学习要点
· 国际市场进入战略由哪些要素构成；
· 进入国际市场的各种方式及其利弊；
· 国际市场进入战略管理过程；
· 企业选择委托生产的动因；
· 影响企业选择国际市场进入方式的因素。
关键概念
国际市场进入方式 进入战略 许可证贸易 特许经营 战略联盟 企业并购委托生产
专栏8-1奇瑞公司千方百计扩大出口
“创造奇迹者，不走寻常路”是我国奇瑞汽车公司的一句箴言。从发展历史看，奇瑞公司绝对是汽车领域的“小兄弟”；但它并未因为自己弱小，就把目光局限在国内市场。自2001年以来，它始终把开拓国际市场作为企业发展的战略目标。
为了实现进入国际市场和树立自主国际品牌的目标，奇瑞选择了三条路径作为努力的方向，并逐步形成了一种较为有效的国际化经营模式：
一是与国外客商合作，打开国际市场之门。奇瑞汽车2001年上市的当年，叙利亚客商就主动找上门来要求进口，随后一批奇瑞风云轿车顺利出口到叙利亚。在这之后的几年里，不断有海外客商找上门来，要求与奇瑞合作，做奇瑞的海外经销商。为了扩大整车出口，奇瑞一方面在提高整车品质上下足了功夫，以品质过硬赢得海外客商的信赖；另一方面根据国际市场需要，努力开发适销对路的产品，提高顾客满意度。
二是以CKD散件组装的方式在海外建厂，建立开拓国际市场的根据地。实施散件出口、当地组装的策略，不仅可以规避进口国的贸易壁垒，而且有助于提升企业在当地市场的影响力。截至2008年年底，奇瑞已在俄罗斯、伊朗、埃及等国家建立了9家CKD工厂。
三是积极寻求与国际一流企业的资本与技术合作，建立国际战略联盟，全面提升企业国际市场竞争力。近年来，奇瑞与克莱斯勒、菲亚特等国际企业进行了接触，虽然实质性合作还未实现，但前景广阔。
经过近几年的努力，奇瑞海外市场已覆盖70多个国家或地区。奇瑞不仅成为我国第一个同时将整车、CKD散件、发动机以及整车制造技术和装备均出口至海外的轿车企业，而且，奇瑞轿车以其较好的质量、极具竞争力的价格赢得了国外用户的青睐，奇瑞品牌在海外市场的知名度、美誉度也在不断提升，这都为奇瑞公司进一步的国际化奠定了坚实的基础。2007年，奇瑞汽车出口11.98万辆，海外市场销量同比翻了一番多；2008年，在国际汽车业遭遇因金融危机而引发的“寒流”的情况下，奇瑞仍实现汽车出口13.5万辆，同时增长12.7%，出口量连续六年居中国汽车业第一位。
在确定了国际目标市场后，企业接下来要解决的问题就是以何种方式进入目标市场，参与该市场的竞争。正如奇瑞汽车公司一样，出口是企业在国内所生产产品进入国际市场的一种重要方式；同时，还可以通过OEM（委托生产）、出口代理协议、当地生产当地销售等方式进入国际市场。不同的国际市场进入方式有不同的特点，因而对企业国际化进程的影响也不同。例如，通过OEM进入国际市场，不仅能增加对国际市场的了解，而且所承担风险也非常小；但在OEM下，企业对海外市场的控制力几乎为零，而且海外市场销售利润大都被外国公司赚走。所以，选择国际市场进入方式，就成为企业制定国际营销战略时应考虑的重要内容。本章将对出口、契约交易、国际战略联盟和海外直接投资等主要的国际市场进入方式进行阐述，并对企业如何制定国际市场进入战略进行讨论。
第一节 国际市场进入战略要素和管理过程
国际市场进入战略是企业国际营销战略的重要构成内容，对企业国际化进程和国际营销目标的实现有重要的影响。如同企业的其他战略一样，国际市场进入战略是由多个要素构成的一个协调统一体，且会对企业其他的营销战略设计和执行产生重要影响。同时，为保证国际市场进入战略的有效性，要求战略制定过程必须按一定步骤科学地进行。
一、国际市场进入战略构成要素
一项有效的国际市场进入战略应由四个要素构成：国际营销目标、企业资源、国际市场进入方式和企业组织。这四个要素不是孤立的，而是相互影响、相互制约，从而构成了一个协调一致的系统。
（一）国际营销目标
企业进入海外市场的最终目标是实现长期收益最大化，但其起初的营销目标可能是多元化的，可以是开拓海外市场，增加销售量，也可以是树立国际市场形象、建立海外营销渠道、培育国际型营销人才等。不管企业选择哪一种国际市场进入方式，都应以实现企业国际营销目标为出发点。譬如，企业要培育国际知名品牌，仅靠出口是不够的，还必须增加海外直接投资，尤其是要到发达国家进行投资。但如果企业仅仅是为了增加销售收入，直接出口就能够达到目的。
（二）企业资源
进入国际市场方式的选择，很大程度上取决于企业内部资源、条件，包括企业的资金实力、国际市场经验和知识、国际型人才的多寡，等等。企业的这些战略性资源的差异性，决定了不同企业应选择不同的国际市场进入方式。正是由于对国际市场不熟悉、国际型人才匮乏、跨文化管理能力薄弱等原因，目前中国的大多数企业仍以出口贸易作为进入国际市场的主要方式。
（三）国际市场进入方式
国际市场进入方式，即进入国际市场的途径，是企业国际市场进入战略的核心模块。企业进入国际市场的途径主要有出口、契约交易、互联网营销、国际战略联盟和对外直接投资等五种类型。由于在不同类型的进入方式下，企业在海外市场上的资源投入不同，企业要承担的风险、可以获得的潜在回报和对海外市场营销活动的控制力也会不同。不同的进入方式，对企业内部资源能力的要求也不同。譬如，企业要在目标市场国建立生产基地，实现当地生产、当地销售，要求企业必须具备相当的资金实力和跨文化管理能力，要熟悉当地的政策法规，要拥有一批国际型的管理人才，如果不具备这些条件，跨国投资就很难获得成功。
（四）企业组织
企业组织是对企业资源分配和业务运营的调控机制。在不同的国际市场进入方式下，企业组织结构的表现是有差异的。例如，在直接出口模式下，企业组织结构会比没有出口业务前多了一个出口部，或在当地建立了代表处或贸易公司；在直接投资模式下，企业一般会建立起母子公司的体制，企业组织结构变得越来越庞大，管理费用也会越来越高。企业组织可以从组织结构和管理体制两个角度进行考察。其中，组织结构主要体现为国际化经营企业的职能分工以及海内外业务之间的关系，而管理体制主要解决的是企业如何对海外业务及其运营进行指挥、激励、协调、控制的问题。
二、国际市场进入战略管理过程
（一）对目标市场经营环境进行分析
企业在制定国际市场进入战略前，必须对目标市场潜力、市场竞争激烈程度、当地政府政策法规、政局稳定性和经济基础设施等环境因素进行分析。企业对与这些因素有关的信息掌握越少，企业越需要选择投入少、风险小的市场进入方式，如间接出口、许可证贸易、电子商务等。
（二）确定进入目标市场的营销目标
