关心是从一件小事开始
一天傍晚，牧羊人见天色晚了，把牧场的羊往回赶，他发现有几只野山羊混在羊群里，心里高兴极了，也不声张，一起赶回来关在羊栏里。
第二天下起了大雪，无法放牧，羊只能呆在羊栏里。牧人喂羊时特别厚待几只野山羊，给它们很多精饲料，而对其他羊，只给了些刚够充饥的饲料，他的算盘打得很精，希望能把野山羊收服驯化，这样白白得到几只羊，多划算。
过了几天雪化了，牧羊人又把羊群赶到牧场去吃草，几只野山羊立刻四处逃散，恢复了自由。牧羊人气得大骂，说野山羊忘恩负义，全然忘了下雪天时他给予的恩惠。
一头野山羊回敬他说：“正因为如此，我们才要离开你，那些羊和你在一起那么久，你却厚待我们，如果以后再有别的羊来，你岂不是马上冷遇我们了。”
牧羊人之所以厚待野山羊是别有用心，并非好客，他想笼络住山羊为自己牟利。
管理也是如此，对待职员需要用方法笼络住他们的心。若说这也是领导的别有用心，那就是告诉职员要忠于企业，为发展企业做贡献。
员工的忠诚和积极性是企业生存和发展的关键，它是凝聚整个企业组织的粘合剂，使企业得以赢得员工的信任。所以企业的领导一定要拿出笼络之方，关心每一位职员，关心的动作勿需太大，从一件小事开始就行：
1.对工作上的关心，满足职工的个人需要。
2.对职员家人的关心，虽然付出的不多，但收获很大。
3.对职员的生活问寒问暖，能使职员深受感动。
4.对合理的工资要求尽量给以满足。
5.与雇员多谈心，沟通拉近彼此距离。
事典：你真的找到了最好的医生
“你真的找到最好的医生了？如果有问题，我可以向你推荐看这种病的医生。”
这话怎么这么亲切，是不是对家人如此关心。
错了！
这是摩托罗拉总裁保罗，高尔文在对员工们表达他的关怀和爱护。
只要高尔文听到公司的哪位员工或其家人生病时，他就打电话这样询问：
“你真的找到最好的医生了？”
由于他的付出和努力，许多人请不来的专家被请来了。而且在这种情况下，医生的账单可直接交给他，不需要向病人解释什么。
像这样的故事在摩托罗拉公司发生实在是太正常了。
在经济不景气的年代，工人们最怕失业。为了保住饭碗，他们最怕生病，尤其怕被老板知道。比尔·阿诺斯是一位采购员，他现在的两个担心都发生了。他的牙病非常严重，不得已，只有放下紧要的工作，因为他实在无力去做了。而且，他的病还被高尔文知道了。
高尔文看到他痛苦不堪的样子，非常心疼，道：
“你马上去看病。不要想工作的事，你的事我来想好了。”
比尔·阿诺斯做了手术，但他从未见到账单。他知道是高尔文替他出的手术费用。他多次向高尔文询问，得到的直截了当的回答是：“我会让你知道的。”
阿诺斯的手术很成功，他知道凭自己的普通收入是难以承受手术费的。
阿诺斯勤奋工作，几年后，他的生活大有改善。一次，他找到高尔文。
“我一定要偿还您代我支付的那个账单的钱。”
“你呀，不必这么关心这件事。忘了吧！朋友，好好干。”
阿诺斯说：“我会干得很出色的。但我不是要还您钱……是为了使您能帮助其他员工医好牙病……当然还有别的什么病。”
高尔文说：“谢谢。我先代他们向你表示感谢！”
告诉大家一个感人的数字，阿诺斯的手术费是200美元，这对高尔文来说是一个小数目，可是这200美元代表的价值是对人的关怀和尊重，因为它买下了一个人的心灵。
一句话点评：一句话可以买下一颗心灵。
能人就是企业的动力
很久以前，有一个渔夫，告别老母出海打鱼。谁知海浪太大，船翻人落。好在是渔夫游技好，又在关键时刻抓住了一块木板，才得以在海中挺过三天，被经过的大船救起。
