这些企业总裁的想法，正是通过有效的“人文管理”的方式与企业的每一个员工交流，用真诚与激情感动员工，用危机和善言警示员工，从而达到消除员工与总裁等高层管理者的隔阂。在一个企业，任何一个成员，他只需要面临自己有限的职位权利和责任，总裁却要为所有员工负责。要让每一个员工意识到，他们并不是孤立割裂的，相互之间是一个利益整体。
从利益的角度来讲他们是平等的。在此基础上实现管理者与员工的平等沟通是企业在竞争中立于不败之地的法宝。
华为在2000年销售额达220亿元，利润以29亿元人民币位居全国电子百强首位，总裁任正非在管理这家在中国“电子信息百强企业”排行榜上利润指标连续高居第一，其利润率是海尔、联想的四到五倍的企业时，正是苦心地运用和创造性地运用了“人文管理”的精髓。通过极富感染力的总裁讲话，实现上下级的平等沟通，协调着华为企业中人与人的关系，增强着所有华为人之间的亲和力，也提高了华为企业精神的凝聚力，从而有效的消除企业内耗。任正非是一个很少与媒体打交道的“神秘”总裁，但他的员工却能与其有着高度一致的企业意识，正是得益于其与员工的平等沟通。
从华为成功的“人文管理”可以看出平等沟通在企业管理和企业发展中的重要性。
企业的生产要素“人、财、物”中，人是摆在首位的，美国着名的情绪心理学家拉扎勒斯提出，当前面临的事件触及个人目标的程度是所有情绪发生的首要条件，当该事件的进行促进个人目标的实现时，产生积极的情绪情感，反之，则会产生消极的情绪情平等沟通可以化解下属的抱怨情绪，可以创造奇迹。
许多人际误会、矛盾乃至冲突都源于人际沟通障碍。一项调查表明，员工中80％的抱怨是由小事引起的，或者说是由误会引发的抱怨。对于这种抱怨，管理者决不能掉以轻心，一定要给予认真、耐心的解答，因为有时误会造成的裂痕是永远无法弥补的。另外20％的抱怨往往是因为公司的管理出了问题。对这种抱怨，管理者要及时与员工进行平等沟通，先使其平静下来，然后采取有效措施，尽快加以解决。沟通在一定程度上可以化解下属的抱怨情绪，任何轻视沟通的念头都是错误的。
平等沟通还能激发员工的创造性和培养员工的归属感。
平等沟通不是自然形成的，也不是一条行政命令可以解决的。管理者必须是平等沟通的积极倡导者，必须首先主动地去找员工进行沟通，久而久之才能形成平等沟通的风气，才能激发员工的创造性。从日本和美国企业的兴衰可以看出这一点。
日本企业在七八十年代是非常成功的，被全球经济界引为典范。曾经有一个阶段，美国企业几乎对战胜日本企业失去了信心，甚至认为日本企业管理是难以超越的。日本企业成功的因素有很多，其中有一条是非常注意处理好员工和企业的关系，注重平等沟通，了解员工的需求。日本企业员工对企业的忠诚度非常高，非常敬业，而企业对员工也非常负责，通过平等沟通，企业对每一位员工几乎承担终生的责任。员工对企业献身式的效忠，的确是企业取得成功的重要因素。近１０年日本的经济和企业出现了比较大的问题，什么原因？日本现在出现问题的原因主要是过度的管理，影响了速度和效率。日本企业经过那么多年的发展，大企业病已经非常严重了，层次众多。
这几年美国创造了一个新的经济奇迹，美国经济已经连续增长了十年（当然最近有点不大好的迹象）。为什么美国经济能够持续增长，最重要的因素也就是注重企业的创新精神和保持活力，充分发挥每一个员工的潜能。在新兴的高科技产业里，企业的竞争力就体现在员工的活力上，而不是主要体现在生产的制造力上。日本人是加班比较多的，但如果一个人坐在那里脑筋不动起来，每天做１２个小时也没用。能把他的创造力激活起来，坐在那里５分钟就能想出一个良好的主意来，就能为公司创造效益。使每个员工的活力、激情、创造力发挥出来，这就是美国企业成功的最重要因素。要做到这一点就要在企业内部建立一种平等沟通、充分参与和勇于承担责任的气氛，这恰恰是日本企业缺乏的。
微软大中华区OEM的总经理侯凯文讲了这样一件事，那天他和鲍尔默同时从美国飞到中国，侯凯文在机场签票的时候看到了鲍尔默，简直有点不大相信，堂堂一个微软的总裁，就一个人带着一个行李包只身飞往中国，没有任何随员。在香港飞利浦总部开会时，飞利浦的全球消费电子总裁也是一个人拖着行李箱从机场赶来，４个小时的会议之后自己接着飞往北京。由此可见他们企业内部已经形成了一种非常平等的氛围，领导并没有高高在上。只有形成了这种非常平等的沟通氛围，才能激活员工的活力和创造力，员工才能感受到自己的贡献被重视和承认，才会有愿望承担更大的责任平等沟通对留住人才也起着不可忽视的作用。
如果一家公司的管理层所有人员，都能降下身段，公司的员工离职也肯定会降低。美国DAHON企业的总裁韩德玮博士，在此方面就做得很出色，他一到中国的分公司不管有多忙，他都要找员工到办公室或一些娱乐场所聊天，哪怕是面对满身油腻的车工，只要是公司的一分子，他都一视同仁，提供与大家沟通的平台。当了解到员工的所需所求，听到员工的真实声音之后，韩博士便耐心地去为他们办实事，这种爱才惜才的举动，让全公司的每一个员工为之佩服，致使员工十几年都不愿离开公司，甚至有的员工连跳数次槽后，还是觉得这个公司好，又要求回到原工作岗位。看来，DAHON公司的折叠自行车之所以畅销欧美30多个国家，一举成为行业的领跑者，这与公司管理层的有效沟通而留下这批老员工有很大关系。
