很明显可以看出来，在职业生涯的最后十年中，不需太大的努力就能得到许多早期所得不到的满足感。然而，要得到这种满足感，必须很了解自己以及身旁共事的年轻职员的需要。首先必须明白，一般人认为人一旦进入了五十及六十岁之后，就会对一切感到索然无味，这种想法其实与事实正好相反；不错，这时候有些欲望减退了，但也有些则变得更为强烈，其中最重要的一个就是传授经验的欲望。有的研究很清楚地显示，人的成就愈高，这种传授经验的兴趣也就愈浓厚。
由于五十多岁的领导开始变得愈来愈难以忍受属下的不听劝告，因此，大多数人认为应该为这种行为找出一些可能的解释；也许有些下属的确无能，但不会是全部都无能，许多高层领导或主管无意中也都透露了这一点。也可能是主管或领导们或领导的确已变得更“老古板了”了，许多主管或领导在短暂的热潮过后都这么形容自己。不过，还有第三种可能，而且可以发现这比前两种情形还要常见，那就是主管的这种不能容忍意味着他的确想以平静而友善的态度，有系统地提供下属许多忠告；而不是气呼呼地告诉他们一些片段的经验。但是却由于单位制度的障碍——并非心理上的障碍，而造成他们极大的挫折感。
以现在情形看来，在大多数单位里，最高阶层和中层之间有很大的距离，这距离是由于不信任而造成的，高层主管担心中层主管带着重要的资料跳槽。在今天这种人员流动率很高的情况下，慎重一点其实也是应该的；然而重点在于高层主管太过份谨慎，使公司所有的员工都受害。
由于年轻的同事并不是主管，他们无法改变这种情势，若有人应该负起责任的话，无疑就是单位里的高层主管了，他们应该逐渐改变这种情况。唯有资深主管了解、并且深信这么作不但是为了他们自己，也是为了下属，才能够由上而下推行成功。这一章的目的在于了解这种资深——资浅员工之间的“师生关系”成功或失败的重要条件。
若要使下属乐于听取忠告，就必须说些较有启发性、较实用、并且较有趣的事情，而不应该老是发牢骚。当一些迈入五十大关的领导和主管表示今后他们将和下属亲近一些的时候，通常都以为那表示他们可以放心地发发牢骚了。有些主管虽然设法将话题放在单位活动上，比如说产业的性质和公司的营运状况等，但是仍忍不住发一大堆牢骚。
当然并不需要问他们原因，因为对他们而言，发牢骚是他们所赚来的权利，那是主管权的一部分，是他们在公司里多年服务所得到的额外收入。而且，他们认为协助下属就应该得到适当的报酬。其实他们并不确定是否真正帮上了忙，但欲表现出一付不容置疑的样子。“我确信我的忠告一定有价值，”有一位说，然后又继续将多年来对公司的积愤一股脑儿发泄给下属听。可笑的是，他还将这些牢骚视为“对本单位的深入观察”，因此更是理所当然地抱怨不停。而且他说得越多，越觉得听的人受了恩惠，亏欠了他。
但是听的人却觉得他们才是被亏欠的。“他是最古板不过的家伙。”这是我们最常听到的批评。这些听众已觉得很厌烦，并且决定要讨回公道。结果，前辈——后辈的关系变成了一种敌对，而非亲密的关系；这也意味着前辈——后辈的关系若没建立好，还不如根本不建立。
主管领导想要帮助下属时，常犯一个最严重的错误，就是往往夸赞下属把一件事情处理得很好之后，立刻又告诉下属如果是他来处理会用什么方法。不论冷静或行动的下属，都会对这种态度感到生气。若是他们失败了或许还需要听些有用的建议，但在成功的时候，是不需要的。老是放马后炮，使部属觉得上司只是在炫耀他高人一等的职位，因此最常把这种现象解释成上司缺乏安全感，或者是害怕，因为即使没有他的帮助，别人也会将事情处理得很好。
因此，善意的上司，必须小心选择接班人。在课堂里教导学生与在办公室里传授下属有很大的差别；在课堂里老师不能选择学生来教，因此当一位学生表现欠佳时，就比较容易逃避责任，可以将失败归罪于父母、社会、电视、朋友或以前的老师。但是领导或主管就无法利用这些藉口了。在高中和大学里，老师生星期只有几小时和学生相处；但员工在公司里和上司相处的时间却十倍于此，而且年复一年继续下去。“不了解下属缺点”这个理由绝对不会被接受。象前面我们单位例子里当康明斯被泰德害惨之后，他在一次会议中作最后的自我防卫，而向八位同事说：“是泰德使我走错了方向，他所说的完全不对。”他的同事非但不安慰他，反而觉得很愤怒，“那你竟然相信他？”有一位说。另外一位则问道：“这要怪谁呢？”康明斯后来说：“他们根本不想听我说。”
