指挥性行为偏高，支持性行为也偏高。教练采用的就是一种高指挥、高支持的方式。在球场上踢球的时候踢什么阵型是教练决定的，但是当队员球踢得很好的时候，教练也会给他支持，给他激励，所以他一边指挥，一边激励。一边通过指挥的方式调整员工的技能，一边通过支持的方式提升员工的工作状态，这就是所说的教练的方式。
你适合指导什么样的员工呢？高指挥对员工的能力有帮助，高支持对员工的意愿有帮助，有的员工能力只有一点点，所以还需要指挥，工作的意愿相当不足，需要大量的支持。所以，要用高指挥高支持的教练风格和方法来带动这些员工。首先要帮助下属确定问题，下属可能还不知道问题出在哪里。第二，要帮助下属设定一些目标。第三，务必说清楚决策的理由，同时也要试图听一听下属的想法，促进一些新的意见和想法的提出。必要的时候要支持和赞美下属的任何意见和建议。但是在决策的过程中，领导者依然是最后的决策人。
团队教练式的领导有这样一些特点：
1．掌握着决策的控制权。
2．给予大量的指示，也愿意倾听下属的想法。
3．将工作情况的好坏随时反馈给员工。
（二）作为手下支持者的中层领导
支持者角色的领导已经从目标为导向慢慢地转向了以人际为导向。因为这种类型的领导经常给予下属一些认可、鼓励、支持。支持式风格的领导者适合指导谁呢？
高支持对员工的工作的意愿有帮助，低指挥对员工的工作能力没有什么帮助。正好适合指导能力较高但信心不强的员工。由于能力较高，不需要去指挥他，他已经有了相当的经验，但是他的意愿还不足，总是上下波动，面对一个上下波动的员工，自信心不足的员工，领导者就要对他提供一些支持，提供一些激励。如果领导者告诉他这个问题你都不愿意去做，那么公司可能就没有人做了。只要用这种支持性的语言，员工就会得到鼓励。
（三）作为企业改革家的中层领导
这一类型的领导指挥性行为较高，但又不同于教练型领导。作为革新者，他们对旧的制度具有强烈的批判性，力图通过自己的努力争取到尽可能多的支持，使新的方案能顺利推行下去，带来组织的新气象。对与他们一样具有创新性或愿意接受变革的员工，他们的支持性行为也较强，而对于反对者则相反。一个人对改革缺乏热情，往往不是由于顽固不化，而是由于在他心目中，早已有了一个现成的模式作为他观察事物的基准，因此就认识不到实行改革有什么好处，除非他亲自参与了变革的实践，并通过他自己的经验，认识到心目中原先持有的模式并非那么完美，情况才会改变。为了破除组织成员心目中这种固有的模式，需要有一种不同的经历，正因为如此，老的模式常常被“新”人或外来的人所改变。在任何组织里，凡是管理者允许组织成员自己发现问题和解决各种问题的，他们总能取得非常出色的成绩，他们总想把自己的工作做得好一些，大多数人对自己有权进行革新感到很高兴。假如每个成员都树立了不断创优的观念，那么即使是那些最简单的重复性很强的行政职能也是有改进可能的。一个管理者能赢得最高决策人的最大的原因，还是在于他有改变现状的能力。
当然也有些领导比其他人更能适应这些挑战。有一位曾长期领导多个创新型团队的中层领导者说：“作为一个创新型团队的领导，我的任务是必须同时生存在两种文化中，一种是创新、学习的文化，这是我认同的文化；但我也要适应更大范围的非学习与创新的文化。我要了解哪些人与自己思维不同，哪些人不理解我们的想法，他们还用数字来评价我们的业绩。我必须使用他们的语言来与他们沟通。”懂得使用不同文化的领导数目很少，但他们都是成功的领导。如果你是CEO，你可以让你的整个组织都使用创新的方式来工作。
（四）作为“社交家”的中层领导
这类领导的指挥性行为较弱，而支持性行为偏强。这些人想要确保的是小组内的每一个成员都能够在这个集体中感觉良好。他们会关注小组内的人际关系，注意与组织成员沟通，消除潜在的冲突，让小组的一切工作都在正常的轨道上运行。大多数社交型领导者关注的更多的是与他们共事的员工，而不是员工们所做的工作。有的社交型领导对外还扮演着公关人员的角色，通过自己的信誉、社会影响力和人际关系等等树立组织形象，为自己的组织争取到更多的支持和援助。
（五）作为任务分配者的中层领导