众所周知，这是一个沟通的时代，目前他国绝大多数企业的高级管理层能与员工平等沟通的极为少见，有的员工在公司里辛勤工作数年，连老板的面都没见过，更不必谈什么沟通了。这种上层听不到下层的声音，下层难以向上层反馈，便造成了许多的误解和隔阂产生，久而久之，就影响了绩效。然而，企业的成功与否，往往就是取决于不同的专业人员间，能不能有效地分享其经验与心得。总之，断层式的沟通在企业的运作中应该尽量避免，这是能否留住人才的关键点。
平等沟通能增强管理的穿透力。
管理的穿透力是指透过管理者的部署，使下属主动完成工作的能力，实际上就是管理者对下属的真实领导力。管理的穿透力强调下属工作的主动性，强调管理者对下属领导力的真实性。管理者与下属平等沟通，有助于管理者与下属换位思考。如果管理者在与下属沟通时能够站在下属的立场来理解他们，体会下属的辛苦，这更能增强下属对工作、对管理者的认同感。而他们的认同形式往往是在自己的岗位上做好自己的工作，实现自己的价值。
他们知道，来自芬兰全球最大移动电话生产厂商诺基亚，它的“科技以人为本”品牌宣言和企业文化已经深入人心，而诺基亚(中国)投资有限公司施行的基于公司价值观和企业文化的人力资源管理体制同样真正做到了这一点。
在诺基亚，他们非常看重团队合作和平等沟通，“分享”是他们在进行企业管理中非常重要的方面，公司鼓励领导干部带动团队参与决策过程，在主要环节上取得一致，并将最终决策及其原因在公司不同的层面和部门之间充分沟通。这让他们自身的价值得以实现，从而真正调动了他们的工作积极性，激发他们的团队合作精神。大家互相支持，平等沟通，实现管理者对下属的真实领导。就是诺基亚企业文化的优势所在，也是诺基亚价值观的完美体现。
既然沟通如此重要，那么究竟如何去沟通，怎样去交流？要做到真正的沟通并不容易。
沟通就是说话，但因为有人不说话，有人不说心里话，这就说明沟通的事不是一句话说想沟通就沟通那么简单。企业沟通的关键在于管理层，在于企业的一把手对沟通的重视程度、沟通的方式、方法都直接关系到企业能否健康、和谐发展。企业要稳定，要发展，企业管理者首先要学会沟通，善于沟通。与员工平等沟通，与企业如实沟通。
与员工建立同志式平等沟通
通用电气公司首席执行官杰克·韦尔奇说“作为一个企业的领头人，如果在整个企业中只能听到他一个人的声音，那么他就已经失败了。”所以，建立畅通的内部员工沟通机制是一个企业拓展与产生活力的源泉。
倡导内部沟通第一要有平等的环境。如果沟通者之间无法做到等距离，尤其是主管层对下属员工不保持一视同仁的态度，其间所进行的沟通一定会产生相当多的副作用。获得上司宠爱者自是心花怒放，怨言渐少，但与此同时，其余的员工便产生对抗、猜疑和放弃沟通的消极情绪，沟通工作就会遭遇很大抵抗力。
第二要有充分理解之心，善于进行换位思考。如遇到破记录的高温天气。管理层到了第一线后，看到员工汗流浃背、奋不顾身的工作劲头，感动之后更要一分为二地看待出现的问题，多站在员工的立场看问题。有时间就到基层转转，与普通员工聊聊天，一方面便于发现问题，一方面有利于倾听工人的意见和建议。
第三要鼓励沟通，提倡“有话直说”、“失言不咎”。关键是领导层要尊重下属员工的意见表达，如果建议可行，要公开表扬，以示鼓励；即使意见不正确或建议不能被采纳也要认真听，肯定其主动性，从而获得更多的互相理解，为今后解决问题打下基础。经常当面提不足的人才是真正帮助你的人，有无数事例说明了这个道理。他们讲员工价值最大化，除了钱之外，还有对他的使用、培养、尊重和信任。诚心诚意地听取他的意见，不是最大的尊重和信任吗？有了这样的沟通就容易一致，干起活来就顺当得多。
不管怎么样，让企业所有员工的声音变成企业共同的声音，让企业所有人的智慧变成企业的智慧，这样的企业才能成为所有员工的企业，这样的企业才有永远不息的生命力。
与企业如实沟通
大型企业往往下属单位分布地域广泛，行业经营多元化，企业高层通过财务数字和所谓的工作汇报了解下属企业的经营现状，但数字并不能说明一切。要让企业高层听到来自下属单位员工的真实心声，关键需要如实沟通。在与企业的沟通中容易存在几个问题：
一、个别下属单位的管理者喜欢搞权威，个人说了算。对基层员工的意见或反映的问题能压的压着，能瞒的瞒着，报喜不报忧，人为造成信息通道堵塞。实际上企业听到的只是一个人的声音。
二、为了个人利益或一小部分人的利益，欺上瞒下，牟取私利。虽然个人得到了实实在在的好处，却给企业造成无法挽回的经济损失。
三、提供虚假信息。如对企业经营提供过分乐观的预测，反映的信息、数据失真，导致企业决策失误等。