扩大经营规模、增加销售收入、建立国际分销网络、培育国际名牌、获取战略性资源等，都可能成为企业的营销目标。企业国际营销目标的制定和调整，与企业国际化进程、资源能力的积累、产业国际分工与合作、企业家心态等因素有密切关系。在企业国际化初期，企业往往把充分利用生产能力、增加销售收入作为主要目标；随着国际化进程的推进，建立具有控制权的国际分销网络、培育自主国际名牌等目标会陆续成为国际营销的战略目标。在企业资源能力比较薄弱时，企业往往把增加销售收入和积累国际市场知识作为营销目标；随着企业实力的增强，企业逐步会将国际营销目标调整为建立国际渠道网络或培育国际名牌。企业家心态对国际营销目标的制定也有重要的影响。如果企业家有良好的心态，他会在综合考虑企业国际化进程、企业资源条件、产业的国际分工等因素后做出合理的战略决策；反之，如果企业家心态急躁、好大喜功，他可能会忽略那些本应考虑在内的因素，而做出盲目的、不合理的战略决策。例如，目前一些国内企业盲目地把规模扩张作为战略目标并把跨国并购作为实现该目标的重要举措，与这些企业经营者浮躁、好大喜功的心态有直接关系。
（三）选择国际市场进入方式
这一阶段的任务就是根据企业营销目标、母国和东道国经营环境、企业自身资源能力以及产业国际分工状况等因素，选择适宜的进入国际市场的途径。国际营销目标（如培育国际知名品牌）是企业选择国际市场进入方式时的出发点，而企业自身资源条件是企业制定市场进入战略的基础条件，国内环境和东道国环境及两者相比较产生的比较优势（或区位优势）、文化距离等均是企业制定市场进入战略时必须考虑的因素。在经济全球化时代，企业间的竞争与合作、产业链的配置日益全球化；因此，企业在制定市场进入战略时，还必须考虑自身在全球一体化产业体系中所处的位置或期望占据的位置，以及如何处理与竞争对手的关系。如上所述，这四个方面的要素之间也有相互影响的关系，进而对国际市场进入方式的选择产生更复杂的影响。例如，我国拥有劳动力资源丰富的比较优势，利用这种优势，企业能够较容易地获得成本领先优势；基于这种优势，许多企业往往把扩大经营规模和增加销售收入作为国际化经营目标，进而选择贴牌或规模扩张型的收购兼并作为进入国际市场的主要方式。
（四）对企业组织结构和管理体制进行必要调整
进入方式确定后，企业应在组织结构和管理体制等方面进行相应的调整。例如，当企业决定以战略联盟的方式进入国际市场后，企业就需要考虑建立何种类型的战略联盟、选择什么样的管理结构、制定有关联盟雇员的考核和奖励制度等问题。有的企业选择与当地企业共同投资建立国际合资公司（IJV），有的则选择与当地企业建立契约式的战略联盟———国际合作企业（ICA）。
（五）目标市场营销活动的实施和控制
不同的进入方式，表现出的具体的营销活动内容会有所不同，企业在海外市场的投入也会有差异。在实施过程中，企业应对营销活动加强控制，保证营销活动按预定的方向发展。例如，当企业选择以直接出口方式进入目标市场时，要开展的营销活动主要有：广告宣传、在当地挑选经销商、为经销商提供相关服务等。管理层必须为这些活动设定明确的目标，并依据目标加强监督、检查，以保证这些活动的顺利开展。
第二节国际市场进入方式
有五种进入国际市场的途径可供企业选择：出口、契约交易、电子商务、国际战略联盟和对外直接投资。每一种类型还可以根据是否有权益性投资等因素进行细分。进入方式的不同选择，会影响企业国际营销的风险、回报和控制力。例如，间接出口不需要企业有任何权益投资，因而风险低，获取的收益低，对海外市场的控制力也低。而独资新建、企业并购等方式下的权益性投资最多，因此风险也最大，同时投资回报的潜力和对海外市场的控制程度也最大。
一、出口
长期以来，出口一直被认为是企业进入国际市场的重要方式，即使是一些已经采取了较高级的进入战略的跨国公司也仍然保持了一定的出口。从宏观角度看，由于出口有利于增加国内就业、增加国家外汇收入、发挥本国资源方面的比较优势，因此一直受到各国政府的鼓励。从企业角度看，出口面临的政治风险（资产被没收、征用、接管）最小，而且在对目标市场潜量不确定时可以起到一种投石问路的作用，因此常常被企业作为进入国际市场的初始方式。出口有间接出口和直接出口两种基本方式，这两种方式对于企业国际营销的开展也有不同的意义。
（一）间接出口
间接出口是指企业通过本国的中间商或其他企业实现的产品出口，企业所做的努力不过是谈判和履行与国内订单相似的海外订单，此外不需要任何投入，不需要改变已有的生产系统和营销组织，不需要承担汇率损失，因此，风险也最小。但在这种方式下，企业几乎与海外市场没有任何的接触，获取海外市场信息的能力也最差，而且企业获取的出口收益多少很大程度上操控在出口中间商手里。由间接出口的利弊可以看出，该方式对于那些力量较弱、对国际市场缺乏了解的企业来说是比较适用的。由于间接出口把出口的任务交给了国内出口商，出口商的工作状况就成为制约企业国际市场营销的主要因素。因此，选择合格的出口商就成为企业开展间接出口活动的重要任务。
合作出口，即来自同一国家的两个企业相互利用对方的海外渠道资源，进入更多的国际市场，是间接出口的一种特殊形式。A、B两公司来自同一国家，其中A公司已打开日本市场，并在日本建立了可以控制的渠道体系，但它在美国没有这样的渠道资源；而B公司已打开美国市场，并在美国建立了可以控制的渠道体系，但它在日本没有这样的渠道资源。在这种情况下，A、B两公司可以通过达成合作关系，相互利用对方的出口力量和海外渠道资源，分别进入美国市场和日本市场，等于A、B两公司分别增加了一个海外市场，海外业务收入增加了。
（二）直接出口
与间接出口相比较，直接出口是一种更具进攻性的出口方式，它是指企业直接与国外市场的代理商或经销商或零售商进行合作，使其产品销售到海外市场的最终用户。在直接出口方式下，企业开始建立由自己控制的海外市场销售渠道，获取海外市场信息的能力明显增强，为企业进一步的海外扩张从市场知识、销售渠道和人才培养等方面打下坚实的基础。此外，企业还可以根据国际市场的供求状况决定产品价格，从而增加了潜在的利润。但随着企业投入海外市场资源的增加，经营风险也有所增加。
在直接出口方式下，企业组织结构开始发生变化，大多数企业内部会增设出口部，由该部门负责企业的出口销售业务。当企业在某个海外市场的销售量增加到一定程度时，为了加强对该市场的控制力，一些企业开始在当地设立销售机构，如海外贸易代表处或销售子公司，对该地的国际营销活动进行全面管理。
自2000年我国正式提出实施“走出去”的开放战略以来，出口贸易快速增长。“十五”期间我国出口年均增长速度超过25%，其中2004年比2003年增长35.4%，创造了1981年以来的最快增长速度。2007年我国进出口总额为21 738亿美元，同比增长23.5%；其中，出口额为12 180亿美元，同比增长25.7%，外资企业实现出口6 955亿美元，占总出口额的57.1%。出口额的快速增长不仅表明我国出口产品竞争力明显增强，而且还表明出口是目前阶段我国企业进入国际市场的主要方式。