与此相应的是授权型的领导风格。这些人会对小组内的所有活动作出计划，并且确保整个小组的成员都忙于他们各自的工作。他们指挥性行为偏低，支持性行为也偏低，当员工的能力高时，不需要你再指挥，员工的意愿足，也不需要你支持，所以授权型的领导风格和方法适合指导这些员工。领导方式少支持，少指导，决策的过程委托下属去完成，明确地告诉下属希望他们自己去发现问题，纠正工作中的错误。授权式这种领导风格会允许下属去进行变革。领导者根本不需要给他们太多的激励，也根本不需要给他们太多的指挥，因为他们已经非常成熟了，少给指挥，少给激励，但并不是不给指挥，不给支持，只是适当少一点点就可以了。
这一类型领导所要做的是使组织成员比以往任何时候更深刻地感到，领导已将权力交给了他们，从而使他们有一种“使命感”，组织成员一旦参与了管理，并且看到自己的成果，就会进一步产生一种“主人翁意识”，当组织成员尚未有参与的机会，尚未觉得自己也是企业的主人时，要求他们承担有关的责任，那是不现实的。将组织的前景变成现实的惟一途径是让每一个人都以某些方式承担起组织的责任。
（六）作为代理父母的中层领导
许多企业建立在家庭模式上，所以很多领导者通过对他们的雇员承担“代理父亲”（或母亲）的责任而取得成功。松下幸之助就是近代著名的一位。尽管松下幸之助在日本以“商业管理之神”而著称，但是他的风格是人性化的而不是神化的。他具有强烈的使命感，那就是通过工业进步把繁荣带给人民。他的工人以极大的热情与他一同分享这种使命感。他的这种使命感与他不断地关心工人的福利是相匹配的。1989年他去世时，得到人们的广泛哀悼。
乔治·凯德伯里是一位深深关心雇员福利的雇主。同1900年建立了自己的先施百货公司的中国香港百货商店店主马应彪一样，他每星期都在工厂的星期日学校教课。另一位百货商店店主约翰·沃纳梅克（JohnWanamaker）把雇员的福利看做是家长的责任，比创造利润更重要。1922年他去世时，在葬礼的那一天，整个费城的商店都停止营业，成千上万的人们站在送葬队伍行进的路线两边，为他送行。
这些领导都具有敏锐的商业智慧，是非常成功的组织者和市场营销者。但是他们的非凡成就来自他们的个人领导风格，即强调家族企业式的信任和责任纽带。他们通过致力于下属的幸福安康而激发他们的忠诚。他们的领导风格建立在尊重的基础上。
二、要根据任务需要培养领导风格
选择何种领导风格，或者把自己培养成哪种风格的领导，是需要根据实际工作来确定的。
今天我们需要两种形态的领导者，第一种是执行性的领导者，是那些有能力带出具体管理效果的领导者；另一种是启发性的领导者，是那些少数能创新、有远见、能开发新领域、带领我们走向未知未来的领导者。
奥立弗·温德荷曾说过，在社会上可以说有三种人，大约百分之五是促使事情发生的人，另外有百分之十到十五是看着事情发生的人，剩余百分之八十的大多数人是不知道发生什么事情的人。而真正的领导者是属于第一种形态的人，这种领导者能在一般平凡的人身上，激发出不平凡的卓越成就。
培养优秀且具特色的领导风格可以有21种方法：①思想所钦佩的领导者，②充分认知使命感的意义，③激发旺盛的行动力，④学习有胆识的勇气，⑤培养策略性思考能力，⑥以影响力激发热忱心，⑦立定承诺追求胜利，⑧明确清晰的沟通方法，⑨赋予工作意义目的，四处走动的管理方式，追求团队卓越的步骤，结果导向与活动导向，全然释出领导欲望，高度的自信与积极形象，专注在独特的能力上，自我激励三步曲，永续自我成长的途径，藉由群体合作的力量，藉大众的意见来领导，留意聆听真实的讯息，具有高度的正直感。养成良好的领导风格也是当好一名主管的必备素质。领导风格因人而异也多种多样，哪一种最直接有效，应视人及具体情况而定。良好的领导风格也不是一成不变的，而是能根据具体情况，运用最能发挥作用的领导方式。有些民主型领导风格主管，有时也会专制地下命令，要求下属不折不扣地按时按质完成和执行；有些专制型领导风格的主管，有时遇到问题，也会和员工一起协商，充分听取并乐于采纳员工的不同意见。表扬和批评、鼓励和训斥、奖赏和惩罚是一名优秀主管手上的“双刃剑”，恩威并施，运用得当，分寸适度，则进退自如，有异曲同工之奇效。权力在某种程度上意味着能力，同时它又是压力。要会用权力，善用权力。
