在国人眼中，以中兴、华为为代表的电信企业是从“山寨”到正规军、进而显赫于国际的楷模。
随着不断发展，中兴的电信设备产品不断在国内外有新的突破。不过，2000年前后，在手机产业上，中兴的前景却是不容乐观的。国际上有摩托罗拉、诺基亚、三星等老品牌的雄踞，国内有波导、TCL的高姿态，中兴手机似乎并没有引起人们多大的注意。
如果和那些实力雄厚的企业拼传统手机市场，一定是吃力不讨好的。这时中兴看到了另一块市场——小灵通。它是一块几乎被全球手机巨头们遗忘的市场，没有了摩托罗拉、诺基亚，也没有了TCL、波导。
有人曾将中兴过去几年的逆市增长，主要归功于抓住了这期间最大的增量市场，也就是不叫好但绝对叫座的小灵通市场。在顶峰时期的2003年，来自小灵通的销售额占到了中兴当年全部销售额的近1/3。
在国内消费能力尚且不高、大牌企业没有涉足的情况下，避虚就实，另辟蹊径，让中兴得到了很大的实惠。
避免与对手比拼实力
山寨手机厂商非常清楚自身的实力，它们不会正面与竞争对手拼研发和技术，而是在自己力所能及的范围内对手机造型、功能加以改进；它们也不会贸然冲击高端市场，而是瞄准一直被大企业忽视的低端市场。
你可以在山寨机身上看到包括超大容量电池、大喇叭以及大字体等这些一直被正规品牌所忽视的功能。
更有甚者，部分地区购买山寨手机还可以获得“分享优惠卡”，将卡片送给他人、介绍他人来购买手机，便可以获得一部分现金补偿，这就迎合了低端消费者“爱便宜”的心态……
所有这些都是扩张低端市场的手段，能让你清晰地感受到山寨机的营销策略——避虚就实。其实，山寨手机的高明之处正在于时时处处避开与竞争对手直接比拼实力，而是从侧面与对手展开竞争。对于实力并不强大的中小企业来说，山寨企业这种“躲避”策略是十分适用的。
在激烈的市场竞争中，大企业一般都会借助雄厚的实力来淘汰其他竞争者。因此，实力无法与这些大企业抗衡的中小企业，若要想获得生存和发展的机会，就必须提高战略决策水平，善于斗智斗法，懂得虚实结合。
对于中小企业来说，怎样才能有效地与竞争对手相抗衡？答案是：“要具备水的特性。”水的流向是避开高处流向低处的，用兵取胜的关键也是避开设防严密的敌人而攻击其薄弱环节。如果说商场如战场，那么企业竞争也要巧用虚实，以虚诱之，以实击之。这样，企业才能在日趋激烈的竞争中立于不败之地。
运用避实击虚、攻其不备的市场竞争战略，就是集中本企业的资源和技术去寻找竞争对手在市场上的劣势和价值链中的最弱部分，针对性地加强自身优势之处，将竞争对手原来的市场地位转变为自己的有利地位，让自己从一个相对较弱的竞争地位中转变为在市场竞争中掌握主导支配权的有利位置。
企业之间如果强攻硬拼综合实力，弱势企业根本无法与强势对手抗衡，强势企业之间则很可能两败俱伤，且看以下案例。
美国连锁折扣卖场鼻祖凯马特（Kmart）因自己的市场份额不断被沃尔玛蚕食，毅然发动了一场针尖对麦芒的价格战。凯马特推出成百上千种特价品，声称价格低于对手。沃尔玛立即对这些特价品打折，使价格再次持平或低于凯马特。随即，双方进入了比拼价格的阶段，看谁的运营成本更低。凯马特很快就捉襟见肘了。那些特价品由于供货不足，经常缺货，冲着它们而来的顾客不禁怨声载道。同时，由于不少货品都是赔钱赚吆喝，凯马特的亏损直线上升。凯马特的总裁只能辞职谢罪，公司进入破产程序。
“避实击虚”是企业提高竞争优势的一种根本策略。如果以企业现有的实力去攻击对手的“实”处，由于“实”处一般都很坚硬，硬拼的结果，不是无功而返，就是“劳民伤财”，从而极大地浪费了企业资源；假如以同样的实力，避开对手的优势而去攻击对手的“虚”处，那么很可能一攻而破，进而削弱对手的实力，直至最后完全击败竞争对手。
某彩电生产厂商，其研发力量很强，因此拥有先进的技术，能够生产出高品质的彩电。而它的竞争对手，虽然生产的彩电质量一般，但是售后服务却做得非常到位，一旦彩电出现问题，企业很快就会派人上门提供“五星级”的售后服务。针对竞争对手的实际情况及自身的技术、质量优势，该企业决定与竞争对手比拼产品质量和科技含量，而不是比售后服务。
于是，该企业决定充分利用自己技术好、产品质量优的优势，在市场上打出“365天，您忠实的朋友”的广告词，以显示产品的高科技含量、高可靠性。由于质量好，彩电故障率极低，基本上不用维修，因此对售后维修等服务的要求压力就小，于是弥补了自己售后服务上的不足，企业取得竞争胜利的可能性就增大。
避免与对手比拼实力，避实击虚，其实就是一种“柔道”策略，它是指企业与同行企业之间要尽量避免以硬碰硬的形式拉开商战。
柔道，是一种避开与对手发生正面冲突，而将对手的体能和力量为己所用，借力打力，击败对手而获胜的武术，它使弱者或体重处于劣势的人能够战胜身体方面占优势的对手。《道德经》上说：“上善若水，水利万物而不争。”其实它不是不争，而是不摆出争的态势，因为“夫唯不争，故天下莫能与之争”。推之企业经营中，道理也是一样的。
