麦肯锡的问题解决流程，和那里的每件事一样，体现了麦肯锡工作的三大理念。当项目组首次会面讨论客户问题时，他们就知道问题的解决方案应该是：
以事实为基础的系统化的大胆假设，小心求证在本章，你将学习到这些理念的含义，以及怎样将它们运用于商业领域。
与事实为友
事实是砖，它铺成通往解决方案的康庄大道，构建支撑解决方案的中流砥柱。不要畏惧事实。
在公司，我们解决问题是从事实开始的。在接手项目的第一天，项目组的所有成员要对成堆的外部资料和公司的内部文献详查搜遍，收集充足的信息，以便在公司第一次团队会议中阐述问题的每个部分。起草出问题的初始假设后，团队要马不停蹄地收集必要的事实（经过相应的分析），来对这一假设进行证实或证伪。
刚开始在麦肯锡工作时，收集和分析事实就是你存在的首要理由。正如一位前麦肯锡高级项目经理（senior engagement manager，SEM）所说：
拨开麦肯锡阐述其问题解决流程的华丽术语后，你就会看到麦肯锡对事实的热情，以及基于事实的细致和深入的分析。
事实对于麦肯锡的工作方法为何如此重要呢？有两个原因：第一，事实弥补了直觉的缺陷（见第2章）。麦肯锡顾问大多是麦肯锡文化通才，他们博学却涉猎不深，随着经验的积累和职位的提升，他们对涉猎行业的了解逐步加深。然而，即使从这个角度上说，麦肯锡人的经验还是有限的，比如他们在处理易腐烂变质食品的存货管理实务方面仍不比那些过去10年间一直在Stop&Shop从事配销运作的员工在行。那些从事配销运作的员工，凭借直觉，可能在10秒之内就会产生一个解决存货管理问题的方案（尽管他们也知道去核查事实），而让麦肯锡处理这个问题的话，他们首先会去挖掘事实。
第二，事实可以提高可信度。一位典型的麦肯锡顾问（associate ），一般是所在大学的尖子生，有过在大型企业工作两三年经历，取得了顶级商学院MBA 学位，一般在27~30岁左右。上任之初，他可能就要向一位《财富》50强企业的CEO阐述自己的分析，不得不说，对于一位27岁的MBA 毕业生，除非有相当数量的事实做支撑，否则CEO 很难对他的新想法给予太多信任。这与一位初级管理人员向自己的上司提建议的道理是一样的。
尽管（或者可能因为）事实是有力的，但很多商业人士却畏惧它们。或许是害怕如果对事实的研究过于仔细，自己（或者上级）会发现不愿看到的事实。或许他们认为假如不去研究，讨厌的事实会自己消失——实际上它们不会。隐瞒事实预示着失败，真相最终会大白。你必须做到不畏惧事实，尽量去探求事实，要以事实为基础。
对MECE原则应用自如
解决商业问题时，要形成自己的观点，解题思路必须在保持其完整性的同时避免混淆和重叠。
MECE（其发音为“me-see”），意思是“相互独立、完全穷尽”，它是麦肯锡解决问题流程的一个必要原则。新员工加入麦肯锡之初都会被深入灌输MECE思想。麦肯锡人的每份文件（包括公司的内部备忘录）、演示文稿、电子邮件和语音留言都被认为应当是MECE的。不管问多少麦肯锡校友，麦肯锡解决问题的方法中哪些他们印象最为深刻，答案都是“MECE，MECE，MECE”。用MECE 原则形成的观点是最清晰（因此是最小程度的混淆）、最完整的。MECE原则的运用开始于解决方案的第一层——分解问题（把大的复杂的问题，拆分成小的容易解决的子问题），列出问题的构成清单。当你自认为已经把问题解决掉的时候，请仔细研究一下这个清单。是不是每个问题都是独立、不同的？如果是，那么你的问题清单就是相互独立的。是不是解决了所有的子问题就解决了母问题？假如你的团队正在对一家美国著名的制造业厂商Acme 装饰品公司展开研究，你面对的问题是“我们要增加装饰品的销量”，你的团队提出下列清单：
