逆境中韬光养晦
安泰的境遇任何平凡的人都能应付，风平浪静的海面，所有的船只都可以并驱竞胜。但当命运的铁掌击中要害，却只有大智大勇的人才能处之泰然，历经磨难体味出成功的真正内涵。
成功的领导者最善于通过人生中的逆境来把握自己，剖析自己，调整自己，完善自己。控制逆境中的情绪。在日本某企业，如果劳工之间出现矛盾，如吵架、打斗等，资方往往采取下述措施：先送当事人进到第一间房哈哈镜室，让当事人照哈哈镜看自己可笑的形象，使紧张、发怒的情绪放松下来；然后进第二间房傲慢像室，里面有一橡皮人，人像斜视你，表示蔑视，要你用榔头打此橡皮人以泄愤；再到第三间房弹力球室，墙上用橡皮筋系着一个球，要当事人使劲拉开球，然后松手让球弹到墙上，再反弹到别人的脸上，意思是说你惹人家，人家就会报复你；第四间是劳工关系展览室，即相互友爱的历史；第五间是思想座谈室，经理在里面等着当事人，进行正式的谈话，以最终解决问题。可见，日本的管理者是很注重疏导的方法的。疏导非单一的说服，而是一门综合性的思想工作艺术。
意志力与不良习惯的戒除
习惯是日常工作、学习、生活过程中，在不自觉状态下形成的无意识行为。习惯一旦形成，便具有一定的稳定性，它相伴于人的社会生活过程中，并对人的工作、学习、生活效果产生微妙的影响。对于一个领导者来说，尤其要注意个人习惯对于领导工作的影响，不良的习惯会妨碍领导者与下属的沟通，损害领导者的自身形象，严重削弱领导者的权威塑造，从而影响领导工作的正常开展，所以领导者必须戒除不良习惯。
领导力训练
领导力的打造需要有积累和修炼，需要丰富的实践和不断的训练，其核心是以下六项训练。
自我设计
《马太福音书》中说：“你生活得很好，上帝会让你生活得更好。”这就是我们所说的“马太效应”。每一次小的成功，都会使人在“高峰体验”中寻求更大的胜利，在这样不断的体验中，人的自信心也会不断扩张，更大的成功才会到来。因此，人们常说：“没有比成功更能导致成功。”如果一个人每做一件小事得到的结果都是失败，可想而知，他的自信心会在不断失败中逐渐丧失，而等待他的将是最大的失败。所以，不可小视小成功，这样才能获得更大的成功。
同样，由一个普通人到领导者，他所接触的范围和面临的问题就会增多，走向成功的机会就会比普通人多一些。机会就是自信心的契机，随着领导职务的不断提升，这种契机就会更多，自信心也会膨胀，也就越容易成就更重要的领导事业。
人们有时会形成一种错觉，认为伟大的领导者之所以成为伟大的领导者，是因为他们的专业技术。实际上未必如此，韦尔奇是化工博士，却领导了世界上最大的多元化企业和电气制造企业；郭士纳是咨询顾问出身，却领导了世界最大的计算机制造公司的转型；柳传志是学雷达专业的，却成了中国最优秀的IT企业领袖；马云是外语出身，现在则是中国IT业最具名声的领袖人物之一。当然，还有很多民营企业家本身也没有很高的学历，甚至就是农民和普通工人，如万向的鲁冠球、横店的徐文荣、美林基业的刘远柄等。技能不是成为领袖的必然条件，真正不可或缺的是自信，只有它才是使人尝试不同行业领导职位的动因。
自信的第一要义就是让自己和别人都相信自己是“山中之虎”，虽无加冕，却有王者风范。当然，在中国这块儒家文化浸淫已久的大地上，锋芒毕露常常会给自己的前途带来消极影响。但是，如果没有任何锋芒，也就永远成不了领导者。我们所说的风范和自信不是那种狂妄自大、舍我其谁的霸气，而是“该出手时就出手”的王者意识。因此，要养成主动牵头的习惯，积极完成自己的工作，主动承担相关的责任，并且没有负担沉重的感觉，不是整天抱怨社会的不公平，不是那种不愿承担压力和责任而只愿意享受结果，或者仅仅为了报酬而工作的心态。
培育价值观
韦尔奇说：“我们的行为是由一个最根本的核心信仰所支配的。”
领导者要有清晰的价值观，这种价值观是能够将企业引向成功的雷达，同时还要明确无误地不断传达和身体力行。韦尔奇不仅拥有明确的价值观，而且不遗余力地加以传播，以至于被部下说成“韦尔奇一张嘴，大家就想吐”，因为他们听得太多了。
2001年，韦尔奇在退休之前的一次公司高层经理会议上，发表了他的十点赠言。其中，第一点，也是最重要的一点，就是“诚信”。韦尔奇说他常常被问到“在GE你最担心什么？”“什么事会使你彻夜不眠？”
