期，中东战争爆发，全球爆发石油危机，这为一直对美国市场伺机而动的日本汽车公司迎来了新机遇。
在这一年，以丰田为首的日本汽车工业敏锐地发现民众对小排量汽车的需求。他们减少了对耗油量大的大型汽车的投入，转而全力发展节能小型车。不出三年时间，日本汽车向美国出口的汽车量已经超过国内销量，在美国市场上的风头盖过福特、通用和克莱斯勒。
因为错失小排量汽车发展良机的克莱斯勒公司，开始寻找新的市场需求，他们把眼光停留在厢型车上。传统厢型车的空间不够大，不能满足消费者旅行的需要，但小货车又不够轻便。1983年，克莱斯勒公司开发出介于传统厢型车和小货车之间的厢式旅行车系列，从而开辟了旅行车这一细分市场，成为这一市场领域的领军企业。
好的决策能够应对变化，在变化中获得新的发展机遇。同时，好的决策必定是顺势而为，顺应客观环境变化的决策。