改变我们销售装饰品到零售网点的方式改进我们向顾客营销装饰品的方式降低装饰品的单位成本希望这张清单看起来具有普遍性。本文下一个部分，我们将开始对细节层次的问题展开讨论。重要的是，清单是MECE的。假如你增加了另外一条，“对装饰品进行业务流程再造”。应该如何使它与我们已有的三个问题保持一致呢？进行业务流程再造无疑是一个重要问题，然而它却不能和另外三个问题并驾齐驱。它和其他的子问题，诸如“利用我们的分销系统”，以及“改进我们的存货管理”一样，被列到“降低装饰品的单位成本”项下。因为这些都是降低装饰品单位成本的方法。把它们中的任何一个（或所有）与另外三个问题并列都会引起重叠，清单就不再是MECE的了。重叠意味着解决问题的人思维混乱，会引起听众的困惑。
一旦你有了一张清单，这里所有的条目都是独立的并且是不同的（即相互独立的），你还需检查它是否囊括了一切与问题相关的条目（即完全穷尽的）。回顾一下“对装饰品进行业务流程再造”，你把这一条置于“降低装饰品的单位成本”之下。如今你的一名组员说，“我们应该研究在生产流程中提高装饰品质量的方法”。
她的提议有些道理，但这是否就意味着你应该重新设计清单？不！你应该完善清单，在“改进我们向顾客营销装饰品的方式”项下，列出“进行生产流程重组提高装饰品的质量”；在“降低装饰品的单位成本”项下，列出“进行生产流程重组降低单位成本”。现在，你的清单是这样的：
改变我们销售装饰品到零售网点的方式改进我们向顾客营销装饰品的方式？进行生产流程重组提高装饰品的质量降低装饰品的单位成本？进行生产流程重组降低单位成本。
麦肯锡文化
假如你的团队提出了一些有趣的见解，它们却不在这些主要问题之列，应该怎么做呢？或许你可以忽略这些观点，但是这样做无益于Acme 装饰品公司。你也可以将它们列为问题，但这样的话，问题数量会过多。一份好的麦肯锡问题清单，其一级标题的数量不会少于两个，也不会多于五个（当然，有三个一级标题为最佳）。
对此，有一个解决方法是设立“其他问题”
标题。如果你不确定应该把组员的两三个闪光思想置于清单何处，那就放进“其他问题”项下。但注意，不要把“其他问题”放在清单的头条——那样会很不得体。最好是把它置于诸多子问题之中，但如果“其他问题”出现在一次大型汇报的第一张幻灯片上，也会很突兀。所以，尽量使这些闪光思想与你的一级标题相符合。如果它们归纳不进已有的标题里，“其他问题”可以使你保持MECE原则。
直奔问题的解决方案——初始假设
解决一个复杂问题如同开始一段长途旅行，初始假设是你的问题解决路线图。
初始假设（the initial hypothesis，IH）是麦肯锡问题解决流程的第三根支柱，也是最难解释的一个。为了便于向读者解释，我将本小节分成三个部分：
定义初始假设生成初始假设检验初始假设
定义初始假设
初始假设的精髓在于“在工作正式启动之前就形成问题解决方案”。这看起来有悖常理，但人们其实一直是这样做的。
假如你将驱车前往一家餐馆，它位于一个陌生的小镇。你知道需在史密斯大街的第三个路口左拐然后再右拐，那家餐馆就会出现在你面前。你只要按照方向行驶就可以了。恭喜，你具有初始假设。
解决商业问题远比找餐馆复杂得多，但初始假设发挥的作用是相同的。尽管初始假设描绘粗略，但它是指引你通向解决方案之路的地图。如果你的初始假设正确，那么解决问题就意味着通过事实分析证明这一假设，并为这张图添枝增叶。
回到前文Acme 装饰品公司的案例。你和你的团队必须找到业务部门增加装饰品销量的方法。运用对装饰品的商业知识经过头脑风暴之后，在花大量时间收集和分析事实之前，你们可能会提出如下的初始假设。
我们可以通过如下方式增加装饰品的销量：
改变我们销售装饰品到零售网点的方式改进我们向顾客营销装饰品的方式降低装饰品的单位成本正如接下来我会介绍的方法一样，你将把每个议题分解至一到两个层级，从而决定你需要怎样的分析来对每个假设进行证实或者证伪。
记住，假设仅仅是有待证明其正确与否的理论，假设本身并不是答案。如果你的初始假设正确，那么，几个月后，它就将出现在汇报材料的首页上；如果它错误，那么，在证明假设错误的过程中，你已经掌握了足以迈向正确答案的充足信息。记录你的初始假设，计划你将如何证明它正误的过程，就是绘制通向解决方案路线图的过程。
