听说不裁员,人人都放下心上的一块大石头,那不至于卷铺盖的窃喜,早压过了没有年终奖金的失落。
眼看除夕将至,人人都做了过个穷年的打算,彼此约好拜年不送礼,以共度时艰。突然,董事长召集各单位主管紧急会议。看主管们匆匆上楼,员工们面面相觑,心里都有点七上八下:“难道又变了卦?”
是变了卦!没几分钟,主管纷纷冲进自己的单位,兴奋地高喊着:“有了!有了!还是有年终奖金,整整一个月,马上发下来,让大家过个好年!”
整个公司大楼,爆发出一片欢呼,连坐在顸楼的董事长,都感觉了地板的震动……
与其因最好的企盼,造成最大的失望,不如用最坏的打算,引来意外的欣喜。
一句话点评:不要让员工失望。
允许犯错误
森林里有一棵树,它的果子即圆润又香气扑鼻。但据说是有毒,大家将信将疑。
有一天,松鼠却亲眼看见猴子摘来吃了。
松鼠因此受到鼓舞。它想:“猴子是整个森林里最聪明的,它能吃,我干吗做傻瓜,留着红彤彤、香喷喷的果子不吃?”
当然,后来松鼠也摘来吃了。
不久毒性发作,松鼠被送进了医院。它发现猴子早在那儿——经多方抢救无效,已经硬邦邦、直挺挺地躺在那儿了。
松鼠临死时痛苦地说:“我为什么以为聪明人干的事,永远是正确的呢!”
人非圣贤,孰能无过?再聪明的人干的事也不可能永远是正确的。
在企业里,不管是领导还是员工,难免会犯错误,是领导本人也就罢了,如果是员工犯错误呢?领导该怎么办?
企业的当权者不能因为优秀的员工一时的错误而把他解雇掉。
事典:盛田昭夫的独特管理
盛田昭夫是索尼的创始人。他管理员工有独特的一套。
他坚持认为,谁都有犯错误的时候,如果犯了错误不是去追究某一个人的责任,而是大伙同心协力找出发生错误的原因,以便共勉,那不是变坏事为好事了吗?’
因此,他坚决反对因职员犯了错误而解雇他。他认为,如果犯错误者是位职员,那岂不是抹杀了他几十年来对公司做出的成绩?如果犯错误者是位新职员,那不是很有可能葬送了一位极有创造潜力的人才?谁犯错误就解雇谁的做法只能使公司蒙受更大的损失。相反,如果查明失败的原因,那么失败者将会对这一教训刻骨铭心,永世不忘,别人也可避免重蹈覆辙。基于这一认识,他常对职员们说:“只要你认为是正确的,就大胆去干。即使失败,也一定要从中学到一点什么东西,使自己绝不再犯第二次同样的错误。”
人非圣贤,孰能无过?盛田昭夫承认,自己也曾犯过许多不小的错误。例如,由他决策,公司对彩色显像管的试制开发就是一个严重的失误。它耗损了公司巨资,而后又因其技术本身的缺陷不得不草草收兵。盛田昭夫对于自己在经营方面下达的任何决定,都乐于承担责任。吸取以往教训,公司在开发激光唱机以及8毫米摄录一体化机型之间,在规格标准方面首先取得了日本以及海外主要公司的支持与合作。
盛田昭夫认为在日本的企业中,大家对每件事都有一种连带责任,共同的使命感和利益一致化观念将每个人都联结在一起来,因此,一旦有了错误发生,不能追究某一个人的责任,人人均应该来承担它,并从中吸取教训。这是一件好事,它促使企业人员结成更紧密的团体。相反,如果查清肇事人并处以重罚,除了令全体职工不寒而栗、心灰意冷之外,又有收到什么效果呢?
自索尼公司创立以来,盛田昭夫没有一次因职员偶尔犯下过失而将其解雇。
在国家出现经济危机时,对于美国企业的做法是以大批地解雇员工来度过危机。而日本则相反,无论是松下还是盛田,他们都坚持以人为重。石油危机使石油百分之百依赖进口的日本遭到致命打击,1973年至1974年的物价上涨率高达25%以上。这时的企业并没有不负责任地解雇职工。而只是临时停止,让职工回家休息。而职工们不忍心在自己的企业危险之际却呆在家里无所作为,他们都不约而同地回到公司。或扫地或除草什么的,有的人还主动申请,不管什么脏活累活都愿意干。有的公司职员自愿不领报酬地为公司干推销工作。
他们之所以愿意这样做,是因为他们十分清楚,公司与他们自己是共命运的。
不过,在此有一点必须表明。这种与企业生死与共的情感并不是靠陈旧的家长恩情主义来维系的,而是战后形成的一种崭新的命运共同体平等主义经营方式的成果。盛田昭夫认为,企业在决定录用某个职员的时候,应十分慎重,而一旦职员受雇,企业经营者一方就有责任将经历这样或那样的风险自己承担。那么,一旦经营状况不佳:他就没理由把受雇者甩掉,让他来蒙受巨大的损失。事实上,索尼公司在增加雇员方面就显得极为慎重。一有新雇员,公司均坦诚相告:公司是一个命运共同体,万一遇上困难,公司宁愿牺牲自己的利益也要全力保护他们,不过,同时也要求他们与公司共患难,有的甚至不得不经受停薪或停发奖金的考验。而不是,每当公司不景气时,就削减员工。