许多和下属保持良好的“师生关系”的主管警觉性都很高，他们会说明自己心中想要达成的目的。例如一位上司在客户抵达前告诉助理说：“你看一遍比我说一千遍有用，你在一旁观摩观摩可能会更有效。”另外一位主管则说：“我无法形容我怎么做的，因为我太忙了，但是你留在这儿看着，也许可以学到一些东西。”
也有时候让下属实际参与要比光是观察来得有价值，例如一位上司告诉他的助理说：“学习的唯一方法就是亲自去做，等一下我们讨论到那个主题的时候，就由你来主持好了。”这位助理很明显地开始变得紧张起来，因为他和上司共事十个月来从来不曾发生这种情形，“放心，”上司再向他保证说：“你晓得该怎么作的，万一你出了什么差错，我就在旁边。”另外一位中级主管则告诉助理说：“通常都是我写报告，你帮我复查，这一份报告改由你来写，我来复查好了。”
当然，这种改变必须慢慢进行，因为双方都得经过一段学习的过程。刚开始，让下属了解他们的确被授与责任和权利就得花一段长时间。有位四年后变成公司总裁的下属说：“在过去，他们一会儿准我作，过一阵子又不准我作，好几次了；我不确定这一次他们真会让我负全责。”
由于负起全责所需要的技能并非一蹴可及，因此必须给下属相当的时间去准备下一步骤的发展。匆促加速发展的过程常常会造成苦恼，但有趣的是，通常是下属而不是上司想将速度加快。下属常常因为急于求事业发展，因此就会过于贪心而无法消化所学的东西。不过上司对这种情形感到失望，他们也往往由于在众目睽睽之下出丑而大感沮丧。这种情形尤其可能发生在那些很具说服力的人身上，他们有时候会提出令人侧目，甚至令人心碎的理由来解释为什么他们应该被授予更大的权责。如此缺乏耐性使得他们忽视了单位工作的复杂性，而深信自己一定应付得来；不过这种挫折到头来会产生正面的效果，因为他们将不再认为经营工作单位是一个小事，当他们自己有一天成为高层主管时，便能更聪明地去经营。生活中屡屡证明唯有局外人以及低层工作者，由于本身没有任何权利，才会认为经营现代工作单位是一件简单的事情。
必须做的冒险
上司若选对了接班人，当看到下属得到晋升时，便会感到无限欣慰。他们给予下属很多机会，让他们力求表现，而达成他们自己也从未预期到的成就。而在我们的工作里也确实蕴藏着极为可观的潜力，但除非我们积极去培养，否则潜力将只是潜力而已，无法发挥效用。
很多企业领导者在拿公司的资产来投资时，都非常小心老练。他们大都很了解何时该投资以及该投资什么。当然并非每次都能成功，但是投资前所作的分析及计划，对定义出一条最佳投资途径很有帮助。而且，由于大家都没有水晶球可透视一切，因此从头到尾都得小心警惕来进行修正，以减少损失。
如果在投资人才的时候，也能同样小心计划，必须会使公司独益良多。对厂房及设备的投资必须与对人才的投资相称才好，前者需要钱，后者则需要时间，而两者都需要耐性。边两种投资的风险有很多类似的地方，一般认为这两种风险都值得冒。
如果选对了接班人而投入时间、知识以及精力，这种投资一定会很成功。到底那些下属最适合成为投资对象呢？虽然每个人都有独特的地方，但必须考虑每个人不同的价值；为此我们可以归纳出一些重要的大原则。第一，与投资对象的年龄差距不要超过二十岁；由于我们现在所讨论的是一项十分个人性的投资，除少数例外情形，二十五或三十岁的年龄差距显然太大了。因此，对于年龄在五十岁到六十五岁之间的主管来说，选择的对象至少要在三十岁到四十五岁之间。
谁是接班人
