牛根生对优质生活的定义是：物质上共同富裕，精神上共同快乐。一个人独自待在富翁的位置上死去是可耻的，一个人独自走向天堂是寂寞的。“己所不欲，勿施于人”是恕道，“己欲立而立人，己欲达而达人”是仁道，大家好才是真的好。
在2005年1月12日，宣布酝酿2年之久的“老牛专项基金”正式成立。“老牛专项基金”主要用于褒奖对蒙牛集团做出突出贡献的人士或机构，但在员工个人遭遇不幸或生活窘困时，也可向老牛专项基金申请帮助。
2005年4月7日，蒙牛外资股东与管理层之间的股权激励计划提前兑现，蒙牛管理层控股公司获得6260万余股中国蒙牛乳业股票，如以当时每股平均5港元的市值计算，约合3.2亿港元。蒙牛管理层决定将这3亿多港币的80%捐给对企业发展后劲做支撑的工人和农民。人们常说有得必有失，反过来也是成立的，所以有“破财消灾”一类的说法。散财聚人，财虽没有了，但一个一个的创造财富的人却聚过来了。这就叫做“留得青山在，不愁没柴烧”、“得道多助，失道寡助”。正是牛根生的散财之举，才为蒙牛招来了一批又一批精英。
牛根生说：“有舍才能有得。当然，我舍不一定就是我得，只要大家得就可以了。这么多年，我个人的体验是财富越分越多，而不是越分越少。”
牛根生说自己对蒙牛的全体员工怀有一颗感恩的心。这颗“感恩心”是蒙牛文化的灵魂，所以，“以蒙牛事业为己任，不以蒙牛利益为己有”源自对员工的感恩。
“经营人心”是蒙牛的终极目标。牛根生能自如地管理人心，源于他“以德服人”的准则。牛根生始终认为，钱可以聚人、驭人，使人为我所用；人是不可或缺的生产要素，能为我创造更多的剩余价值。需要注意的是，只有我先为人人，才能换来人人为我。所以，散财聚人，之后便是人聚财到。
13.选才“三合论”
牛根生说：“人人都是人才，就看放的是不是地方，这是一个人岗匹配的问题。这就像木头，粗的可以做梁，细的可以做椽，浑身疙瘩的还可以做柴禾……人也是这样，不同的岗位有不同的人才需求，不同的人才有不同的岗位适应性。”意思就是说，好钢要用在刀刃上，好的人才要放在合适的岗位上，人人都是人才，你给了他一方舞台，他才能长袖善舞。
在现今激烈的竞争环境中，优秀的人才永远紧缺。
现代管理学对人才的定位和阐释如下：“一”字形人才知识面很宽，但没有专业的技能；“1”字形人才有很好的专业技能，但不足之处是知识面狭窄；“T”（由“一”字形与“1”字形组合而成）字形人才知识面广，综合能力强，专业又精通，这是前一段时期社会急需的人才种类。但由于社会发展速度的变化加快，这类人才已经供大于求；“十”字形人才天上地下天文地理东西南北中均有所涉及并有所精通，不仅知识面广、综合能力强、专业精通，而且有非常强的学习能力，又具备很强的创新能力。
21世纪企业的竞争说到底是人才的竞争，人才的竞争说到底就是学习能力的竞争。只有“十”字形人才才能根据社会的变化而使企业更具备创造力，让企业能处于不败之地。
牛根生则认为，从人本管理的角度来说，“人人都是人才，就看放的是不是地方，这是一个人岗匹配的问题。这就像木头，粗的可以做梁，细的可以做椽，浑身疙瘩的还可以做柴禾……人也是这样，不同的岗位有不同的人才需求，不同的人才有不同的岗位适应性。”这就是说，学历、能力、经验等并不是定义“人才”的惟一标准，人与其所从事的岗位的契合度才是定义“人才”的真正标准。凡是处于合适时间、合适地点、合适岗位的人（简称“三合”），就是人才。
蒙牛在推行选才“三合论”的同时，还特别强调人才必须认同企业的文化，遵从企业的价值观。不然，即使你是“三合”人才，也不一定是企业最好的招聘对象。因为只有认同企业文化、遵从企业价值观的人，才会发自内心地热爱自己的职业，为企业的发展毫无保留地贡献自己的聪明才智。
