在以上案例中，由于厂家在与大卖场总部签署协议后，没有很好地对货源环节进行跟进，最终导致出现断货的恶果。尽管大卖场方面也有责任，但这最后断货的恶果也只能由厂家来独自品尝。从某种意义上讲，与大卖场谈判就是一种利益的交换。厂家花费了巨额的费用，争取到卖场的促销资源。因此，厂家必须对自己花钱买来的资源进行充分地利用和准备。
促销档期对货源的要求
通常说来，厂家在确定了促销活动档期时，就应着手开展对货源的相关准备工作，甚至在确定促销活动档期前，就应首先把货源能否满足放到首要位置。例如，某供应商制定在下半年度举办一次大型的全域性的针对渠道的促销活动。在制定活动方案时，就得考虑到备货的因素。要根据工厂原物料的采购、生产周期以及物流周期来考虑活动方案是否可行。
货源的组织流程及周期
在确定活动方案在货源上的可行性后，接下来厂家就应该根据与大卖场的谈判进度来逐一落实货源组织的相关环节。例如，何时与卖场签订合同？卖场方面何时下单？货源的组织周期和具体的物流运输安排等因素。可别小看对货源组织流程的把控，它完全可以杜绝因卖场单方面的疏忽而给厂家造成的影响。
通过促销预期，来估算安全的货源需求量
在做促销预案时，厂家就应该根据自己对促销方案的预期来测算出货源的需求量，并尽可能将货源的需求量确定在一个安全的范畴内。一方面，要能够确保促销期间货源的供应，避免断货现象发生；另一方面，尽可能将库存设置在一个合理的范围内，以避免库存过大而给厂家造成的应收款过大的现象。毕竟，从某种意义上讲，这发出去的货，就相当于厂家放出去的钱。尽可能要将放出去的钱控制在一个安全合理的范畴内。
制定货源应急预案，以防万一
对于促销活动而言，活动期间的缺货或货源不足，对于厂家来说，都是直接影响促销活动的“硬伤”。因此，厂家除了要做好备货环节的监控工作外，还需要在促销前针对可能发生的突发事件而导致的缺货设计相关预案，以防万一。例如，受天气影响，物流无法正常运输而造成的临时性断货，以及因当地经销商发生意外事故造成的不能正常供货等，在这种情况下，就需要厂家提前拟定相关应急预案，以缓解燃眉之急。例如，针对因天气而造成的物流中断，厂家可临时到周边经销商处进行临时调货，并根据相应差价给予补贴。为确保当地大经销商因意外变故而造成的不能正常供货，可提前准备后备经销商力量。总之，要将一切可能导致货源供应出现断裂的情况都考虑在内。俗话说“不怕一万，就怕万一”，只要有了应急预案，就一定能够确保促销期间货源的充足。
5.11 避免品牌间的相互诋毁现象
随着终端竞争的不断演变升级，品牌之间的竞争日益加剧，竞争品牌之间出现促销人员相互诋毁对方的现象时有发生。在卖场经常会看到一些促销人员为了维护自身品牌的利益，而向顾客诋毁竞争对手的现象。这不但损害了品牌和供应商的形象，更给卖场的统一管理造成了影响。因此，要想给消费者营造一个更舒适和谐的购物环境，让不同品牌公平竞争，就得从促销人员的管理上入手。
如何对促销员实施规范化管理：
必要的岗前培训
对于大多数促销人员来说，在进入卖场之前，他们大多在工作技能和对卖场的管理制度的了解上处于空白状态。通俗地讲，就像是一个孩子，等着大人告诉他要做些什么，该怎么做；哪些可以做，哪些不能做，并给其具体的方向和方法。如果厂家能够对其实施严格而规范的岗前培训，帮助促销人员养成良好的工作习惯和职业道德。那么，促销人员就可以拥有正确的行为和思维方式。因此，做好促销人员岗前培训是对促销员实施规范化管理的第一步。
岗前培训应由卖场和厂家联手进行
由于促销人员实行的是双向管理，促销人员作为厂家招聘的人员，必须服从于供应商的专向管理；同时，促销人员的工作场所是在大卖场，所以促销人员也必须服从大卖场方面的统一管理，必须遵守卖场方面的各项规章制度。因此，促销人员的岗前培训应该由厂商和卖场共同完成。在这个培训过程中，厂商主要进行商品专业知识和促销技巧的培训，而卖场的培训重点则是工作纪律和相关的职业道德教育。
制定促销人员行为规范
通常来说，卖场对促销人员完整的岗前培训包括：员工行为准则、促销员日常行为规范、促销员考勤制度、促销员奖惩制度及相关工作流程。通过这些培训来告诉促销人员在工作范围内应该做什么，不应该做什么。有些卖场还会把对促销员的日常行为要求浓缩成例如“十不准”之类的条款，既朗朗上口，又便于记忆，促销员在进场前，必须对这些条款熟记于心。