吉田忠雄认为,如果我们散播仁慈的种子,给予别人以仁慈,仁慈会循环归还给我们。在吉田手下,没有阶级之分,高层主管是不能向下属发号施令的。下级的工作,由下级的主管自己设计。在这里,任何人都可以自由地提出意见。吉田忠雄运用他办企业的“仁慈循环”哲学,使其看起来没有等级差别,而具有“一视同仁”和“相处无间”的工作氛围。
这样的企业,不发展都是不可能的。
一句话点评:别因小错而进行一刀切。
斥骂是一种激励方式
有一只母蟹这样教育它的儿子:“孩子,你怎么能横着走呢?向前直走多方便,改过来吧。”小蟹说:“妈妈,您说的太有道理了,可是我不会,您能给我做个直走的样子吗?我将照着学习。”母蟹试了几次,都没有做到,对于儿子的不服气,也就无话可说了。
“己所不欲,勿施于人”,连自己都办不到的事情,要求别人去做,未免不近情理。俗话说,近朱者赤,近墨者黑,有什么样的榜样,就有什么样的效仿者。所以你若要求别人什么事,最好自己也能做到。
不只是父母教育子孙如此,主管领导带领部属也要靠“言传身教”,能以自己的具体行动做出表率,胜过无数空洞的说教。
所谓的踢一脚管理方式正是如此,先对职员的屁股踢一脚。然后进行激励,放下书本,同年轻人一同上路,进行工作参与,去实践中言传身教。
同年轻人一同上路尽管不是理论上的发明,但却能为职员带来激励和上进心。以下几点必须注意:
1.同年轻人一同上路的第一步就是要充分培养出感激的心情,然后,要教导新人把这种感谢的心情用自己的态度和行动来表达出来。在这方面,年轻人大都会模仿前辈的态度,所以客户回去以后,千万不可以在背后批评客户。
2.管理人一定要用自己的态度和行动来作为新进员工的榜样,不能仅凭嘴说,并且经常强调有顾客才有大家的观念。
3.当做给新人看了之后,最好让职员自己对工作做主,演示一遍,让他进行改进,以获得一种成就感。
事典:约翰·兰奇激励有方
1895年10月的一天,一个年轻人到美国全国现金出纳机公司办事,遇到了该公司设在布法罗市营业处的约翰·兰奇先生。他向约翰,兰奇先生表示:
“我……我希望能当一名推销员。”
“可以一试。”约翰,兰奇先生可没有太多时间跟他废话。
两个星期过去了,年轻人走街串巷,一台出纳机也没卖出去。
他来到约翰·兰奇的办公室,希望这个前辈能够给予指教。
“哼,我早就看出你不是干推销的那块料。瞧你一副呆头呆脑的样子,还不赶快给我从办公室里滚出去!你呀,老老实实地回家种地去吧。”
约翰·兰奇竟然劈头大骂。
这个年轻人身材高大,此时却无地自容。不过,他没有因为被数落而不满,只是默默地站在那里……最后,约翰·兰奇没有再发脾气,而是和蔼地说:“年轻人不要太着急了,让我们来好好地分析一下,为什么没有人买出纳机呢?”
约翰·兰奇像换了一个人,他请年轻人坐下,接着说:“记住,推销不是一件轻松容易的事。如果零售商都愿意要出纳机,他们就会主动购买,用不着让推销员去费劲了。推销是一门学问,而且学问很深。这样吧,改日,我和你走一趟。如果我们俩一台出纳机都不能卖出去,你和我都回家吧!”
约翰·兰奇没有食言,过了几天,他带着年轻人上路了。
年轻人非常珍惜这个宝贵的机会。他认真地观察这个老推销的一举一动。在一个顾客那里。约翰,兰奇静静地说:“买一台出纳机可以防止现金丢失,还能帮助老板有条理地保管记录,这不是很好吗?再有,这出纳机每收一笔款子,就会发出非常好听的铃声,让人心情愉快……”
年轻人睁大眼睛看着一笔生意就这样谈成了。
后来,约翰·兰奇又带着这个年轻人出外推销,都成功了。
年轻人后来知道,约翰·兰奇那天对他的粗暴,一不是真的看不上他,二不是跟老婆吵架了拿他撒气,而是对推销员的一种训练方式——他先是将人的脸面彻底撕碎,然后告诉你应该怎样去做,以此来激发人的热忱和决心,调动人的全部潜能和智慧。
这个年轻人从约翰·兰奇那里学到了这种容忍的精神和积极的处世原则。1913年,他被人诬陷,被公司老板冷落了好几个月,最后被开除。那一年他已经39岁了,但他决定东山再起,没用多长时间,他负责经营一家只有13个人组成的计算制表记录公司。但经营并不顺利,几年后,公司几乎要破产,是靠着大量借贷才熬过了1921年的经济衰退期。1924年,已经不再年轻的他将公司更名,他希望公司提高境界,更上一层楼,成为真正具有全球地位的大公司。这似乎有点滑稽,听听他的儿子是怎么描述他的:
“家父下班回来,拥抱母亲,骄傲地宣布:从此之后,计算制表记录公司改称比较响亮的——国际商用机器公司。我站在客厅的走廊上想道:就凭那家小公司?家父心里想的一定是未来的国际商用机器公司。他实际经营的公司仍然到处是叼着雪茄的家伙,卖的是咖啡研磨机和屠夫用的磅秤。”
好了,前面说的这个人就是IBM的创始人——托马斯·约翰·沃森。
一句话点评:言传身教胜过千言万语。
让员工在工作中寻找快乐