然而，三十多岁与四十多岁的下属，通常有很大的差别。国外很多研究结果显示，五十至六十五岁的主管更有可能和年龄较长的下属建立起成功的师生关系。这有两个原因，首先，四十多岁的工作者对于担负更多更大的责任较有准备；而三十多岁的人说的总是做作的多，他们往往也比四十多岁的人更能够说服上司信任他们，但是那通常只是一种用以自夸的个人胜利。相反的，四十多岁的人则认为能担负更重的责任是对他产多年来所培养的工作技能的一种肯定，是一个值得高兴的机会。如同一位主管在试过这两种年纪的人后说：“年轻一辈的只想得到称赞，而年长一辈的人却只想做好工作。”
高成功率的第二个原因是，四十多岁的人不但较有准备，他们也更怀感恩之心。我们已在本书第四部份看到，许多能干的四十来岁的工作者，觉得自己被孤立了，在这期间里，他们需要得到更多的回馈——特别是他们认为应该得到的恭维。四十多岁的下属与五十多岁及六十岁出头的上司之间，存在一种很重要的自然联系，不幸的是，人们并没有好好利用它。
当这种师生关系发挥良好功能时，两人之间的关系是相当松散，也十分具有弹性的，是建立在相互的需要及尊重上。硬把两人绑在一起，只会造成反抗；既不能发生作用，彼此也不会满意，因为每个人都有他达成目标的方法。如同一位执行总裁说：“现在我了解，人若是过于爱挑毛病——为每一细节争论不已——实在没有道理。他有他做事情的方法，只要事情做好，我并不介意他用什么方法。”
康明斯与莫莉的例子证明，光是挑选出年龄适当的接班人，并不保证就能成功。要区分出好、坏候选人，必须要有其他的评判标准。很多高层主管在这方面表现不好的主要原因是，他们无法分辨出才干和紧张之间的差异。
在康明斯及莫莉看来，一个人如果表现得很紧张就表示他做事情很拼命；从单位工作的眼光来看，那是件好事。但是，大多数情况之下，紧张常常都是由于对事务怀有敌意；将紧张与才干混淆不清是一个可怕的错误。
例如在康明斯的公司服务的尼尔，当他执行一项不需与人接触的计划时，一切都很好。因为他对法律本身很感兴趣，可以日以继夜地专心研究法律事件，也就是说，只要他单独作业，而且不必顾及同事的话，他是很有效率的。一旦他脑子里想到他的同事，即使这些人并只是偶尔想到他们，实际上，他是不断地提防顾虑着他们，这些人是他惧怕的竞争者，他不希望被他们超越，即使只被超越一时也不行。
对某些人而言，身旁的竞争对手是一种刺激，可以增进工作的欲望；而对其他的人来说，竞争欲使他们不能专心工作，无时无刻不挂念着竞争对手。由于有所牵挂，竞争对手进步的阴影就紧紧系在他们心头。这是一种自我折磨，常使当事人心中产生了很大的敌意。
注意默默工作的人
但是康明斯却不了解这点。他注意到尼尔很紧张。但他以为这是才智急欲谋求发泄的结果。康明斯也注意到尼尔老是像小孩一样地跑来，要康明斯不停地称赞他，而不管有没有得到赞美，他又会转移方向，且愤怒地表示：“我才不需要康明斯或任何人的意见！一开始我就不该问他的！”
莫莉的两个下属也有这种不稳定的状况，而她的结论和康明斯一样，以为下属是因为工作太努力了，所以才会显得紧张。其实，这些部属之所以会紧张，是由于他们非常恐惧自己在残酷的竞争下失败，所以决定不择手段来防止这种情况的发生，纵使用投机取巧或毁灭性的手段也在所不惜。
康明斯和莫莉不但不了解这点，反而还十分看重这种下属，时常提拔他们，让他们有许多升迁的机会。而这种人也利用这个机会打击别人，说别人的坏话、进谗言等等。虽然康明斯和莫莉感觉到他们太不稳定，并没有选择他们做接班人，但后来他们所选的泰德和露易丝，也好不到那里去。
现在，我们可以提出这章中最重要的问题来：“究竟谁是最佳接班人？”答案当然不是泰德、露易丝和尼尔这几种人。事实上，表面富有竞争力的人，往往并不是最佳人选，反倒是那些默默努力、以赢得别人敬重的人才才是最适合的。其实在莫莉和康明斯的办公室里，至少都有一位以上这样的人，他们常常被忽视，但只要让他们有表现的机会，他们就会愉快地胜任工作。
康明斯和莫莉在选择接班人这个问题上，犯的是典型的错误，他们忽略了沉默苦干的部属，而选择了和他们较亲近的人。究竟他们看中了泰德和露易丝的哪一点？他们的答案是泰德和露易丝既聪明又努力，不过这并不是真正的理由。真正的理由是：这两个下属是天生的交际家，和他们相处十分有趣，而且他们也了解如何在适当的时机奉承他们的上司，甚至为了自己的前途，不惜信口雌黄。