奖惩鲜明的管理措施
让促销员将卖场规定的行为准则熟记于心并不难，但要是想让促销人员能够将这些行为规范形成自觉的习惯却并不容易。毕竟，人都是有惰性的，要想形成良好的行为习惯，必须采取相应的强制性管理措施和手段。通过分明的奖惩措施来规范促销人员的行为，尤其是在促销人员的行为没有成为习惯之前，供应商一定要通过强制性的管理手段来对促销人员实施控制。避免在一些细节问题上对促销人员的姑息，而养成促销人员不良的工作习惯。
尤其在卖场内的文明竞争条款上，一定要明确：促销人员不得从事通过诋毁竞争对手，来提升自己的不正当竞争手段。一旦发现，即予严厉处罚。这样一来，一方面既规范了卖场的竞争秩序；另一方面，也给促销人员创造了一个相对和谐的工作环境。
厂方与卖场产生对促销员管理上的“共识”
要想达到良好的促销员管理效果，需要厂方与卖场的高度配合和共同努力。首先，在促销员的管理问题上要有一个明确的认识，那就是卖场和厂方必须达成共识：双方的目的和利益是相同的，只有双方一致才能真正管理好促销员，才能最大化地调动促销员的积极性，创造最佳的效益。在这一点上，厂商千万不要有私心，如果打自己的小算盘，结果一定是失败的，就如同双头马车，方向都不一样，你说促销员能管好吗？例如：厂方为了拿到好的陈列面，就教唆促销人员私自调整排面，甚至直接把调排面作为促销员工资考核的内容。尽管私自调排面是卖场严禁的，既然跟自己的工资有关，促销员也要暗渡陈仓了。可是，今天你私自调，明天就是竞争者调，大家都不遵守游戏规则的时候，谁都不会真正获得什么好处。
薪酬发放的艺术
通常来说，促销人员的薪酬是由厂家发放，因此，多数促销员往往认为自己是由厂家发工资，所以对于卖场的管理不服，或者是口服心不服。从某种意义上讲，促销人员既负责与目标消费者的面对面沟通，也是厂商关系的一个协调者。因此，促销人员除了要做好本职销售工作外，另外一个重要的任务就是与卖场建立良好的人脉关系。对于厂家来说，支付促销员薪资的目的是为了提高销售额，而卖场对促销人员的管理最终目的也是提高销售额。因此，在对促销员管理上，厂方与卖场必须站在相同的立场上，而不是对立面。这就要求厂家通过与卖场实行有效沟通来及时调整商品存在的问题，反映促销员的日常工作状况，向卖场方面提出合理化建议，树立“一切为销售业绩服务”的思想。厂家在管理促销员方面争取卖场方面的支持，共同完善对促销员的管理。
建立促销人员管理联合体
卖场要学会与厂家联合起来，共同参与促销员的考核、薪资发放、职业发展等促销人员的相关利益环节，真正实现管理联合体。要让促销人员认识到，服从卖场管理就是服从厂家管理。杜绝厂家和卖场在促销员管理中出现“真空地带”，让促销员没有漏洞可钻。让促销员意识到只有接受厂商的“联合管理”，才能获得自身利益和得到个人发展。
5.12 与大卖场采购进行促销谈判
对于大多数供应商业务员而言，与大卖场的促销谈判是自己业务工作的重要内容之一，在自己整个的业务工作中占到了60%的比重，由此可见促销谈判在业务员工作中的重要性。然而，在如何与大卖场进行促销谈判这个问题上，许多厂家往往都陷入了“误区”，或者说陷入了“怪圈”之中。在大卖场的诱导下，供应商往往把对促销谈判的重点放在费用的谈判上，从根本上忽略了促销活动本身的作用。有些供应商甚至片面地认为费用是取得谈判成功的关键所在，因此，在有意无意间，供应商往往会把费用作为与大卖场谈判的第一要素。这也是间接导致大卖场促销费用逐年上涨的关键因素所在。
如果把谈判看成一种利益的交换，那么供应商在谈判过程中所能够用以交换的就是自己的促销方案本身。因此，从根本上讲，只有提高促销活动的含金量，才能让供应商在谈判中把握主动权，并争取到大卖场对自己的支持。具体说来，供应商应着重从以下几方面来把握谈判的重点：
提升促销活动的“含金量”，是谈判的关键所在
对于供应商来说，在谈判过程中一定要把促销方案本身放在重中之重的地位。因此，在进行促销谈判前，要做好充分的准备工作。尤其是在促销的预期、活动形式、执行保障，以及效果评估方面做好充分准备。要在谈判中给大卖场采购营造出自己“志在必得”的状态，让其从自己周密的促销活动中真切地感受到自己的利益点，从而对促销方案建立起信心。
促销活动方案的“包装”