当渔夫回到家门口，看见饿得赢瘦的老妈，心里不是滋味，悔恨自己没能打上鱼。
渔夫妈看出儿子的心思说：“孩子，别伤心，妈吃不上鱼可以去挖野菜，只要你能回来，比什么都重要。”
这个寓言看起来很简单，但内涵却很深刻，只要留得青山在，不怕没柴烧。
一个企业的管理也一样，只要能把有用的人才留下，就不怕企业暂时的亏损。
留住人才的方法很多，但薪酬激励是其中的一个手段。虽然用薪酬激励不是最好的方法，但却是一个非常重要，最易被人接受的方法，要想使薪酬既具有最佳的激励效果，又有利于员工队伍稳定，最好应学习下面几种方法：
1.企业要设计适合员工需要的福利项目。完善的福利系统对吸引和保留员工非常重要，它也是公司人力资源系统是否健全的一个重要标志。
2.将现金性薪酬和非现金性薪酬结合起来运用。
3.适时缩短常规奖励的时间间隔，保持激励的及时性，有助于取得最佳激励效果。
4.企业要重视对团队的奖励。
5.在调薪时，员工与主管之间存在一种微妙的博弈关系。
事典：杰克·韦尔奇被留了下来
1878年10月，世界著名发明家爱迪生在他的科学实验室的基础上建立了爱迪生电气照明公司。为适应竞争的需要，1892年4月15日，爱迪生电气公司与美国的另一家主要的电力工业公司——汤姆森，休斯顿公司合并，正式命名为通用电气公司（GE）。
GE是一个伟大的企业，因为它造就了一些伟人——他们本来是平凡的人，但历经坎坷与磨难，最后成为了伟大的人物。
1960年，杰克·韦尔奇以工程师的身份进了通用（GE）工作，年薪是10500美元。看他表现还不错，他的第一位老板给他涨了1000美元。这个数目不小，韦尔奇自我感觉也挺好。不久，韦尔奇发现一个奇怪的现象，怎么他们办公室中的四个人薪水是完全一样的。
“我还以为是老板特殊照顾我，谁知……”韦尔奇想：“不行，这是对我的一种讽刺，因为我工作比他们努力多了。”
韦尔奇感到非常恼火。他认为应该得到比“标准”加薪更多的东西。这次早已预先确定好的标准工资浮动使韦尔奇看到了这个GE并不像传说的那样好。
他真的生气了。
他去和老板谈了谈，但是谈话令他很失望。他没有得到任何结果。
他萌生了另找工作的想法。令人沮丧的还有一个原因：当初GE招聘他的时候，给他的感觉是到处铺满了红色的地毯，有无限的希望，并认为他正是公司开发新型PPO的最为合适的人选。
可如今，韦尔奇眼前看不见红地毯了。
他开始详细查看《化学周刊》杂志和《华尔街日报》上的“招聘信息”栏目，希望能够早日离开这里。他觉得自己陷入了一个大组织最低层的“旋涡”之中。他想出去。
不久，他找到了一份很体面的工作，单位是一家设在芝加哥的国际矿物及化学公司，离他岳母的住所不远。
看来这是天赐的一次抽身的机会。
这可急坏了韦尔奇的直接领导——当时年轻的经理鲁本·古托夫。韦尔奇这个自命不凡的青年给他留下了深刻的印象，古托夫对韦尔奇的才干是另眼相看的。当得知还有两天就要举行欢送会时，他非常震惊。
“不行，我得想方设法把他留住。”古托夫当晚就邀请韦尔奇夫妇共进晚餐，苦口婆心地劝说韦尔奇一定得留下。
“相信我，”古托夫恳求道，“只要我在公司，你就可以试着利用大公司的优势来工作，至于那些糟透的东西你别去理会就是了。”
“那么，你就得受考验了。”韦尔奇回答道。
“我乐意经受考验”。古托夫回答说，“重要的是把你留下。”
四个小时的晚宴没有说服一颗要走的心。
