每天绘制一张图表会让你觉得很琐碎，的确如此，可话又说回来，如果想完成从事实到解决方案的飞跃，这绝对是个好方法。
麦肯锡人典型的一天，一般是从早上9点的头脑风暴开始，10点约见客户面谈，11点开始参观工厂，然后与你的主管共进三明治午餐。接下来可能还有更多的客户面谈，每天晚些时候有小组会议，你还可以赶到沃顿商学院参加新人研讨会。在此期间，各种事实就像吸墨纸上不同色彩的交融调和，不断闪现在你的脑海中。即使你对每次访谈都做记录，花时间参加小组会议，重要的信息还是会丢失。
你可以在每天傍晚，用半个小时，坐下来问一问自己：“今天学到的最重要的三件事是什么？”然后把它们制成一两个图表——不需要花哨，也没必要太整齐。如果事实不能被制成图表（麦肯锡人尽量把每件事都绘制成图表），就把它们记成几点，放在不会丢失的地方——别把它和其他东西一起扔进抽屉。随后，当展开分析时，就可以查阅图表和笔记，思考它们的含义，看看哪些地方适合解决方案。
当然，我们可以将这个小技巧发扬光大。一位在纽约办公室工作的德国项目经理，每晚都会做一套完整的演示文稿。对于大多数人，我并不建议这样做——至少不用一辈子都这样做。话说回来，项目经理远离家乡，人生地不熟，没什么别的事可做，试试本书第四部分的建议也不错。
一次只做一件事
你不可能做所有的事，所以也不要尝试这样，将自己分内的事做好就可以了。就好像打棒球一样，要一垒一垒地打。
加入麦肯锡不久，纽约办公室在一个度假胜地为我们安排了一次年会。一天，我们不得不中断热闹的高尔夫比赛、彩弹射击和品酒活动，去听一个讲座（听讲座也得做些准备的）。主讲人是一家电子产品公司的CEO，这家公司是麦肯锡的客户，CEO本人也是麦肯锡校友。他讲的主要内容是：“不要把球击出场地。一次只做一件事，做好本职工作——不要试图去做整个团队的工作。”他的话让我大为吃惊。麦肯锡的员工，一生都在想“把球击出场地”。他们有一流的学术背景，在其他领域也有突出的成绩。他们要给敏锐而挑剔的麦肯锡咨询顾问留下深刻印象，才能通过公司的第一次面试。如果刚加入麦肯锡工作就步调缓慢，对咨询顾问来说即使不招致反感，也会被当做怪人，这多少与麦肯锡人的工作步调有出入。
在麦肯锡积累了几年经验，才领悟CEO话中的智慧之处。有3个理由证明他的话是正确的：
你不可能事必躬亲
如果有一次，你设法去做了每一件事，就会让周围的人对你产生不切实际的期望假如没能满足这些期望，将很难重新获得信任你不可能事必躬亲。商业问题很复杂——麦肯锡处理的问题尤其如此。假如你没有带动团队其他成员一同解决问题，就是在浪费有价值的资源。这条原则对高级主管和刚拿到MBA学位不久的新人同样适用。极少有人可用脑力和体力一直独演“单人秀”。如果有一次，你设法去做了每一件事，就会让周围的人对你产生不切实际的期望。设想一下，假如你运用超人的努力使自己的表现超出了别人对你的期望。你将球击出了场地，并且打了（不知道怎么搞的）本垒。祝贺你。现在，老板或股东在每次你开始工作时都期望你有同样好的表现。
假如没能满足这些期望，将很难重新获得信任。在麦肯锡，有人说，你只要和上一次做得一样好就可以了。假如你有一次“不好”的项目经历，在它之后的一切工作都会受到影响。项目经理们不会再让你参与他们的团队，也不会再安排你到自己感兴趣的项目中。你不会再被安排到能升职的岗位。你在公司的职业生涯将受挫。开始准备简历吧。
同样的事经常发生在股市上。几家公告声称每年利润上涨20%的公司，股价一直处于上升阶段。假如股价的上升少了1/4，即使是一分钱，势头就会发生逆转，华尔街就会像扔烫手山芋一样抛售公司股票，股价随之大跌。之后，即便公司重新回到原来的增长轨迹，恢复投资者对其的信心也需要几年。
小时候，有一种很有趣的棒球游戏。从流行的球员中，选出一个组合来做你的团队（卡尔·亚斯切姆斯基、桑迪·科法克斯、罗伯特·克莱门特），还有一些棒球传奇人物（鲁斯、科布、迪马吉奥）。每名球员的名字都写在一张圆纸上，同时印一种成绩：一垒打、二垒打、全垒打、出局，等等。每部分的大小由球员的职业记录决定。游戏规则是，在圆纸的中心钉上一个小指针，转动指针，指针停下来对应的队员就要击球。我记得一些全垒王，像鲁斯、迪马吉奥、亚伦也拥有最多的出局记录。
奋斗要有目的，失败也要败得光彩，这些话总是说起来容易。
麦奎尔多次出局，但只要他保持一直击本垒就足够了。在商场上，你最好一垒一垒地打。
以大局为重
时不时停下思路，问自己几个基本的问题：你现在所做的工作是如何帮助解决问题的？它是如何推进思考的？眼下做的事情是不是最重要的？如果所做的工作对解决问题没有帮助，为何还要继续？