促销活动方案是谈判的核心所在，因此在谈判过程中要树立起以方案为本的观念。要明白，一个好的创意，一个好的促销方案是能够带来价值的。相反，一个平庸的促销方案，不仅不能带来价值，反而会让供应商花费巨大的成本。因此，对促销方案本身进行包装是十分必要的。具体来说，从卖场的角度来看，一个促销方案的价值往往体现在以下几点：
● 促销规模
● 费用投入（宣传投入、让利幅度）
● 新颖形式（聚拢人气、现场气氛烘托）
● 限门店（提升活动身价）
活动执行力的“包装”
一个促销活动是否有效，除了要有一个体面的“外表”外，还需要有坚强的“内心”。在整个促销活动当中，这个所谓坚强的“内心”就是厂家的执行力。从某种意义上说，一个好的执行力是能够弥补许多活动在创意上的不足的。相反，一个较差的执行力也会让一个原本出色的促销方案变得“黯然失色”。具体说来，厂家良好的执行力往往体现在以下几方面：
● 进场及布置的高效及时
● 训练有素的促销人员
● 货源准备充分，补货及时
● 活动期间有专人进行全程监控
● 对突出事件的妥善处理
● 活动期间对赠品、宣传品以及活动道具的管理
完善的活动效果评估
对于大卖场来说，评价一个有实力的供应商，并非仅看其在资金和产品上的优势，更重要的是看其在与卖场合作过程中的自我管理能力。评价一个促销活动的成功与否，也不单单是其实际的销量是否达到活动预期的目标，更重要的一个指标在于厂家是以什么样的心态和眼光来看待此次促销活动。对于大卖场来说，促销是自己工作的常态。因此，相对于单个的促销活动而言，大卖场往往更看重自己长远的促销利益。因此，保持一种学习的心态十分重要。这就要求，不管是供应商还是大卖场都要能够以学习和总结的心态来对待每一次的促销活动，要在单个的促销中提升和成长，这才是双方长远利益的保证。具体说来，在进行促销活动评估时，大卖场更看重以下几方面要素：
● 该活动的投入与产出比
● 影响活动效果的可控因素有哪些
● 组织该类型活动的实施要点
● 积累对突发性事件的处理经验
● 如何在确保活动效果的前提下进行成本控制
● 在活动实施过程中，反映出来的管理上的问题
在谈判中为自己“造势”
所谓造势，意指通过创造对自己有利的环境，来达成自己目标的方法和手段。在供应商与大卖场的谈判过程中，单从谈判双方的实力上看，供应商自然是处于弱势的一方。因此，为了能够达成自己的谈判目标，供应商就得学会“造势”，来提升自己在谈判中的实力，帮助自己在与卖场的谈判中把握主动权。
通过“限门店”来提升活动档次
厂家在与卖场进行促销活动谈判时，对于卖场来说的一个优势在于，卖场并不缺乏促销活动，在促销活动供大于求的状况下，卖场方面自然处于有利地位。因此，供应商在与卖场进行促销活动谈判时，尽可能将营造出一种“供不应求”的假象，来迷惑卖场采购。方法也很简单，也就是通过散布传言，利用卖场相互间的情报打探，来给大卖场施加心理压力。
利用门店间的竞争来刺激卖场
从根本上说，只要一个组织不处于垄断经营状态，就会存在竞争。尽管大卖场在市场中仍属于稀缺资源，但随着大卖场数量的逐渐增多，门店之间的竞争也越来越激烈。因此，这也就能方便供应商利用其间的利益矛盾，在促销活动谈判中，利用门店之间的这种相互攀比，来达到自己的目的。尤其是对于那些处于同一规模的门店来说，竞争对手的一举一动都在自己的视线范围之内，对方开展什么样的促销活动，常常成为其争夺的利益“焦点”。在这个前提下，供应商完全可以利用彼此间的利益争夺来达成自己的谈判目的。
借媒体的影响力为活动“加分”
在这个资讯发达的时代，信息传播的速度已经达到以秒来计算，而媒体作为资讯传播的重要机构，其重要性不言而喻。因此，在促销活动当中，厂家如果能够利用自己在媒体方面的优势资源，往往可以为方案起到“加分”的作用。而且，对于卖场方面来说，也是十分看重媒体在促销活动中的宣传作用的。活动方案中有无媒体的参与，会直接影响到卖场对促销活动效果的预估。
借“名人”和“专家”来为活动“增色”
“名人效应”大家都不会陌生，在促销活动当中，有了“名人”和“专家”的参与，常常会令促销活动增色很多，起到烘托现场气氛，以及聚拢人气的作用。名人在促销现场的助兴会为卖场方面对厂家促销活动的信心树立起到良好的促进作用。
5.13 谈判中如何“造势”