古托夫并不甘心。在回康涅狄格州西港家的途中，他停在高速公路边的投币电话旁，继续对韦尔奇游说。这个时候已经是午夜一点了。
他对韦尔奇说：“我给你涨一点工资，在科普兰给你涨1000美元的基础上，再涨2000元……我知道，钱不是主要原因。”
黎明后的几个小时里，韦尔奇出席了为他举行的欢送会，但他决定留在GE，他接受了人生中的一大考验。
对了，他的择抉是绝对的对了。
在欢送会上，古托夫说：“这是我人生中的一次较佳的推销工作，因为我把对我们公司有用的能人留下了。”
大约12年后，韦尔奇在他的年度绩效报告中大胆地写下了其雄心勃勃的长期目标——成为GE公司最高负责人（首席执行官）。
成功，其结果当然是他成功了，他不仅是通用的首席执行官，而且还被称为世界第一首席执行官。
一句话点评：薪酬激励是最易被人接受的方法。
让每个员工都为工作自豪
两张犁，用同一块铁铸成，由同一个工厂锻造。其中一张犁到了农人的手里，马上耕作起来；而另外一张犁，却无用地闲搁在商人的铺子里。
经过一段时间，两张犁偶然又碰在一起了。农人手里的那张犁，好像银子似的锃光闪亮，甚至比刚拿出工厂时更加光亮；而那张无所作为地闲搁在铺子里的犁呢，却变得黯然无光，上面布满了铁锈。
“请问，你为什么会那样光亮？”那张生满锈的犁问它的老相识。
“这是由于劳动的关系，我亲爱的，”那光亮的犁回答它说，“要是你生上了锈，变得反而不如以前的话，那是因为你老侧身躺在那儿，什么活儿也不干。”
工作是自豪的，一张犁由于工作努力而使自己全身是光亮而另一张犁却成了废铁，一张犁贡献了自己的能力而受人尊重，另一张犁却被人冷落。
企业管理中，管理人要善于跟职员沟通，利用“亲和的需要”满足员工的心理愿望，企业不仅仅是管理人的，也是每一位员工的。让员工工作自豪，哪怕只在擦地板，这样的管理方法，无疑提高了员工与经理人员更好合作的愿望和能力。以下几点是亲和员工的方法。
1.多跟员工沟通交谈，让他们有拥有成就感。同时，交谈是获取信息的重要来源。
2.决不能冷落任何一个工作中的员工。
3.让每一位员工知道，只有工作了就是自豪的，就是对企业的贡献，哪怕是擦地板的小事。
事典：康塞汀的激励法
“我要使我的下级有这样一个信念，就是为他们所做的工作感到自豪，甚至当这工作是擦地板时。”
不是所有人都能这么说，而且也不是所有的人都做得到，但是有一个人却做到了，他是康塞汀。
弗兰克·康塞汀是美国国家罐头食品有限公司的总裁，他领导的这家公司是世界上第三大的罐头食品公司。至于他有什么领导秘诀，下面这句话不知算不算上一条：
“如果你使员工对他们的工作有自豪感，这比给他们报酬要好得多。你再给他们地位、被认可感和满足感……”
因此，这家公司从来不但心招聘不到好员工。当他们在俄克拉荷马城的分厂需100个工作职位时。在招聘广告发布后。竟然收到了2000份申请。也难怪，这个新工厂充满了家庭气息，有野餐，工作中还洋溢着抒情的音乐，做为一位员工，还有什么比这更快乐的呢？
在亚利桑那的费尼克斯的工厂成绩卓著，公司就搭起了一个露天马戏场让员工们工作之余开心快乐。在马戏场建起的那一天，94名工人的日产量达到了100万个罐头的目标。那一天，马戏场成了欢乐的大本营。而3年以后，工人们将日产量提高到了差不多是200万个罐头。
公司还建立了心脏保健计划，有600多名受过训练的员工负责心脏病紧急救护。他们已经成功地挽救了两位工友的宝贵生命。