生成初始假设
初始假设产生于事实以及通过事实解决问题的逻辑架构。因此，生成初始假设的第一步，必须要从研究事实开始。然而，记住，在知道该从哪里开始挖掘信息之前，你是不会愿意对信息做大量研究的。一位前麦肯锡高级项目经理有种生成初始假设的好方法：
在项目开始时，我会尽量多理解事实。会花一两个小时来阅读行业内的出版物——不是为了收集事实，而是为了吸取行业内的信息，例如行业的术语是什么，行业的现状如何，等等。我会留意和寻找公司里该领域的行家。这是追上行业最新动向最为快捷、最为有效的方法。
生成初始假设时，不需要掌握所有的事实，只要概观行业和所研究的问题即可。假如问题来自于自己的领域，可能你心里已经有了一些事实，这当然最好不过。但有了事实还不够，你要把事实按照一定的逻辑架构来整理。
构造初始假设，首先要将问题拆分，发现关键驱动因素（见第3章）。接下来，针对每个关键驱动因素提出可行性建议，这一点尤其重要。假如行业利润受天气影响很大，那么，天气就是一个季度里影响利润的关键性因素。“我们必须祈祷好天气”不是一个可行性建议；而“我们必须提高应对气候变化方面的能力”就是一个可行的可被写成一级标题的建议。
下一步，你需要将这些建议分解到各个层级的各项议题中。如果所给的建议是正确的，它会产生哪些问题？想想这些问题的答案是什么。对于每个问题，你需要怎样的分析来证明假设的正误？根据经验和团队内部的大量讨论，你就会对哪些议题的答案能够被证实有较强的判断力了。这将避免你走进死胡同。
在Acme 装饰品公司的问题中，假如项目组认为关键驱动因素是销售人员、顾客营销策略和生产成本，你就可以提出一个可行的、被写成一级标题的建议作为初始假设。
我们可以通过如下方式增加装饰品的销量：
改变我们销售装饰品到零售网点的方式改进我们向顾客营销装饰品的方式降低装饰品的单位成本首先我们认真研究一下销售人员。销售人员是按照区位划分的（东北区域、中大西洋区域、东南区域，等等），产品主要销往三种类型的零售点：超市、百货商店以及专卖店。项目组认为销售人员应该按照顾客类型来划分——这是议题之一。
证明这一论点正确与否需要怎样的分解呢？你可以在每个区域将销售量按顾客类型进行划分。如果装饰品的销售对东北区域超市的渗透强于其他任何一个区域和其他零售渠道，那么查找一下原因。当你和东北区域的销售代表交流时，可能会发现他们在超市的营销方面比其他销售团队更得心应手。如果由他们来负责全国的超市销售，争取达到同样的销售水平，结果会怎样呢？这对装饰品的销售来说又意味着什么呢？
以上这个练习的最终产品就是麦肯锡所谓的议题树。换言之，从你的初始假设开始，在每个议题上进行分解。
完成了议题树后，就产生了问题解决路线图。这仅是简单的分析部分，困难的问题会在你做深入研究来证明假设的时候出现。
检验初始假设
当你把问题解决路线图展开准备上路时，要检验一下路线图是否可靠。我们要检验该初始假设是不是你能设计出的最好的假设？你是否考虑到了所有议题？是不是考虑到了议题的所有关键驱动因素？是不是你所有的建议都是可行的并且是可证实的？
当我论述生成一个初始假设时，我用的是“项目组”而不是“你”，经验（以及我采访的许多麦肯锡校友）告诉我，项目组创作的初始假设要远胜于个人的创作，因为大多数人都不善于对自己的思想展开批判。我们需要其他人批评我们的观点，由三四个睿智的成员组成的项目组恰好可以胜任这一工作。
因此你的项目组开会生成初始假设时，就会形成百花齐放的局面。每个人都要准备自己的见解和初始假设。每个人都要推动其队友的思想前行，并验证所有的新见解。假如你是项目组的组长，也应该力争成为项目组的思想领袖。设法对项目组成员的观点换个方式思考，问一问“假如改变了这个，会有什么结果？假如推进这个想法，会有什么结果？对这件事情这样看如何？”在这个过程中，会有很多不切实际的观点，没关系，应该把它当成一种乐趣。这是大家畅所欲言的过程——只要有益于促进对问题的思考就好（更多办法和技巧，见第9章）。