在为客户或者公司处理难以解决的问题时，很容易在无数个需要花时间的工作中迷失方向。看不到面前还有一条泥泞的沟渠，自己却已经深陷其中了。分析A 后要分析B ，似乎紧跟着就要分析C。不断有新数据出现，要做更多的分析，你将日夜不停。
当觉得自己已经被淹没的时候，不妨后退一步，搞清楚你要设法解决的问题是什么。所谓“大局”就是那些支持你的基本假设的核心议题。该如何做到以大局为重？特定的分析或许在思维层面上是正确的，甚至是有趣的，但假如它不能使你离解决方案更进一步，那就是浪费时间。搞清楚要优先解决的事情，你一天只能做这么多事。没有比回顾一天或者一周的工作，发现想不出任何“最终产品”，收获的只有手头那些毫无价值的待解决的问题更让人沮丧了。
一位前麦肯锡项目经理告诉我：“在公司的那段时间里，学习到的最有价值的事就是‘以大局为重’——后退一步，搞清楚我们要解决的问题，然后看看手头的工作，问自己‘这些工作真的最重要吗？’”
如实相告，坦诚以对
公司在每名新员工入职之初就向他们灌输职业操守的概念，这很正确。职业操守的一个重要方面就是诚信——对客户、团队成员以及你自己讲诚信。诚信包括在你一筹莫展的时候勇于承认。勇于承认的代价远远小于虚张声势的代价。
在早晨的一个重要的进度会上，客户是一家《财富》50强的制造业公司。我们的项目组和项目责任董事约翰当时正在审查汇报的每部分内容。完成了我的那部分，已经凌晨4点了，准备好部分汇报内容后，我已经筋疲力尽了。讨论进行到下一部分时，由于其内容与我无关且对其一无所知，我的大脑就开始溜进了那片朦胧的睡意之中。我可以听到其他成员在讨论，但他们的语言从我的意识中流走，如同水从小孩子的手指中流走一样。
突然，我的梦境消失了——约翰问：“艾森，你怎么看苏西的观点？”感到瞬间的惊吓和害怕后，我马上集中精力回想刚才大家的发言。在常春藤联盟和商学院多年的学习经历使我迅速清醒过来，提出了表示赞同的几点看法。当然，我的发言可以说是离题万里。
假如当时告诉约翰，“我不太确定——之前没看过这个问题”就会平安无事。即使我说“对不起，刚才走神了”，他也会表示理解；毕竟，他也有过与我和其他麦肯锡人同样的经历。我没有这样做，而是试图掩盖事实。
几周后，项目接近尾声，团队举行了最后一次聚会，我们去了星期五餐厅，吃了很多烤干酪玉米片，喝了些许啤酒。随后，项目经理开始赠送每名组员有玩笑性质的礼物。他送我的礼物是一个可置于桌上的小画框，上面整整齐齐地印着：“只管说，‘我不知道’。”
这是个明智的忠告，至今那个画框仍摆在我的办公桌上。
不接受“我没有想法”这种回答
只要稍加探究，就会发现人们总是有想法的。问他们一些针对性的问题，就会为他们知道的东西之多而感到吃惊。结合他们的知识和一些有根据的推测，基本上就与问题解决方案距离不远了。
如果问别人一个有关他们所在行业的问题，回答却是“我没有想法”，不要就这样走开。“我没有想法”是个信号，它的潜台词是“我太忙，没有时间回答你的问题”，或者是“我不够聪明，无法回答你的这些问题”，或者是“我太懒了，想不出有价值的答案”。
不接受“我没有想法”这个答案——要把它看成是一种挑战。如同一位雕塑师要把一块大理石雕成大象，就要把所有不像大象的部分凿掉，你也必须用尖锐的问题来赶走“我没有想法”这样的答案。
贾森·克莱因想组建一个新业务单元的时候，有十足的把握相信最大的竞争对手的花销超过了他。如何向董事会证明这一点，从而让董事会给予更多的资金呢？他告诉自己的团队做一个竞争对手的P&L（利润表）来证明其开销的数量。他回忆道：
一开始建议做这项分析时，我的团队成员说：“我没有想法。”我就追问他们：知道竞争对手在广告方面的开销吗？不知道，但他们可以做出有根据的推测。知道竞争对手在产品成本方面的开销吗？不知道，但他们可以估算出产品的单位成本，用这个数字去乘以财务报告上的销售量。
最后，我们完成了一个相当全面的P&L，有力地支撑了我们的假设。或许与真实数据相差两倍，那又有什么关系呢？重要的是，数字的精确度足以做出商业决策了。
正如不能接受别人“我没有想法”的答案一样，你也不能接受自己有这样的答案，同样不能期待别人接受你给出这样的答案。这是“我不知道”的另一个侧面。稍加思考和调查，你就会明了这个问题，或者可以找出有关这个问题或观点的一些内容（当然，除非你在开会时睡着了）。
麦肯锡解决问题的方法
在第一部分，我们了解了麦肯锡对商业问题的思考方法，以及运用“以事实为基础的；系统化的；大胆假设，小心求证”的分析来为客户达成解决方案的方法。在第二部分，我们将了解公司如何把问题解决的法则运用于公司日常工作。
我们将按时间顺序对麦肯锡的项目运作进行概览，从拓展客户（或者在麦肯锡的案例里，叫做不推销的推销）过程开始，接下来是组建团队、进行层级管理和头脑风暴。