“其实，并不是GE的业务使我担心，而是某个人在某一个环节上做出了从法律上看非常愚蠢的事，而这些蠢事给公司的声誉带来了污点，并且也把他们自己和他们的家庭毁于一旦。在诚信上绝对不可有任何的松懈，绝对不要在公司内有任何人对你在诚信方面有任何疑问。”诚信“讲再多也不够。诚信不仅仅是法律术语而且是更广泛的原则，它是指导我们自己的一套价值观”。“所有我们的雇员，在他们的生活、工作的各个环节，都在依赖领导者的诚信态度，千万千万不要让他们对你丧失信心。”
自我激励
通过对奥林匹克运动员、世界级的音乐家以及象棋大师的研究发现：他们的共同点是都具有激励自我去继续进行残酷的训练和计划的能力，也包括目标没有实现时对于奖励漠视的能力，这是成功的先决条件。实际上，这也是领导者成功的先决条件。他们不是仅仅被物质奖励所激励，而是被他们从事的事情本身所激励。善于激励自己的人能创造出紧迫和刻不容缓的感觉来。他们知道哪些事是必须要做的，从而强迫自己立刻从现在开始。对于他们，不存在等待更合适的时间的可能性。他们不会被能做什么和不能做什么的想法所限制，他们完全集中在要做什么上面，他们会主动寻求更好的方法，积极投身于必须要做的事情中去，不会坐等天赐良机。
领导者的自我激励表现为一种一定要做成某事的热情、决心和愿望。《领导力》的作者库泽斯和波斯纳说：“他们不惧怕行业里出现的新变化，或者是市场上的新需求所带来的挑战。他们致力于创造各种激动人心的可能性，以实现有意义的变化和不同”，他们都有一种主动担当责任的热切愿望和敢为人先的勇气。只有能够自我激励的人，才能在遇到失利的情况时不怨天尤人，从自己身上寻找原因；只有能够自我激励的人，才能在没有获得奖赏时知道如何继续前进，而不是影响自己前进的情绪。
时间管理与压力管理
在《80/20法则》一书中，理查德·科克根据帕累托原理提出了时间与压力管理的五条定律：
第一，在20个决定中，大约只有一个是重要的。因此，不要浪费时间分析和担心那些不重要的。如果可能，委派给他人。
第二，由于形势的变化，许多决定难以完全找到可靠的依据，不要再花时间收集和比较信息，学会多利用自己的直觉和洞察力。
第三，当做重要决定时，在前20%的可用时间内，完成80%的所需资料的收集和80%的分析工作。这可以使你在任何情况下，都会有绝对的把握来做决定。
第四，如果你所做的没有成效，尽早地改变你的想法和行为，要乐于试验。
第五，当有些事已经成功时，当20%的确对你有用时，不要犹豫，立即把它转化成你的优势。
量化学习能力
如何培养学习技能？著名的学习专家考伯博士认为，学习包含四个互相联系的活动，每一个都可以作为循环的开始。它们是：
观察：观察他人如何执行任务可以提高自己评价成绩的标准。善于观察成为学习的第一个重要步骤，不是看到了就观察到了，熟视无睹是学习的最大障碍。
思考：观察到了不一定能够成为你的知识，只有深入思考和争论问题才可以带来新主意和新理论。
实践：乐于做实验，尝试新方法和进行实践是进入学习过程的最明显表现。通过实践，可以检验我们的理论和技能水平。
感觉：学习也需要创造一个能促进我们进步的情感状态，它可能是激励因素，也可能是阻碍物。
专家的研究表明，人类的学习潜能似乎是无限的，关键是用什么样的心态对待学习或用什么样的方法进行学习。
善用影响力
一个人拥有追随领导者的激情不是凭空产生的，这是领导者首先需要认识到的。当然，优厚的待遇和物质刺激是基本的动力，但是，物质刺激也只能是一个基本的动力，因为你在公司的薪水永远无法成为最高的，永远都会有人比你得到的薪水高。英国一家机构在前几年的一项调查表明，员工怀有高昂热情追随领导者前进的动机，按照他们认为的重要性大小依次排列如下：
（1）受领导重视；
（2）工作兴趣高；
（3）工作成绩能及时得以认可；
（4）有利于学到一技之长；
（5）员工的意见受重视、被采用；
（6）有独创机会、展示自己价值的空间；
（7）领导有方；
（8）具有竞争和挑战性；
（9）上下相通；
（10）能够稳定工作；
（11）报酬优厚；
（12）福利优厚。
对照以上调查结果，您的感想如何。让员工感到他们受到尊重，了解到自己在组织中的价值，是激发其热情的主要动力之一。战国时代，吴起为受伤士兵口吸伤口的瘀血让士兵们热血沸腾，奋勇冲锋；拿破仑在每次重大战役前视察他的军队时，都与士兵谈笑风生，显示出必胜信心，并拍拍士兵的肩膀以示鼓励，让每一位将士都感受到他的关注；韦尔奇则通过不断地到世界各地的GE公司接触各层级管理者和员工，让他们感受到最高领导者的关注。
