杰克·韦尔奇被称为“全球第一CEO”。1981年，当他就任通用公司首席执行官时，公司机构臃肿，从董事长到现场管理员之间的管理层数目，多达24～26层，管理非常混乱。杰克·韦尔奇上任后，顶住各方压力，对企业内部进行扁平化改造，使公司管理层级数锐减至5-6层，彻底瓦解了自20世纪60年代就深植于组织内部的官僚系统，不但节省了大笔开支，更极大地提高了管理效率，企业的经济效益大幅提高。杰克·韦尔奇使用的就是扁平化管理。所谓扁平化管理是指通过减少管理层次、压缩职能部门和机构、裁减人员，使企业的决策层和操作层之间的中间管理层级尽可能减少，以便使企业快速地将决策权延至企业最底层，从而为提高企业效率而建立起来的富有弹性的新型管理模式。它摒弃了传统金字塔状企业管理模式的诸多难以解决的问题和矛盾。
扁平化管理是企业为解决层级结构的组织形式在现代环境下面临的难题而实施的一种管理模式。当企业规模扩大时，原来的有效办法是增加管理层次，而现在的有效办法是增加管理幅度。当管理层次减少而管理幅度增加时，金字塔状的组织形式就被“压缩”成扁平状的组织形式。
相对于传统的金字塔状的企业管理模式而言，扁平化管理存在以下几点优势。
1.提高领导者决策的效率。
金字塔状的企业实行的是绝对集权管理，要求下属绝对地服从上级的命令、听从指挥。如通用电气最高决策者的指令，在传统管理体制下要通过二十多个管理层传递到最基层的操作者，传递过程和时间长，信息易失真。而扁平化的企业实行的是分权管理为主，权力中心下移，各基层组织之间相对独立，尽量减少决策在时间和空间上的延迟过程，这将提高决策民主化和决策的效率。
2.企业管理层次可以大大减少，控制幅度大大扩展。
金字塔状的企业结构由高层、中层、基层管理者和操作层组成，董事长和总裁位于金字塔顶，他们的指令通过一级一级的管理层，最终传达到操作层；操作层的信息通过一层一层的筛选，最后到达塔顶。传统的管理幅度理论认为，一个管理者所能管理的下属人数是有限的；而且越往高层，一个管理者所能有效管理的下属越少。这样的情况下，最高层管理者的意图传递到底层时已经变样；反之，底层的信息动态传递到最高层时也会变样。据说，上海宝钢集团公司曾经失去大客户上海汽车一事，顶层管理者三个月后才知道。但信息化、网络化技术的发展，健全的规章制度和流程化管理的形成，使企业的管理幅度得到扩展，企业的中间管理层次也就可以相应缩减，而扁平化管理就是将原先承担上传下达任务的中间管理层次减少。如海尔集团将原来的职能结构转变成流程网络结构，垂直业务结构转变成水平业务流程，使企业达到了“三个零”，即零库存、与用户零距离和零运营成型。
3.有利于管理团队的培养。
金字塔状的企业中，各个管理层和操作层被动地接受和完成任务，在缺乏主观能动性的环境中长期教化，成长的周期要长一些，能成长起来的人才要少一些。但一个企业家组成不了优秀的企业，需要一大批人才优化组合才能支撑一个优秀的企业。扁平化管理中，仅有的几个层次的管理人员尤其是一线管理人员必须直接面对市场，独立行使众多原来由高层拥有和行使的职能，对管理人员的组织管理能力和决策能力提出了更高要求，在实战中更容易尽快成长起来，也更容易形成彼此互补、彼此合作的团队。
4.企业适应市场变化的能力大大提高。
金字塔状的企业对快速变化的市场反应迟钝，而扁平化管理的决策触角直接伸向市场，能根据瞬息万变的信息及时决策，并能立即得到响应和执行。如IBM公司将原来“中央集权”的金字塔变为一种扁平型的组织结构后，对市场的敏感度和适应性大增。
“扁平化管理”之所以能在世界范围内大行其道的原因主要有两个：
1.企业快速适应市场变化的需要。传统的组织形式难以适应快速变化的市场环境，为了不被淘汰，就必须实行扁平化；
2.现代信息技术的发展，特别是计算机管理信息系统的出现，为扁平化管理提供了条件。
综上所述，扁平化管理不只是要节省开支，更重要的是改善了管理的功能。扁平化不仅是为组织节省了费用，更加速了组织内部的沟通，将原本就属于企业的“控制”与“责任”交还给了企业自身。
当然，扁平化管理也有他自身的局限性，如果企业的领导者不分青红皂白的以自己的方式理解扁平化，盲目地认为扁平化适合于所有企业所有时段，那必将进入扁平化管理的岔道，这将会影响企业对市场的反应速度和满足用户的能力，使企业进入一个更为危险的境地。
§§第八章 知法、敬法、依法：领导者必知的经济法律和法规常识