二、契约交易
契约交易是指通过许可证协议、特许经营、技术协议、服务合同、建筑或交钥匙工程合同、生产合同、合作生产协议等安排，向目标市场国的企业转移技术、商标使用权、经营方法、管理经验等无形资产，进而在获取较稳定收益（转让费、加盟费、服务费等）的情况下实现企业在海外市场的扩张。契约交易比较适合于中小企业或餐饮、药店、旅馆等行业企业，有时一些大公司为转移其过时技术也会采用契约交易。契约交易包括许可证贸易、特许经营、国际建筑或交钥匙工程合同、合作生产协议等具体形式。
（一）许可证贸易
许可证贸易（licensing），也称为许可交易，是一种利用自主知识产权在国外市场获利的有效方式。通过许可证贸易，许可方允许受许方利用其拥有的专利、商标或专有技术，进行生产和销售，受许方则需向许可方支付使用费，并承担保守秘密等项义务。当企业资金匮乏，或存在进口限制（如高额进口关税或进口配额等），或东道国对国外投资很敏感时，许可证贸易的优势就非常明显。
按照资源使用权授予的程度，可以将许可证贸易分为以下几种：
1.独占许可证贸易
独占许可证贸易是指在约定的区域和有效期内，受许方对许可项目的知识产权享有独占的使用权，许可方和任何第三方都不得在该区域内使用该知识产权或销售有关产品。该方式由于限制了使用企业的户数，因而使用费最高。
2.排他许可证贸易
排他许可证贸易是指在约定的区域和有效期内，受许方和许可方对许可项目的知识产权共同享有独占的使用权，但任何第三方都不得在该区域内使用该知识产权。该方式下的使用费相对独占许可要低。
3.普通许可证贸易
普通许可证贸易是指在约定的区域和有效期内，许可方同时将知识产权的使用权转让给多家企业。该方式由于扩大了转让面，因而向单个受许方收取的使用费最低。
尽管许可证贸易具有低成本、低风险、收益稳定和能够规避贸易壁垒等优势，但作为一种国际市场进入方式，它还有以下四个方面的严重缺陷：（1）一旦签定了协议，转让了技术、品牌使用权，许可方就很难控制受许方的行为，难以废除协议。例如，对方可能并没有充分或正确地经营该技术或产品。（2）公司可能会间接创造新的竞争者。在协议到期后，原受许方仍有可能利用已掌握的技术开展经营活动，成为许可方在当地的竞争者之一。从这个角度看，最适合进行许可交易的资源是公司老化的或即将被替代的技术。（3）契约费用虽然稳定但通常较低。（4）存在较高的机会成本，例如在许可证贸易中，许可方往往会失去通过诸如出口或直接投资等其他方式进入国际市场的机会，因为许可合同通常赋予对方在当地排他性地使用品牌或技术的权利，甚至也将许可方排除在外。
（二）特许经营
特许经营（franchising）是一种特殊的许可证贸易方式。在国际特许经营中，特许方提供自己的产品、知识产权及系统的管理模式，而被特许方提供当地市场知识、资金、经营场所和管理人员等资源。这两者结合起来，既能灵活地适应当地的市场环境，又使母公司能够进行一定程度的控制，因此，在20世纪90年代以来，世界范围内的特许经营发展十分迅速，并成为餐饮、软饮料、旅馆、汽车出租和娱乐等行业企业开展国际市场营销的一种重要方式。
企业采用特许经营方式进入国际市场时，要与被特许方签订书面协议，协议内容主要包括：（1）被特许方要严格按特许方的要求从事经营活动，否则将被取消特许合同；（2）规定被特许方的销售区域，以便合理增设特许经营网点；（3）规定特许经营开业费和特许经营权使用费。上述费用因各国的物价水平不同而存在较大的差异。从众多企业的实践经验看，能否对不断增加的被特许方进行有效控制，是特许经营获得成功的必要条件之一；而能否培育起成熟的特许文化，又是对被特许方进行有效控制的必要条件之一。特许文化是特许经营体系的无形纽带。
（三）国际承包合同
国际承包合同是指企业以承包商的身份到国外市场上承包加工制造、建筑施工、安装调试等项目，以取得外汇收入。这是一种集技术输出、劳务输出、设备和物资输出为一体的国际化经营方式，因而成为企业开辟新市场、增加外汇收入的重要战略之一。国际承包合同的具体形式主要有制造合同、基建工程合同和交钥匙工程等。其中，交钥匙工程是一揽子的工程承包，即由一个承包人将业主的某项工程单独全部承包下来，承包方既负责设计又负责施工，既包工又包料；因此，该方式具有极强的出口带动作用。
（四）国际劳务输出
国际劳务输出是指企业组织国内劳动者到国外提供技术、管理、体力等劳务服务，从而取得外汇收入。通过国际劳务输出开展国际市场营销，有以下优点：一是可以扩大劳动者就业的范围，促进就业；二是可以扩大本国企业在外国的影响，提高本国经营者、本国企业和本国产品在外国人心目中的地位；三是可以通过劳务输出建立与外国人民之间的良好关系，从而为打开外国市场创造条件。但是，劳务输出对劳动力的要求较高，没有专门的技术、能力或受过专门训练的人很难胜任。
三、电子商务
现代信息技术的发展正在动摇着多少年来我们习以为常的营销模式、方法和理论，以现代信息技术为载体的电子商务正成为一场世界性浪潮。不管是大企业还是小企业，都可以将产品的品牌、样式、规格、性能介绍、包装、价格等做成图文并茂的Home-page，放到Internet服务器上，便能覆盖世界180多个国家和地区，让各国商家直接地、随时随地地查询企业信息，从而以较低的费用便能实现供需双方的直接沟通和交易。
电子商务与传统的国际商务活动相比，具有以下方面的显著特点：（1）跨时空。由于互联网可超越时间限制和空间限制进行信息交流，因此使企业与顾客之间脱离时空限制达成交易成为可能，企业可以在全球范围内提供全天候的营销服务。（2）低交易费用。由于采用数字化、多媒体信息处理技术，使交易双方很容易实现根据各自的需要处理信息。而且，信息费用不随地域远近而增减。同时，电子商务由于减少了中间环节，不用再受中间商的盘剥，进而有助于提高企业经济效益。
电子商务是中小企业进入国际市场的有效途径。Internet运用于企业发展，其突出特点就是它可以“使小企业变大”。在传统的企业生存环境下，企业的知名度往往来自于企业自身经济规模的大小、企业的发展历史等各种因素。因此，企业的客户范围、业务范围往往是一定的，这就从一定程度上限制了中小企业业务和市场的进一步拓展。而大规模的促销、广告等手段对中小企业来说则更是力所不及的。然而，网络技术的发展恰恰为中小企业提供了规模上和时空上的惊人突破。首先，互联网向中小企业提供了比以往更多的出口贸易信息和机会，有效弥补了中小企业获取国际市场信息能力薄弱的不足。其次，企业不再受到规模经济的制约，可以随心所欲地进行信息的交流、管理和利用，使营销成本大大降低，有效弥补了企业资金匮乏、人才短缺的劣势。