总之，不论公司的大小，公司错选接班人的现象是值得十分惋惜的。而且人们也可以逐渐发现，这些主管选择的不是学生，心腹，是能相互娱乐的朋友，而非前来学习的接班人。而等他们发现这个事实，往往已经太迟了因为这种关系的形成，通常要花上几年的时间，而一旦形成，纵使发现裂痕，也很难再改变。康明斯就这么形成自己和泰德的关系：“我们是焦不离孟，孟不离焦啦！”莫莉形容自己与露易丝的关系更是一针见血：“和她相处这么久，我已经在她身上投资不少了。”
上司应该一开始就要弄清楚这种师生关系的本质，以免选错了这种人力投资的目标，而回顾已晚，搞得无法收拾。他们应当了解，使自己很愉快的心腹，往往不是好学生，而奉承他们的人，根本听不进他们的“教诲”，只会背地里向同事批评主管的愚蠢罢了！不过，很多主管虽然了解这点，还是盲目地听从自己的直觉，让只会阿谀谄媚的下属牵着鼻子走。我们认为这是十分不智的。如果主管想要娱乐，该去电影院；如果要听奉承的话，也不该由替他们工作的下属来说。
最后，我们又回到接班人问题的症结——接班人离职的问题。主管必须了解，所有的下属学生都有可能离开，而这对接班人的培育不应有任何影响才对。因为不论对上司自己来说，培育的过程都比结果重要得多，如果接班人不幸跳槽他去，也该马上寻找下一个接班人，而不该只是痛苦怨恨，觉得被下属遗弃了。一位成功的上司说得好：“我的经验被从前的下属散布到各方，流传得越来越广。”
最有趣的是，成功的师生关系下的上司与下属，往往是完全不同的典型，所以常被视为“奇怪的一对”。而在这种例子里，上司很少称赞下属，下属也不善于交际，只是努力耕耘，不问收获。
上司是否找对了适合的接班人，可以从很多的指标看出来——如果选错了人，上司会感觉到自己并不愉快，只是一味地付出，却得不到回馈。如果有这种现象的时候，就该心生警惕了，因为自古到今，教学相长是永不变的真理啊！
用人唯才
当上司选接班人时还千万要注意用人培才。象我国一位企业家冼冠生“以五百块钱”起家创建的冠生园食品公司在几年的时间里，便成为名扬海内的大型食品企业。冠生园的成功，与创建人冼冠生“用人唯才”的关键措施分不开。
冼冠生对于人员的培训和使用，一直十分重视。冠生园的各地分店高级经理人员、厂长、财务负责等，都要在冼冠生身边工作一段时间，经过考核，择优提拔任用。他的用人标准是：勤奋、灵敏、听话。他要求部下，即要服从统一安排指挥，又能发挥生产经营的积极性。他这样做的效果，十分显著。那些跟随他多年的人，久经熏陶，相互间也有一定感情，一经派负重任，自然唯命是从。所以，冼冠生对各地店、厂有若以臂使指，指挥自如。
冼冠生还能捐弃成见，信任和启用新人。冠生园增资招募不足时，上海中国银行曾给予抵押贷款20万元。该行派陈某来担任冠生园总管理处的会计主任。冼冠生认为这是派来的眼线，起初对他颇有疑虑。陈某是上海商学院毕业，办事认真，工作积极，逐渐受到冼冠生的信任，让陈主持财务工作，而陈某亦感恩图报，竭力维护冠生园的利益。
1941年，有一次冼冠生到重庆分店所属的各支店视察，在第三支店发现一个姓冉的学徒板起一副面孔，对顾客怒目相视，这与冼冠生历来主张的“人无笑脸休开店”大相违背。冼冠生批评他说：“你简直是要把顾客赶跑。”随后冼冠生了解到这个学徒人很老实，做事勤快只是表情木讷，不善应酬，不适合搞门市工作，于是就调他去学做糕点。后来这个学徒竟“青出于蓝”，技术比他的师傅还精湛。
在人事安排上，因为冼冠生十分讲究“精兵”，所以冠生园既无冗员，也没有“尸位素餐”的情况。从公司到各分店的全体职工中，行政管理人员占2—3%左右。人数虽少，却颇精干，有的是一人独当一面，还有的是一身兼几职。如重庆分店有职工400多人，行政管理人员只有12人，既未设置科、股，也不占用宽敞的房屋，经理和职员都挤在一间楼上偏角的屋子里，研究生产、笄经营以及解决各项问题都比较及时，办事效果很高。
知人善任，人尽其才，的确是单位发展的一个必要条件，也是衡量上司的自我素质的重要标准。