美国国家罐头食品有限公司无疑是为员工创造了一个天堂。
公司在不断地壮大。康塞汀非常高兴，但他也很难过，就是没有时间同每个人进行交谈了。这意味着他不能亲自激励那些优秀的员工了。他把管理人员找来，跟他们讲：
“管理人员的工作就是把员工们放在合适的岗位上，如果你把适当的人安排在适当的岗位，他们就会得到心理上的满足，这种满足是他们在他们所不能胜任的更高一点的职位上也得不到的。”
有的管理人员说：“我们的工作太忙了，也没有太多的时间考虑他们的想法。”
“错了，我们对员工的关注花费并不大，而利益却在员工的忠诚和高度信心下自然而然的增长，你们的任务之一就是把人性的优点运用到同员工打交道的日常事务中去。”
康塞汀常常说：“我们公司也许不会成为同行业中最大的一家公司，但是只要我们一如既往地对待职员、顾客和供应者，那就已经足够了。”
以人为中心的管理方式在国家罐头食品有限公司得到了传承。康塞汀的继任者——罗伯特，斯图尔特，加强了公司的深入工厂访问的传统。他每年都去各个工厂一次，并和每个员工交谈一次。
公司值勤人员在深更半夜时，常常能看到一个身影出现在公司，那就是罗伯特·斯图尔特，他是来和那些上第3班的员工交谈的。
多么伟大的领导啊！同样，在这样的企业里工作的员工又是多么的幸福啊！
一句话点评：沟通能拉近员工的心理距离。
每个人都肩负使命
一个人的四肢对肚皮抗议说：“我们每天都在不停地劳动来满足你的欲望，而你却一味享受，整天一点事情也不做。”
于是四肢一致决定，再也不管肚皮的事。肚皮挨饿了，肢体也变得软弱无力，这时它们才明白了自己的愚笨。
肚皮和四肢是同一个机体的成员，它们可谓是息息相关，“一损俱损，一荣俱荣”呀！怎么可以闹矛盾搞分裂呢？在同一机体里，只有精诚合作，才能共享所创造的利益。如果各自为政，不互相体恤，最终每个成员的利益都会受到损坏，大到企业，小到家庭。这是放之四海而皆准的真理！
公司是一个整体，是一盘棋，上上下下都是棋子，如何让这些棋子都能起到自己的作用，这是企业管理人、指挥人方略中的重点。要想把每个因子激活，就要让每个人都肩负着使命，这就必须做到因事设人：
1.各就其位。事业为本，人才为重，人事两宜是用人的重要原则。人事两宜有两个含义，一是按照需要量才使用，二是要了解人，而且要彻底地了解，量才适用，适才所用。
2.尽其所长。高明的管理人，总是根据人才的潜能、特长和品德合理地使用它们，分配给人才使用的权力必须足够使其发挥作用。
3.因人而宜。用人需根据人才的条件进行安排，人才发挥作用建功立业也同样需要有客观条件，条件不具备时，人才就是再有才能也是英雄无用武之地。
事典：让每个员工都动起来
20世纪90年代末，50多岁的市川永次被派到泰国本田汽车制造公司当社长。
他干得怎么样呢？
本田公司川本社长说：
“你干得好啊！把浑身的解数都用上了！”
市川永次毫不隐瞒地说：“不过，1998年2月份的资金全用完了。流动资金缺10亿泰铢，搞得只剩空头票据和空保险柜了。”
“好呵，你这家伙！我们的子公司竟连一个月流动资金也不够了，连社长都慌了神，这种事也只有在你这儿能遇到了。你够有本事的。还有，我在这儿给你买下一块墓地怎么样？”
“社长，这可是您说的。在泰国是不允许建墓地的，将骨灰往河里一撒就可以了。”
“是吗？听你这么说我就放心了。不需要我再给你投资了吧？好，好。”
谁都看得出来，川本社长是在跟他开玩笑，夸他。
可谁知道他的苦心呢！