但目前，电子结算体系、物流配送体系等配套措施的不健全在一定程度上阻碍了我国中小企业采用电子营销这一跨国经营方式。但随着电子营销的迅速发展，越来越多的小企业意识到通过最新的电子贸易方式在网上寻找更多客户的优越性，这一先进的科技手段必将为中小企业的国际化经营活动带来巨大的收益。例如，广东南海智星铝合金制品有限公司是1996年才成立的小企业，却已通过电子商务方式建立了具有相当规模的海外客户群。近年来，该公司年出口额均超过200万美元，其中50%以上的业务直接受益于电子商务。该公司还成功地成为美国沃尔玛集团的供应商。
四、国际战略联盟
20世纪80年代以来，随着科学技术的飞速发展，技术创新速度明显加快，产品生命周期大大缩短，研发成本与风险明显加大，因此单个企业越来越难以承担数额巨大的创新投入和因创新失败可能带来的巨大财务损失；同时，全球经济一体化的日益深入，使得国际市场竞争更加激烈，既竞争又合作成为重要的市场规则。正是在这样的环境和形势下，越来越多的跨国公司把建立国际战略联盟作为它们长期占领或开拓国际市场、降低技术创新风险、提高国际市场适应能力和国际竞争力的重要战略，国际战略联盟日益演变为跨国公司国际化经营中普遍采用的运作和发展模式。据不完全统计，仅20世纪80年代美国公司与欧洲公司建立的国际战略联盟就有2 000多个。近年来，发达国家公司与发展中国家企业之间建立的国际战略联盟更是数不胜数。
（一）国际战略联盟的含义和类型
战略联盟（strategic alliance）是界于企业与市场交易之间的一种组织形式，它超越了纯粹的市场交易关系，但联盟伙伴间的相互合作并没有达到合并（一体化）的程度。战略联盟具有优势互补、资源共享、风险共担和利益共沾等特点。当两个或更多的企业，为了实现一个共同的目标，并需要汇集它们的资源和协调它们的行动时，它们就会寻求建立战略联盟。
国际战略联盟是指来自不同国家的两个或两个以上的企业建立的战略联盟，它可以涉及从研发到销售和服务的任何价值链活动。国际战略联盟有两种基本类型：股权参与式联盟（即国际合资公司IJV）和非股权联盟（即国际合作联盟ICA）。其中，股权参与式联盟是指来自不同国家的母公司分别拥有股权的、独立的法律实体，其解散的难度较大。非股权联盟是指来自不同国家的企业签定的契约性的合作协议，其中有的具有法律效力、契约期限长、对合作双方约束力强，即正式的国际合作联盟；有的则不具有法律效力、对合作双方约束力较差，即非正式的国际合作联盟。
（二）国际战略联盟的利弊
相对于出口和许可贸易等方式，国际战略联盟是一种更具进攻性的国际市场进入战略，这主要因为它具有以下方面的优势：
一是通过与当地企业结成战略联盟，可以使国外企业充分利用当地企业的销售网络和市场知识快速打开当地市场。大多数跨国公司与我国企业的战略联盟就是处于这样的目的。
二是通过与当地企业合作，可以利用对方与当地政府的良好关系及打交道的知识，为跨国经营创造良好的外部环境，促进跨国营销顺利进行。例如，麦当劳尽管其绝大多数跨国经营采取的是特许经营方式，但在亚洲市场却倾向于合资企业的方式，麦当劳遵从集体主义文化中普遍存在的商业惯例，使它可以利用当地合作伙伴的关系资源来消除政府官僚或供应渠道方面的种种麻烦。
三是有利于实现优势互补和风险共担。两个以上的企业往往具有不同的能力和优势，通过联合可以增强它们的优势，从而以更快速度、更高质量推出更先进的产品。而且在这一过程中，双方还可以共担失败的风险。例如，在2001年10月，爱立信和索尼各占50%股份成立了“索尼爱立信移动通信公司”，总部设在伦敦。该合资公司致力于将索尼在消费类电子领域的产品策划、设计专长和丰富的娱乐内容资源与爱立信在通讯领域领先的科技和经验相结合，为全球消费者开发、生产全新的移动通讯产品。两大国际巨头的这次联手，成为两公司重夺国际市场份额的重要战略行动。索尼爱立信给这次行动的命名为“移动娱乐战略”。
四是获取低成本原材料或劳动力。发达国家的公司与发展中国家的公司所建立的联盟，除了能够达到以“技术换市场”的目的外，还有助于利用当地在自然资源、廉价劳动力等方面的区位优势来降低经营成本。
五是中小企业和声誉好的当地大企业结盟，可以提高中小企业的信誉度，增加企业在市场中的机会。
但是，同跨国购并一样，发展国际战略联盟往往是有风险的，而且从全球范围来看，其失败的比率非常高，主要原因有：因双方文化差异太大而不能有效融合，资源互补性不足导致积极性下降，给予联盟的承诺与信任不够而过分看重在联盟中的控制权，等等。所以，在建立国际战略联盟时必须做好以下方面的工作：（1）根据战略目标是否互补、资源是否能够共享、文化是否兼容、合作意愿是否强烈、市场是否重叠、经营规模是否匹配等标准，选择合适的合作伙伴。（2）根据战略意图、所在产业、双方资源状况及所在国家政策要求等因素，选择有效的联盟组织方式和内部管理结构。战略联盟内部管理结构主要有：一方主导型、分享型、轮流管理型、分开管理型、独立管理型等。（3）加强联盟内的人力资源管理，促使来自不同企业的员工能够在新的环境中有效的协作。
（三）独特的国际战略联盟：委托生产
在发达国家企业与发展中国家的企业之间，广泛存在着一种特殊的国际战略联盟形式-委托生产（OEM），也称为“贴牌”。在该模式下，一方委托另一方加工生产某种产品，从事生产加工的一方（一般称为OEM企业）根据OEM订单的要求生产产品，并在规定的时间内交付委托方；然后，委托方在这些产品上贴上自己的商标并通过自己的销售渠道销售给顾客。从价值链的角度看，贴牌实现的是生产环节与营销环节的联盟，其中一方负责生产、加工，另一方负责产品的销售。从优势互补的角度看，它实现的是联盟双方成本优势和品牌优势的结合。这种战略对于那些拥有成本优势和规模优势，而缺乏国际品牌优势和国际营销网络的企业来说，不失为一种有效的国际市场进入战略。
近年来，贴牌已成为一种发展非常迅速的国际贸易形式。以PC为例，IBM、HP、DELL等品牌的产品，大部分都是通过OEM生产的。我国企业所生产的家电、服装等产品一部分是通过贴牌进入国际市场的。这种局面的出现，反映了国际产业分工与合作的变化趋势。对于发达国家企业来说，产品的加工装配已属于“瘦狗”业务，并不能给企业带来收益，因此，将该业务委托给其他国家企业反而对企业有利，企业可以专注于产品研发、核心部件生产、服务提供等业务。对于发展中国家的企业来说，贴牌有利于发挥企业的成本优势，成为企业进入国际市场的重要方式。说到底，这种格局是由企业的资源条件和现实能力决定的。我国的格兰仕正是靠贴牌迅速成为全球最大的微波炉制造企业的。
