20 世纪80 年代，考虑到只有本地化才能融入当地市场，日本丰田公司做出一个重大决定：到美国开办制造工厂。1983 年丰田和通用汽车公司合资的佛里蒙特工厂成立。
丰田在美国生产遇到的第一道难题是管理方式的不同。
经过考虑，丰田决定采用自己独特的管理方式，建设自主管理团队。采用这种管理模式，日本管理者与美国员工建立了相互信任的关系，丰田在美国取得了巨大的成功。自主管理团队与美国的工厂班组制度完全不同。在美国模式下，员工工作所包含的内容很狭窄，除非工作调动或得到提升，他们一直干同样的工作，并且对这些工作也很精通。他们的报酬取决于工作种类，有时也根据个人的工作绩效。工人在严格的监督下工作，其工作绩效由直属的监督人员评定。
而在自主管理班组中，工作涉及的范围较广，小组成员们被指派去干一种工作，并从一项工作轮换到另一项工作。实际上，小组有自己的业务，对库存、材料规划、人事安排、生产目标、成本目标和产品质量负责。员工的报酬可以取决于他们所掌握的工作种类的数目。该模式对员工没有直接监督，由小组对员工进行监督和评估。
在自主管理团队中，员工的行为呈现以下五个特征，其顺序是依次递进的：
第一，员工对工作结果负责，并表现出相应的工作态度。
第二，以一种持续方式监控绩效，预先搜集数据和测定反馈，做到不打无把握之仗。
第三，对每个人的绩效做出评估，随时纠正错误的做法。
第四，为取得优异成绩，积极寻求组织资源和各种帮助及指导，因为这是达到目标的必要要素。
第五，主动帮助其他岗位的人改善工作，从而提高整个组织的绩效。
衡量一个自主管理团队的有效性，可以采取三个标准：一是看该团队的产出，即产品或服务是否符合量和质的要求，是否及时；二是看团队工作的流程是否增强了团队成员将来共同工作、彼此协调的能力；三是看团队工作体验是否给成员带来进步和满足感。