领导者最强大的影响力不是来自手中的权力，而是让人感受到的强烈责任感、对目标渴求实现的情绪以及对于部属成功的关注！
领导者的胜任力
自20世纪70年代初，美国哈佛大学心理学家麦克里兰首次提出员工胜任力特征概念以来，胜任力特征理论研究及应用随即风靡西方国家。近年来，我国学术界和企业纷纷开始介绍、研究和运用这一理论和方法，成为企业管理理论和实践的一个新热点。
胜任力与胜任力模型
胜任力提出的背景
20世纪60年代后期，美国国务院产生了一个困惑：派去海外的外交官的工作效果不理想，但是这些外交官都是智力和文化程度很高的人，并经过严格的能力测评和选拔。哈佛大学教授大卫·克里兰应邀对这一问题进行研究，帮助美国国务院设计一种能够有效地预测实际工作绩效的人员选拔方法。在项目过程中，麦克里兰博士奠定了胜任力研究的关键性理论和技术。1973年,他在一篇题为《测量胜任力而不是智力》的论文中提出，传统的知识测验和能力倾向测验并不能预测任职者在工作中是否会取得成功。他强调直接发掘那些能真正影响工作绩效的个人条件和行为特征，为提高组织效率和促进个人事业成功做出实质性的贡献。在此背景下，他提出了胜任力的概念，并将其定义为：能将某一工作中卓越成就者与普通者区分开来的个人的深层次特征，它可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域知识、认知或行为技能等任何可以被可靠测量或计数的，并且能显著区分优秀与一般绩效的个体特征。这个定义体现了胜任能力的三个特征，即必须是可指导、可观察和可衡量的。也正是因为胜任能力具有这些特征，使它成为现代组织管理方法——胜任力模型的基础理论来源。
胜任力的“海上冰山”模型
胜任力可分为五个层次：
知识：个体所拥有的特定领域的信息，指个体为了顺利完成自己的工作所需理解的东西，如专业知识、技术知识或商业知识等，它包括个体通过学习以往的经验所掌握的事实、信息和对事物的看法。
技能：掌握和运用专门技术的能力，指个体为实现工作目标，有效地利用自己掌握的知识而需要的技巧。
价值观和自我形象：自我形象是个人自我认知的结果，是个人对其自身的看法或评价，而评价的标准是个体所持有的内在的价值观。
个性：个性表现出来的是一个人对外部环境和各种信息的反应方式。
动机和需要：动机是推动个人为达到目的而采取行为的内在动力。
以上五个方面组成一个整体的胜任力结构，可用海水中漂浮的一座冰山来描述，其中，知识和技能是可以看得见的，相对较为表层的、外显的个人特征，漂浮在水上；而价值观和自我形象、个性、动机和需要则是胜任力结构中较为隐蔽、深层和中心的部分，隐藏在海水下。水上冰山部分（知识和技能）是基准性特征，是对胜任者基础素质的要求，但它不能把表现优异者与表现一般者准确区别开来；水下冰山部分可以统称为鉴别性特征，是区分优异者和一般者的关键因素。
胜任力模型的建模工具和方法
目前，构建胜任力模型最流行的方法就是行为事件访谈法。这种方法是面试官对绩效出众员工和一般员工两个对照组，分别进行行为事件访谈，让员工描述最能代表他们所做工作的活动，获得有关他们的行为、思想、感觉和效率的细节。再将访谈录音，转录成文字，制成资料，并由研究人员根据资料显示的能力进行编号，接着对此做统计分析，确定区别优秀员工组和一般员工组的能力出现的频率和范围，建立基准能力和区别能力。这些存在区别的特征就是这个职位所需要的胜任力特征。
运用行为事件访谈法建立胜任特征模型的具体步骤包括：
第一，确定绩效标准。理想的绩效标准是“硬”指标，如销售额或利润、获得的专利和发表的文章、客户满意度等。如果没有合适的“硬”指标，可以采取让上级、同事、下属和客户提名的方法。
第二，选择效标样本，即根据已确定的绩效标准选择绩优组和一般组，也就是达到绩效标准的组和没有达到绩效标准的组。
第三，获得效标样本有关的胜任特征的数据资料，收集数据的主要方法有行为事件访谈法（BEI）、专家小组、360度评定、问卷调查、胜任特征模型数据库专家系统和直接观察。目前采用的最主要的方法是行为事件访谈法。
第四，分析数据资料并建立胜任特征模型。通过对所得到的数据进行分析，鉴别出能区分优秀者和普通者的胜任特征。这一步具体包括假设产生、主题分析或概念形成等环节。
第五，验证胜任特征模型。一般可采用三种方法来验证胜任特征模型：