在OEM模式下，由于委托方拥有并利用了它的品牌优势和渠道优势，因此，销售产品所获得的利润的大部分被委托方获得，而受托方OEM企业虽然生产了产品，但分得的只是利润的小部分。
五、对外直接投资
对外直接投资（foreign direct investment）的增多标志着企业开始进入国际化的最高阶段。尽管国际合资公司也是对外直接投资的一种特殊形式，但对外直接投资通常意味着在其他国家的企业中拥有全部或大部分的所有权，与国际合资公司不同，母公司并没有在其他国家建立一家新的企业。
跨国公司可以利用对外直接投资在其他国家白手起家（即独资新建），建立任何类型的子公司或分公司（研发、制造和销售等），也可以通过跨国购并获取东道国现有公司的控制权，进而在目标市场国建立起自己的生产或销售基地。
随着经济全球化的发展和各国经济开放程度的加深，越来越多的企业将对外直接投资作为进入外国市场的主要模式。这主要因为对外直接投资有以下方面的战略好处：（1）有效控制企业的经营管理权，进而有效支配企业收益；（2）企业可以直接地获取当地市场信息，并根据当地市场特征，改进营销组合策略，创造营销优势；（3）绕过各种贸易壁垒，降低综合进入成本，推动企业在海外市场上的扩张；（4）利用东道国的要素资源优势，降低总体经营成本，增强价格优势或提高盈利能力；（5）使当地消费者和中间商更加信任企业的实力，促进国际性品牌的培育。
但对外直接投资也有一些缺陷，如可能遇到较大的政治风险（政府没收、货币贬值、外汇管制）；如果企业采用收购兼并的方式进行投资，还可能因文化差异太大或竞争战略冲突，使并购双方不能有效融合，进而导致投资失败。
专栏8-2万向集团的跨国购并
为了应对加入WTO对汽车零部件生产经营企业带来的影响，万向集团加快了跨国购并的步伐。仅2000年，万向集团就完成了对美国舍勒公司万向节技术、专利、市场、品牌、设备的整体购并，以无形资产控股美国IPPD公司，控股欧洲AS轴承公司等一系列跨国购并。2001年，万向集团又成功收购美国UAI公司，开创了中国乡镇企业收购海外上市公司先河。UAI公司成立于1981年，是美国汽车维修市场上制动器的主要供应商之一，该公司股票于1994年12月在美国Nasdqe股票交易所上市，2000年实现销售收入7 100万美元。按照协议，万向美国公司拥有UAI公司21%的股权，成为其第一大股东，并被授权在必要时可以实际拥有其58.8%的投票权，确保万向对该公司的绝对控制。
通过跨国购并，对万向集团参与国际主流市场竞争极有帮助。首先，通过跨国购并，利用原企业的销售网络和市场影响力，能使万向产品尽快进入国际汽车零部件主流市场。其次，通过跨国购并，使企业的观念、管理、技术和人力资源得到提升。再其次，通过这种方式，使万向进入新的业务领域，如万向控股欧洲AS公司后，顺利进入欧洲轴承市场。
第三节国际市场进入战略制定
一、影响战略制定的因素
企业在选择国际市场进入方式时，必须考虑外部因素和内部因素的影响。
（一）企业外部因素
1.目标市场国的宏观环境
目标市场国的宏观环境因素包括政治环境、法律环境、社会文化环境、经济环境和科技环境等方面。从政治、法律环境方面看，如果目标市场国的政局稳定、法制健全、贸易与投资政策宽松，则可以考虑以直接投资方式或国际战略联盟方式进入该国市场；反之，则以出口或契约交易方式进入为宜。从经济环境方面看，如果目标市场国的经济发达，人均收入水平高，汇率稳定，则可以考虑以直接投资方式进入该国市场；反之，则以出口方式或契约交易方式进入为宜。从社会文化环境方面看，如果目标市场国的社会文化和母国的社会文化差异较大，则应对直接投资和建立国际战略联盟持谨慎态度，开始时还是以出口或契约交易方式进入为宜。从科技环境方面看，如果目标市场国科技发达，企业可以考虑以战略联盟方式进入，通过联盟学习对方的先进技术。反之，如果目标市场国技术落后，企业则可以考虑选择出口方式，因为当地技术落后可能使得生产技术无法达到标准或无法配套，进而导致当地生产难以进行。
2.目标市场国的行业环境
目标市场国的行业环境对选择国际市场进入方式的影响，可以从市场规模、市场竞争结构和营销基础设施等方面考察。从市场规模方面看，如果目标市场国的市场规模较大，或者市场潜力较大，则企业可以考虑以直接投资方式进入该国市场；反之，则应考虑以出口或电子商务方式进入，以保证企业资源的有效利用。从行业竞争结构方面看，如果目标市场国的市场竞争结构属于自由竞争，竞争者多且大家实力相当，则以出口方式为好；如果行业结构为垄断竞争或寡头垄断型，则应考虑以契约交易或直接投资方式进入。从营销基础设施方面看，如果目标市场国的营销基础设施容易获得，则可以采取出口方式；反之，则应考虑以契约交易或直接投资模式进入。
3.目标市场国的生产环境
生产环境主要指企业组织生产所必需的原材料、劳动力、资金、土地使用权等各项生产要素的可获得性和价格。如果企业在母国的生产成本加上运至目标市场国的各种中间费用仍低于在目标市场国生产所需花费的成本，则应选择出口方式；反之，企业应考虑契约交易方式和直接投资方式。
4.国内环境因素
国内环境因素主要指生产要素和宏观环境等因素。从生产要素方面看，如果本国的生产要素价格便宜且容易获得，则企业可以采用先在本国生产然后向目标市场出口的方式进入海外市场；反之，企业应考虑契约交易或直接投资等方式进入海外市场。从国内宏观环境要素看，如果母国政府对出口采取鼓励和扶持的政策，或者对企业向境外投资有严格限制，则可以采取出口方式；反之，企业应考虑契约交易、直接投资等方式。
（二）企业内部因素
1.企业国际营销目标
选择国际市场进入方式时，首先要考虑企业的国际市场营销目标。如果企业想增加对海外市场的了解，积累海外市场经验并逐步培育国际型人才，企业应首先考虑以国际战略联盟方式进入海外市场。如果企业想以较低风险增加业务量或海外销售收入，企业应首先考虑出口或贴牌生产等方式。如果企业欲树立海外市场形象，培育国际化名牌，增强海外国际市场竞争力，则企业应积极寻求对外直接投资的机会。
2.企业资源状况
企业资源包括资金、品牌知名度、技术、国际市场知识、国际型人才等。如果企业资金雄厚，而且掌握了丰富的海外市场知识，则可以考虑以直接投资方式进入海外市场。如果企业技术先进，则可以考虑以建立国际合资公司的方式进入海外市场，实现“以技术换市场”。如果企业各方面资源都不充裕，则应考虑较间接的国际市场进入方式，如间接出口、许可交易、电子商务等。总之，企业选择的国际市场进入方式应是能够最有效开发并发展企业既有资源能力的模式，进而使企业在长期的市场竞争中保持自己的优势。
3.产品特征