在蒙牛一路迅猛的发展中，其在优秀人才的利用上，始终秉持“好钢要用在刀刃上”的理念。好的人才要放在合适的岗位上。人人都是人才，你给了他一方舞台，他就能长袖善舞。俗话说“三百六十行，行行出状元”、“尺有所短，寸有所长”，所以唐代韩愈说“闻道有先后，术业有专攻”，又说“生乎吾前，其闻道也固先乎吾，吾从而师之；生乎吾后，其闻道也亦先乎吾，吾从而师之。吾师道也，夫庸知其年之先后生于吾乎？是故无贵无贱，无长无少，道之所存，师之所存也”。每一个人都有自己独特的性格和能力专长。拿1寸与1毫米摆在一起，则寸显其长；要是拿1寸跟1尺放在一起，则寸显其短。同理，一个人能否发挥其专长，就看你是否把他摆放在了合适的位置上。
不同层次的岗位对能力的结构和大小有不同要求，例如，处于高、中、基层的人员对技术能力、管理能力、现场操作能力、人际关系能力等不同的要求就有显著的区别。不同系列同一层次的岗位对能力的要求也不尽相同。只有一枚枚螺丝与一个个螺帽相匹配相契合，整个大的机器才能组装好，才能运行。企业员工与企业岗位就如同螺丝与螺帽。
如果一个人的能力与其所在企业岗位的要求不符，那么就会出现下面两种情况：“当一个人的能力大大地大于岗位的要求时，他无法施展自己的才华，就会感到压抑，积极性也会受到挫折。此时，人才必然会自我寻求发展的机会，企业的人员流动率就会大，优质的人才会流向适宜他的工作和企业，这是一种企业和个人都受到伤害的情形。而相反，当一个人的能力小于岗位的要求时，也就是说，他无法胜任组织交给的工作时，他不仅个人的工作做不好，组织的业绩也会迅速下降。如果他本人处在一定的领导岗位上，他的团队就缺少战斗力，他本人的威望也会迅速下降。此时，人心涣散，企业的凝聚力和竞争力均受到挑战。这是任用人失败的例子，会对企业产生恶性影响，必须迅速加以纠正，这是企业受到严重伤害的情形。只有做到能力与岗位的要求相匹配时，才是组织成熟的标志，也是组织进入稳步发展的前提。”
“按需设岗、按岗聘人”的用人原则，是大多数企业在人力资源管理上的通用办法。然而，这在一定程度上忽略了人力资源规划的作用，这种做法的缺陷在于忽视了市场的周期性和企业发展的阶段性，由于一些周期性产生的暂时性需求而增设岗位，引进人员后当需求减退，又无法解决人员过剩的问题，进而造成了人力、财力的浪费，人浮于事。
针对此种情况，科学的工作分析是“效益最大化”的前提。工作分析是指导企业用人实践的重要工具，是根据工作目标、工作流程、企业战略和市场环境的变化进行相应的岗位设置和人员匹配策略调整的动态过程。通过工作分析需要明确岗位的用人基本要求、招聘选拔的方法、工资标准、绩效考核要求、员工关系（正式工还是临时工）等内容，以明确的岗位设置代替简单的人员需求预测，并以工作分析的结果设置选拔用人的条件和工资设计，尽量做到供需匹配。工作分析中，还要注意取得各相关部门领导的支持及其下属的配合，以获得最有价值的真实信息。
放眼全球，随着人力资源考评系统的日益完善，许多企业正推崇一种开放性竞争。这种开放性竞争不限应聘者学历、不限应聘者专业、不限应聘者经历，而把关注点聚集在求职应聘者本身的能力与素质上。它们希望这种开放性竞争能够激发每个应聘者的潜能，充分展示自我才华，做自己想做的事。
“优秀人才永远紧缺。”美国伟世通亚太区人力资源总监麦康葆在面对记者的采访时这样说道，“我们所指的优秀人才，是在聘用过程中一名员工体现出的综合素质和发展潜力，而不仅仅是以往的工作成绩。”
将能力素质作为判断个人潜力的标准，即企业为了实现自己的战略目标，获得成功，而对企业内员工所需具备的职业素养、能力和知识的综合要求。如：智能水平、工作主动性、人际关系等。能力则是指员工为了实现工作目标、有效地利用自己掌握的知识而需要的能力，通过反复的训练和不断的经验累积，员工可以逐渐掌握必要的能力，熟悉某项业务流程的运作，从而以最快的速度投入到工作中去，并且能够带来新的想法和思路。
