随着薪酬职能的变化，薪酬方案日益纷繁复杂，用于支持这些方案的管理系统日趋强大和烦琐，其维护成本也日趋昂贵。企业内部的薪酬专员及人事专员愈发走俏，而高级管理层则不断要求薪酬部门担当企业的战略合作伙伴。
20 世纪80 年代末，某些企业的人力资源部门开始与第三方服务机构签约，管理人力资源计划中更具操作性的内容，例如：维护退休计划记录和管理福利计划。
对许多企业而言，上述发展趋势迫切地要求他们重审内部薪酬计划的职责、工作重点与职能。为此，许多企业正在寻求薪酬外包管理，由此解决这些问题并实现其经营目标。
公司进行薪酬外包管理源于诸多方面的原因，其中最常见的原因是确保其内部人员着重进行那些与公司经营息息相关的战略性活动。
尽管各种薪酬外包管理都会因企业目标、外部服务承办机构的能力及合作关系的性质而异，企业在思考外包管理时仍需评估诸多要素，其中包括：
（1）明确目标。探讨外包管理之前，关键是明确定义薪酬部门及整个公司将如何从中受益。由于薪酬外包管理所需的成本未必低于增员，因而，必须明确外包管理所能为企业创造的价值。较为理想的做法是，针对合作关系而设立的绩效标准应表明外包管理能否实现企业经营目标及其实现目标的方式。
（2）明确职责与义务。企业应明确制定绩效标准和评估尺度，以便明确、持续地评估外部服务机构的绩效及合作伙伴关系所取得的成功。
（3）明确的过渡管理计划。经过最初6~12 个月的努力之后方可过渡到外包管理。过渡到开始阶段，薪酬部门将工作重心由日常管理转向策略规划，人员配置需求通常将发生相应的变化。内部角色不再侧重于数据分析和项目管理，而是侧重于与薪酬相关的广义的经营问题。
（4）作为过渡阶段的一部分工作内容。
（5）明确彼此对长期合作伙伴关系的期望。