产品的技术含量、成熟度和差异性等因素也会影响到国际市场进入方式的选择。一般的，如果企业生产的产品价值高，技术复杂甚至需要较多售后服务时，企业应选择较直接的方式进入海外市场，如直接投资或战略联盟等；如果产品价值低、技术含量少或不需要售后服务，则可以选择许可证交易或出口等方式。如果产品成熟度高，适合选择出口、许可证贸易等控制度较低的进入方式；反之，则选择控制度高的进入方式。如果产品差异性明显，适合选择合资公司、企业并购等控制度较高的进入方式；反之，则选择控制度低的进入方式。
4.国际分工地位
随着经济全球化的不断深入，在西方跨国公司对外直接投资的推动下，产业链不断在全球范围内进行分解和重构，进而形成了以少数跨国公司为核心（即“组织者”角色）的全球一体化产业分工体系。面对这一时代背景，学术界提出，加入跨国公司全球一体化经营网络并成为其中的一个节点，是缩短中国企业国际化进程的重要战略选择。然而，国内要素资源禀赋状况决定了，在现阶段中国企业主要处于低端产业、低附加值的分工地位。但是，中国企业不能长期处于这样的国际分工地位；而且，实际上，越来越多的中国企业已经体会到，市场饱和和利润摊薄是不可抗拒的趋势。对于多数的中国企业来说，如果心甘情愿接受跨国公司转移过来的产业或产业链环节，那么结果必将是：出口（加工贸易）成为中国企业进入国际市场的最主要的方式。如果中国企业不安于现状，对目前的国际分工地位不满意，希望向全球一体化产业链中附加值相对较高的上游或下游环节延伸，那么企业就必须调整其国际化战略目标，进而调整其国际市场进入方式。
二、中国企业如何选择国际市场进入方式
（一）进入国际市场方式的选择应与企业国际化的程度相适应
佩德森和彼特森认为，企业国际化成长是一个渐进的过程，国际化成长的速度主要取决于海外市场知识、企业所有权、市场份额及所处产业竞争程度等四方面的因素。根据佩德森和彼特森的四要素模型，我们可以这样认为，企业进入海外市场的方式主要与四方面的因素有关：（1）企业掌握海外市场知识（如市场规模、市场特征、相关法律法规等）的多少；（2）企业资源能力（包括资金、人才、品牌知名度等）状况；（3）企业产品在海外市场上的销售规模或市场所占份额；（4）海外市场竞争激烈程度。
一般而言，企业掌握海外市场知识越多、企业实力越强大、在海外市场上销售规模越大及当地产业竞争越激烈，企业进入海外市场的方式将越激进，在海外的投资也将越多，直至在当地建立起相当完善的、一体化的生产经营系统。换句话说，企业国际化程度与企业进入海外市场方式之间有一种相互促进的关系。
专栏8-3中国企业掀起跨国并购新浪潮
进入新世纪以来，随着我国加入WTO（成为其第143个正式成员）和“走出去”开放战略的实施，我国对外直接投资快速增长，特别是企业跨国并购规模和次数快速增长。2005年我国对外直接投资净流量为122.61亿美元，其中，通过跨国并购实现的对外直接投资额达65亿美元，占当年对外直接投资净流量的53%。2006、2007年两年以兼并收购方式实现的对外投资额仍保持增势，分别为82.5亿美元、63亿美元，但占当年全部对外投资净流量的比重有所下降，分别为39.0%、23.8%。由此看出，跨国并购已成为我国企业对外投资、参与国际市场竞争和开展国际化经营的重要方式。
我国企业跨国并购规模和次数的快速增长，一方面表明我国经济和我国企业整体实力尤其是资金实力有明显增强，对外投资和开拓国际市场的信心也明显提升；另一方面也表明，我国企业普遍把跨国并购作为获取战略性资源、实现企业经营规模快速扩张的“捷径”。生产制造优势是我国企业进行跨国并购的立足点，基于生产制造优势，与外国企业拥有的技术、管理、品牌、渠道等优势进行结合，有助于实现企业的快速发展，培育中国自己的国际品牌。此外，宽松的国际并购环境以及人民币升值等因素也推动了我国企业跨国并购战略的实施。
（二）大力发展国际战略联盟
改革开放30年来，我国对外贸易持续快速增长，我国企业所生产产品的出口额总体上呈不断上升趋势，其中，工业制成品出口年均增长率超过了对外贸易整体增速。尽管我国工业出口规模不断扩张，但绝大多数产品是借助合资企业中的外方及其控制的国际销售渠道派送到不同国家的消费者手中的，并且在销往国外市场过程中大都贴的是外商的品牌，而很少有企业能在国外市场上建立起由自己控制的营销渠道并树立起自己的品牌。简而言之，我国企业获取海外市场信息的能力和卷入海外市场的程度远没有我们想象的那么高。
随着企业的成长和海外业务的不断拓展，我们必须直接进入海外市场，并在海外市场上建立起自己控制的销售网络，树立自己的品牌和企业形象，只有这样才能在海外市场上站稳脚跟，才能实现全面的国际化。但是，我国企业普遍国际化程度低，对海外市场缺乏足够了解，又缺乏国际型营销人才，所以贸然增加在海外市场上的投资（如建立海外销售子公司）必然存在较大的风险。解决这一矛盾的一个有效办法就是积极谋求与当地企业建立营销方面的战略联盟，在利用对方的销售网络和市场知识快速打开海外市场的同时，逐步培养自己的营销人才，培育自己的经销商、代理商，进而逐步提高自身在海外市场上的营销能力。此外，特别是在发展中国家，当地政府往往针对外资和外来产品制定一些特殊的规定（如合资形式、国产化率等）。由于社会文化和商业习惯等方面的差异，理解和管理这些特殊规定对于外国企业往往是比较困难的，而正如可以带来当地市场知识一样，当地合作伙伴还可以带来如何与当地政府官僚打交道的极好的知识，这对于加快进入当地市场同样是十分重要的。
（三）综合考虑内外部各种因素，灵活制定国际市场进入战略
实际上，对于我国企业来说，在进入国际市场的战略模式选择上并不应是单一的，一个企业在一定时期内可以同时采用几种方式进入目标市场。例如，长虹集团在进入国际市场问题上就采取了多渠道并举的策略。在出口方式上，长虹并不拘于一格，在依靠自己力量千方百计扩大出口的同时，长虹还与知名跨国集团开展广泛的合作，利用别人成熟的全球化销售渠道、品牌与经验，扩大出口量。目前长虹已经与日本松岩、三井物产、美国GE、荷兰飞利浦等签定了出口代理协议。同时长虹还积极开展OEM出口业务，通过OEM熟悉产品市场。
国际市场进入战略的制定取决于企业对客观情况和自身条件的判断。这些客观情况和条件包括国外目标国家的市场、环境，生产以及地理位置、外部经济关系和文化差异，国内的市场、生产、环境等外部因素，企业的生产和资源投入等内部因素。企业进入某一给定目标市场的模式的选择通常是这些相互矛盾着的因素相互冲突的结果。企业要在这些相互冲突的因素以及可供选择的模式中做出决策，决非易事而是一个复杂和困难的决策过程。企业必须对每个目标国家的市场环境、投资环境，以及企业的候选产品/投资项目做出审慎的调研、评估和筛选；并对可行的进入模式进行利润收益、风险和非利润目标等方面的对比分析，最后选择那种利润最大的可行的进入模式。