柔道策略主张企业避开对手的锋芒，放弃硬碰硬的方式，以巧取胜，四两拨千斤。山寨机就是一个典型的以柔道策略取胜的行业，它以其独有的小作坊生产方式和营销渠道，凭借价格优势及商业速度，避开与大型企业比拼研发、规模、资金、人才等综合实力，在强手如云的商业战场中见缝插针，为自己谋得一席生存之地。
同样，也有很多大企业也是避开与对手比拼实力，转而运用柔道策略取得成功的。
20世纪90年代，科技热潮席卷整个世界。于是，有关科技和新经济的企业都活跃起来。通用电气、康柏、摩托罗拉、朗讯等一系列国际知名的大公司，在各自领域内大搞科技创新，在整个IT业都在比拼研究与开发之际，戴尔公司却反其道而行之，集中力量做市场和整合供应链。当时，IBM公司和微软公司的研发投入都达到了营业额的5%，高达数十亿美元，而此时戴尔的研发预算还不到5亿美元。当网络泡沫破灭、技术发展超过市场需求时，这些企业都因研发投资过大，资源浪费严重而遭受重创。
戴尔由于绕过了技术领域，专注于销售领域，将主要精力用于满足客户的需求上，通过直销、标准化、零库存等经营策略，打通了客户关系，占据了市场的有利位置，因此成功地扩大了市场份额，抓住了订单。有人说，戴尔没有技术，是一家只有数量、没有质量的公司，但戴尔公司却认为：“我们有技术、有专利，关键在于市场对技术的理解有误区，我们的技术和专利主要集中在业务流程管理方面。”戴尔公司自称有1000多项专利，其中500多项是在运营领域，100多项在工业生产制造领域，大多数和流程、包装自动化相关。
柔道和中国的太极推手一样，强调“柔”的力量，是一种以柔克刚的思路。而这正是前几年风靡全球的《蓝海战略》的核心点，以“不争”来回避同质化竞争，同时开创“无争”的商业蓝海。以柔道策略来取得市场的胜利，要学会应用移动原则、平衡原则和杠杆借力原则。移动原则：在快速运动中打击对手
移动原则是指避免呆立不动，成为对手的活靶子——应该不断运动，在运动中创造机会，在运动中打击对手。
简单来说，移动原则就是要首先界定进入的领域，然后悄然进入，不要引发与竞争对手的冲突，最后要全力以赴，快速发展，在竞争对手觉察之前，尽可能地成长壮大。
分众传媒就是运用移动原则的典范。分众传媒刚开始推广楼宇液晶广告屏，就成了聚众传媒的“靶子”，被聚众效法和攻击，双方各以京、沪为据点，你来我往，进行了惨烈的攻防战。后来分众率先在美国上市，并说服聚众传媒放弃上市，与分众合并。经此一役，分众认识到不变的风险及硬拼的代价，开始发挥资本的力量，陡然加快整合传媒行业的速度。除了著名的框架媒介，又收购了卖场电视广告商玺诚传媒、网络广告服务商好耶，后又买下科思世通、创世奇迹、嘉华恒讯等数家二三线互联网广告公司。凡此种种，如幻影移动，令潜在对手眼花缭乱，更不要说跟上它的脚步了，一个超级广告平台呼之欲出。
平衡原则：在亲密接触中牵制对手
平衡原则是指推拉制衡，既始终和对手保持接触，以牵制对手，又不过早发力，以免被对手利用。在瞬息万变的情况下，保持自己的平衡并诱使对手发力，趁机使之失去平衡。
企业的快速发展迟早会遭到竞争对手的察觉和攻击。所以，最佳的选择是适当地退让以保持自身的平衡。平衡就是要在竞争中努力处于一种既能反击又能进攻的状态。平衡原则有三个技巧：一是抓住对手，和对手展开不同层次的合作，或者是做一定程度的退让，限制对手的活动范围；二是避免针锋相对，针锋相对会将弱势企业拖入一场拉锯战的消耗中。同时，要研究对手的每一次进攻，找到可以利用的地方，不必回击对手的每一次进攻；三是推拉制衡，找到能够将对手的势能转化为自身优势的方法，这样就可以削弱对手的攻势。
在商战中，这样的案例屡见不鲜，eBay在早年曾非常担心当时的网络巨头“美国在线”进入网上拍卖市场。为了达到目的，eBay放下身段，韬光养晦，积极与美国在线接触，三次与之谈判，给出每年上千万美元的高价，将eBay挂到对方系统里，成为美国在线的独家拍卖商。这起到了一石二鸟的作用：一方面借用美国在线的强大网络；另一方面误导对手，让美国在线觉得自己不用去做网上拍卖也可以赚不少钱，从而许诺两年内不进入该市场。这种施小惠以全大局的做法十分高明，等到eBay羽翼丰满，美国在线的地位江河日下，价值日渐式微的时候，终被eBay所抛弃。
杠杆借力：在借力打力中摔倒对手
柔道的最后一个原则是杠杆借力，强调支点和借力的重要性。阿基米德说：“给我一个支点和一根足够长的杠杆，我就可以撬动地球。”在柔道里，这个支点常常是自己的身体，而杠杆则是对手的手臂，借力打力，可以摔倒强大的对手。在商场上，这个杠杆可以理解为对手的资产、对手的伙伴或竞争者。