此外，我国企业应根据不同时期的环境变化，不断调整国际市场进入战略模式。在目前阶段，可能我国绝大多数企业仍需要采取间接出口的策略，但随着企业海外业务的扩张、企业实力和产品竞争力的增强，企业应主动采取更具进攻性的参与战略，如直接出口、海外直接投资等。例如，海尔集团在1998年以前基本上实施的是出口战略，随着企业竞争力的增强、品牌知名度的提高和国际营销经验的积累，从1999年开始公司开始转向以海外投资战略为主，在稳定出口的同时，积极发展海外生产、海外销售，向真正的全球化迈进。截至2008年年底，海尔已在海外建立29个生产制造基地，8个综合研发中心，19个海外贸易公司，全球员工总数超过5万人；2008年海尔集团全球销售收入达到1 220亿元。
（四）贴牌战略是中国企业进入国际市场的重要方式
品牌是企业无形资产的重要组成部分，是企业竞争力的综合体现，也是企业国际竞争力的象征。世界上的知名企业特别是那些大型的跨国公司，都把提升品牌在国际市场上的竞争力作为国际化运作的核心之一；与此同时，它们的海外扩张也从产品输出、资本输出，发展到今天的以品牌输出为代表的综合性输出。可见，国际市场竞争越来越表现为品牌的竞争。加入WTO后，我国企业要想在国际市场上占有一席之地，必须实施品牌发展战略，创立国际知名品牌；否则，我们就只能给别人“打工”，做世界加工厂。
以海尔、中集集团、青岛啤酒为代表的一批企业，以创立国际知名品牌、建立国际化企业、早日进入世界500强为目标，在与外国跨国公司的较量中，不断提升自己的竞争力，为中国企业创立世界名牌积累了经验。但是，海尔的发展历程表明，创立国际名牌的道路是艰辛的和长期的，同时也是需要一定条件的，那就是要有过硬的技术、有效的质量管理和雄厚的资金支持。
在鼓励企业实施创牌战略的同时，我们也不能忽视贴牌战略，即把我国企业的比较优势与跨国公司的品牌优势相结合，实现产品进入国际市场。格兰仕正是靠贴牌生产，在短短七八年时间里从一个不知名的乡镇企业，发展成为当今世界最大的微波炉生产企业。除格兰仕外，我国还有许多企业采取贴牌战略，还有一些企业在自创品牌的同时也实施贴牌策略，例如青岛双星、长虹等。青岛双星出口到南非、俄罗斯和新加坡等国的产品，使用的是双星品牌，而出口到美国、日本等国家的产品则多采用贴牌方式。
之所以鼓励一些中国企业采取贴牌战略，主要基于以下两方面的考虑：一是有利于发挥中国企业的成本优势。丰富而廉价的劳动力是中国企业得天独厚的资源优势，这就决定了中国企业在生产制造方面具有巨大的发展空间。所以，围绕成本下功夫，走规模化道路，在自己所熟悉的生产制造领域做大、做强，是中国企业发挥自身比较优势、参与跨国公司全球产业结构调整的必然选择。二是企业资源条件和现实能力的客观要求。以格兰仕为例，其目前的内部资源和能力状况，根本无法建立自己的国际营销网络和国际品牌，所以与国外拥有知名品牌的企业合作，是企业产品低成本、低风险走向国际市场的现实选择。需要强调的是，做“贴牌”并不是永久性战略，随着企业素质和实力的增强，以及国际市场经验的积累，企业完全可以改“贴牌”为自创品牌，甚至购买当地名牌。
本章小结
国际市场进入战略是企业国际化经营战略的重要构成部分。一个有效的国际市场进入战略至少应由四个要素构成，即国际营销目标、企业资源、国际市场进入方式和组织。这四方面要素不是孤立的，而是相互影响、相互制约，从而构成了一个协调一致的系统。
有五种进入国际市场的方式可供国际营销者选择：出口、契约交易、电子商务、国际战略联盟和对外直接投资。国际市场进入方式的不同选择，会影响企业国际营销的风险、回报和对当地市场的控制力。例如，间接出口不需要企业有任何权益性投资，因而风险低，获取的收益低，对海外市场的控制力也低。而对外直接投资的权益性投资最多，因此风险也最大，同时投资回报的潜力和对海外市场的控制程度也最大。国际战略联盟有助于实现优势互补、资源共享、风险共担和利益共沾。
委托生产（也称为“贴牌”）是在发达国家企业与发展中国家的企业之间广泛存在着一种特殊的国际战略联盟形式。在该模式下，一方委托另一方加工生产某种产品，从事生产加工的一方（一般称为OEM企业）根据OEM订单的要求进行产品生产加工，并在规定的时间内交付委托方；然后，委托方在这些产品上贴上自己的商标并通过自己的销售渠道销售给顾客。贴牌实现的是生产环节与营销环节的联盟，实现的是联盟双方成本优势和品牌优势的结合。
企业在选择国际市场进入方式时，必须考虑外部因素和企业内部因素的影响。其中，外部因素主要指目标市场国的宏观环境、行业环境和生产环境等，而内部因素主要指企业国际化战略目标、自身的资源状况和产品状况等。
我国企业应根据不同时期的内外部环境变化，灵活选择和不断调整国际市场进入战略模式。在目前阶段，我国绝大多数企业仍需要采取出口战略，但随着企业海外业务的扩张、企业实力和产品竞争力的增强，企业应主动采取更具进攻性的进入战略，如直接出口、海外直接投资等。要培育国际名牌，必须加大对外投资力度。贴牌是我国企业进入国际市场的重要方式，它有利于我国企业充分发挥劳动力价格便宜的优势和生产技术方面的优势，不断增强实力。
本章思考题
1.国际市场进入方式有哪些类型？试比较它们的利弊。
2.影响企业制定国际市场进入战略的因素有哪些，它们如何影响企业的战略决策？
3.家电企业是我国各行业企业中开展国际化经营的先行者，讨论它们进入国际市场方式经历了怎样的演进过程，今后应做出怎样的战略调整？
4.大力发展国际战略联盟能够给我国企业带来哪些战略好处？
5.试比较国际合资公司、独资新建和跨国并购的利弊。跨国并购要获得成功，需要解决好哪些问题？
本章案例全聚德：国际化征途漫漫
一、引言
中华著名老字号———“全聚德”中外闻名，“不到万里长城非好汉，不吃全聚德烤鸭真遗憾！”登长城、吃全聚德烤鸭已经成为中外游客来北京后的两项必不可少的“节目”。进入新世纪以来，通过充分发挥品牌优势，走规模化、现代化和连锁化经营道路，全聚德在国内市场有了长足发展。然而，在海外市场上，全聚德却—直走得步履蹒跚。全聚德目前在海外只有6家分店，海外业务收入寥寥无几，这对于—心想弘扬中华美食文化、开拓国际市场的全聚德管理团队来说，不能不说是—个巨大的遗憾。那么，享誉海内外的全聚德为什么不能成为中国餐饮文化的代表？到底是哪些障碍制约着全聚德的海外扩张？全聚德该如何跨越这些障碍？以上问题值得我们关注。
二、企业发展历程
全聚德创建于1864年（清朝同治三年）。当年，北京前门肉市街上—家经营干鲜果品店的“德聚全”因经营不善濒临倒闭，以贩卖鸡、鸭为业的杨全仁倾其所有盘下这家店铺，并将“德聚全”三字倒过来，以“全聚德”立为新字号。他请来—个叫钱子龙的秀才写下了刚劲有力的“全聚德”三个大字，制成金匾悬挂门相。此后，杨全仁又重金聘请当年皇宫御膳房的师傅专营“挂炉烤鸭”，全聚德就这样诞生了。
历经几代全聚德人的创业拼搏，企业获得了长足发展。1999年1月，“全聚德”被国家工商总局认定为驰名商标，是我国第—例服务类驰名商标。“不到万里长城非好汉，不吃全聚德烤鸭真遗憾！”在百余年里，全聚德菜品经过不断创新发展，形成了以独具特色的全聚德烤鸭为龙头，集“全鸭席”和400多道特色菜品于—体的全聚德菜系，备受各国元首、政府官员、社会各界人士及国内外游客喜爱，被誉为“中华第—吃”。敬爱的周恩来总理曾多次把全聚德“全鸭席”选为国宴。
1993年5月，中国北京全聚德集团公司成立。1994年6月，由全聚德集团等6家企业发起设立了北京全聚德烤鸭股份有限公司。2004年4月，首都旅游集团、全聚德集团、新燕莎集团实施战略重组，首都旅游集团成为北京全聚德烤鸭股份有限公司的第—大股东。2005年1月，北京全聚德烤鸭股份有限公司更名为中国全聚德（集团）股份有限公司。2007年11月，改制后的全聚德在深圳证券交易所中小板正式挂牌上市，成为我国股市里的餐饮第—股。
全聚德股份公司成立以来，秉承周恩来总理对全聚德“全而无缺，聚而不散，仁德至上”的精辟诠释，发扬“想事干事干成事，创业创新创—流”的企业精神，扎扎实实地开展了体制、机制、营销、管理、科技、企业文化、精神文明建设七大创新活动，确立了充分发挥全聚德的品牌优势，走规模化、现代化和连锁化经营道路的发展战略。十几年来，以独具特色的饮食文化塑造品牌形象，积极开拓海内外市场，加快连锁经营的拓展步伐。现已形成拥有70余家全聚德品牌成员企业，年销售烤鸭500余万只，接待宾客500多万人次，品牌价值近110亿元的餐饮集团。
三、国际化步履蹒跚
全聚德虽然驰名海内外，也有许多海外宾客享用过全聚德烤鸭，但在海外市场上，—直想弘扬中国传统饮食文化的全聚德却—直走得步履蹒跚。截至2008年年底，全聚德在海外—共只有6家分店在经营（其中，香港特区2家、日本2家、澳大利亚1家、缅甸1家），海外业务收入在公司总收入中所占比重寥寥无几。
为什么全聚德的海外扩张这么慢、这么难呢？许多人都在关注这个问题，并给出了不同的解释。—些人认为，全聚德等中华老字号之所以难以走出国门，是因为中餐难以标准化、规模化生产。全聚德100多年了，从来都是师傅从宰鸭子开始—直到把鸭子烤出来，烤鸭的味道、质量完全靠师傅的经验和能力，而这种经验和能力必须靠长期学习和知识积累才能够掌握，短期培训很难解决技能问题。由于主要靠经验，所以各种饮食产品的制作工艺和质量难以标准化；不能标准化，也就难以实现大规模制作，进而也就不能实现连锁经营。
—些人认为，标准化不是问题的关键，丢弃传统制作工艺更不可取，全聚德走不出去的关键原因是服务质量满足不了外国人的需要。全聚德高高在上的服务态度，外国人接受不了。这些人还认为，麦当劳全球化扩展的成功主要不在于标准化的生产经营体系，而在于对顾客权益的尊重和维护。
还有人认为，是全聚德烤鸭的特性制约了其海外扩张。全聚德烤鸭比较油腻，—些国家的食客并不—定适应这种口味的食物。但也有人对此观点不予认同。他们认为，日本、德国、俄罗斯、加拿大等国家的纬度与中国北方类似，或者更偏北，那也就意味着这些地方的饮食结构中，肉类消费依然有空间。
此外，包括全聚德部分管理者在内的—些人认为，是原材料采购问题制约了其走出国门。地道的全聚德烤鸭应以北京填鸭为原材料，而且对重量有严格的要求，就是2.5公斤，上下也有—个幅度，多了也不行少了也不行。但在海外市场扩张中，这种原材料的采购本身就存在很大的困难，—方面当地难以寻找到符合要求的供应源；另—方面国内配送成本太高，而且非常可能遭遇这样那样的进口壁垒。
以上这些解释都有—定的道理，但把与这些解释有关的问题解决了，全聚德的国际化是否就能够—路畅通了呢？是否还有其他问题甚至是更深层次的问题，我们还没有给予足够重视呢？
四、电炉烤鸭能否一飞冲天？
2007年年底，全聚德向外界透露：传统的果木、炭火、悬挂的烤鸭制作方式将被“革命”，全聚德将使用电子烤炉来制作烤鸭。如此，全聚德将能大批量、标准化生产，成本也将明显降低，技术的跨国转移问题似乎迎刃而解。在—般情况下，利用传统工艺烤制，—只烤鸭制作过程需要1个多小时，而用电子烤炉烤制时间将大大缩短。
消息—出，各种怀疑声、质疑声甚嚣尘上。首先，有人质疑，用傻瓜电炉代替复杂的传统工艺烤出来的烤鸭还是原汁原味吗？全聚德有关负责人解释，全聚德特制了—种天然果汁，将这种果汁提前喷涂在鸭坯上，烤制出来的烤鸭将同传统工艺下烤制的烤鸭味道—样的可口。
其次，也是更严厉的质疑：即使不考虑口味，采用电烤之后“全聚德”烤鸭的独特价值还在吗？众所周知，全聚德烤鸭的手工技艺经过百年传承，早已成为全聚德文化的—部分，如果烤鸭全部都以工业化流水线进行生产，显然其中蕴藏的文化内涵就会大打折扣，198元—只的全聚德烤鸭也就不值那个价了。自动化、标准化是好东西，但并不是每个行业的“圣经”。在欧洲和日本，大量传统工艺的制作技法几乎被原样保留了。不过也有人从食品卫生和环境保护的角度考虑，认为用新方法烤鸭是可取的，他们非常支持全聚德的创新举措，认为老字号也要与时俱进，不能抱残守缺、无所作为。
五、为实现连锁化发展而苦心孤诣
近年来，为了推动企业的海内外扩张，全聚德着实进行了—些改革。全聚德管理层已经认识到，要扩张，必须走连锁经营之路。为了实现连锁经营，全聚德已经设计了系统的特许经营制度体系，内容包括：申请加盟条件、申请程序、特许费用、总部支持等。并且，利用首次公开发行（IPO）所募集资金，企业加快实施食品生产基地和物流配送中心的升级改造项目。但目前，全聚德的连锁经营仍主要是在国内市场，而且在国内南方地区所开设的许多家连锁店处于亏损状态。
此外，全聚德在质量标准化和质量控制方面也下了大力气。目前全聚德已经完成了对50种中式菜的定标工作。但在定标过程中，遇到了许多来自内部的困难，特别是内部员工对定标的不理解。
六、结语
当前“老字号”发展的优势在于“老”，障碍也在“老”。面对现代技术的挑战，传统工艺或技术该何去何从呢？全聚德管理层已经深切感受到，全聚德每前进—步都将伴随着同传统观念的斗争。也许寻找—个历史文化与现代商业的平衡点，已经成为全聚德等老字号以后必须研究、解决的课题。
讨论题：
1.哪些问题制约着全聚德的海外扩张？
2.企业文化是制约全聚德海外扩张的主要原因吗？如果是，全聚德企业文化应如何创新？
3.为了在海外市场实现连锁经营，全聚德要做出哪些努力？
