岗前培训主要针对的是应届毕业生，培训时间之长、内容之丰富、考评之严格，对于毕业生来说，这样的经历简直就是炼狱，因此很多人将这个过程称之为“魔鬼培训”。岗前培训主要包括军事训练、企业文化、车间实习与技术培训、营销理论与市场演习等4个部分。
①军事训练：军事训练的主要目的是改变新员工的精神面貌。通过军训，不仅让员工达到强身健体的作用，更重要的是培养了员工过硬的工作作风，包括严明的纪律、高度的责任心、严谨的态度和坚韧的耐性。
②企业文化培训：虽然狼性精神是华为营销团队的精神，但这种精神是很抽象的，而且很容易被扭曲，这就需要有一种保障机制，这种保障机制就是企业文化。因此，企业文化培训主要是让员工了解华为的价值观，让新进的员工完全抛弃自己原有的概念与模式，而重新注入华为的理念，从而使营销人员本能地相信华为的产品是最优秀的。
③车间实习和技术培训：这个阶段主要是帮助营销人员了解华为的产品与开发技术，包括产品的种类、性能、特点等。让营销人员对未来自己所要销售的产品有很好的了解。这个环节对于学习文科类专业的人来说，是很痛苦的。如果不下一番苦功，考试不及格，就会被淘汰掉。
④营销理论和市场演习：营销理论包括消费者行为、市场心理学、定位、整合营销传播、品牌形象等相关的理论。为了将理论与实践结合起来，因此在理论知识培训结束之后，华为便开始给员工搞一次实战演习，演习的主要内容是让员工在繁华路段和地区以高价卖一些生活用品。而且还规定，商品的销售价格必须比公司规定的价格要高，绝不允许降价。
经过上述这些培训之后，所有的人都有一种脱胎换骨的感觉。而华为通过这种培训，基本上将应届毕业生的书生气全部去掉，取而代之的是雄心勃勃、跃跃欲试的华为市场营销人员。
（2）岗中培训
为了保证整个营销队伍时刻充满激情与活力，华为除了在岗前对他们进行严格的专业培训，而且还在内部形成一套完整的针对个人成长的培训计划。持续地对员工进行充电，让员工能够及时了解产品的最新进展、市场营销的新方法和公司的销售策略。
培训形式主要实行在职培训与脱产培训相结合、自我开发与教育开发相结合、传统教育和网络教育相结合。通过这些培训，继续提升营销人员的实际能力，从而保证了一线的市场营销人员持久的战斗力。
（3）下岗培训
由于各种各样的因素，一些营销人员不能适合本岗位，华为就会给这些员工提供下岗培训。培训的内容主要是新岗位所需的技能与知识，以帮助他们继续成长。
团队运作
华为的渠道运作主要采取的是“组织化运作”模式。什么是“组织化运作”呢？就是“营销工程师+技术工程师+服务工程师”的团队运作模式。正是这种充满狼性的运作模式，使华为在与竞争对手的拼搏中屡屡得手。而这种“专业而有专长，分工而有协作”的渠道拓展方式，也使得华为正确处理好市场一线开拓与后台支持，业务与技术，基层与高层之间的关系，使其成为华为渠道制胜的又一法宝。
很多客户在评价华为的营销模式时，将其总结为“一五一工程”，即“一支队伍、五个手段、一个资料库”，其中“五个手段”指的是：参观公司、参观样板店、现场会、技术交流、管理和经营研究。使服务成为一个系统，而在这个服务系统中，华为几乎所有部门都会参与进来，这就是华为坚不可摧的团队精神和固若金汤的渠道。
销售项目管理
为了更好地拓展市场渠道，华为在营销过程中，对销售项目进行了全面的管理。也就是说，华为以“卖项目”的方式来卖产品，把每笔业务都当成一个销售项目进行全面的管理。华为的销售项目管理主要包括如下几项内容：
（1）设定目标
在设定目标方面，华为主要采取高度目标导向的思维方式，每个项目都设有基本目标、摸高目标和挑战目标。比如，有的目标是这次可以不签单，但必须有效阻击竞争对手拿下；有的目标是在拿下大项目的同时还是要给对手留下一些小项目，好让对方陪着自己一路走下去；有的目标是把全部的项目都拿下，不给对手留下任何机会。
（2）项目分析
华为对项目分析极为重视，项目分析主要包括客户分析、竞争对手分析和自身分析。客户分析主要是对项目背景、客户决策链、决策人、决策过程、决策原则等进行具体的分析；竞争对手分析主要包括竞争对手产品的优缺点、资金状况、销售情况、市场地位、市场份额、市场策略、历史销售情况、对手在客户端的客户关系分值、产品和技术、市场关系、商务、服务、项目组成员、决策习惯等；自身分析是了解自己与客户需求之间的差距，并与竞争对手进行比较，做到知己知彼。
（3）项目策划
项目策划是在项目分析的基础上制定的策略，主要是针对客户需求，同时要具备竞争性。在做项目策划时，华为都会站在客户和竞争对手的角度上进行逆向思考，从而制定出行之有效的产品策略、竞争策略、商务策略、公关策略等。
（4）执行计划
执行计划是最为关键的一步。因此，在执行计划的过程中，华为对整个计划的执行过程都进行了监控与管理。比如，设计监控系统，对实施成果进行客观的评估，将目标与计划进行比较，查看是否有偏差。如果有偏差，就要进行调查，分析产生偏差的原因，从而迅速调整策略，实现预定的目标。
（5）项目总结
在华为看来，对项目进行总结主要有两个好处：一是可以从成功的经验中继续保持自身的优点和有效方法，增强信心；二是可以从失败的教训中找出自身的弱点和与对手的差距，鞭策自己不断进取。总之，华为把每一个项目总结都当成一部生动的实战教材，从不同的角度给员工以启发，使其相互交流，共同提高。
传递市场压力
华为从招聘营销人员开始的那一刻，就要把市场压力传递到他们的身上，倡导华为的营销人员要关心时事，关心国家与民族的前途和命运，激励他们以“产业报国”的方式去爱国，从内心深处激发出每一个营销人员的潜力。同时，任正非还反复强调：
“破釜沉舟，把危机意识和压力传递到每一个员工。通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态。”
“华为必须保持合理的成长速度，没有合理的成长速度就没有足够的利润来支撑企业的发展；没有合理的成长速度，就没有足够的能力给员工提供更多的发展机会，从而吸引更多企业所需的优秀人才；没有合理的成长速度，就会落后于竞争对手，最终将导致公司的死亡。没有规模，难以对付未来的低成本竞争。”
“我希望大家不要做昙花一现的英雄。华为公司确实取得了一些成就，但当我们想躲在这个成就上睡一觉时，英雄之花就凋谢了，凋谢的花能否再开，那是很成问题的。在信息产业中，一旦落后，那就很难追上了。”“前程的艰险使我们始终不能有一次开怀畅饮。”
“江总书记在美国宣布我国将加入信息技术协定，意味着中国信息工业被推到了市场竞争机制的最高形式，完全要凭公司的实力，参与跨国集团在中国市场上的竞争，一点国家保护都不会有了。就像孩子要与狼搏斗没有母亲的帮助一样。中国电子工业100强的总和，只及IBM公司的1/5，生死存亡，一下子就压在了我们年青的没有国际管理经验的公司身上。”
“今年我们要广泛展开对危机的讨论，讨论华为有什么危机，你的部门有什么危机，你的科室有什么危机，你的流程的哪一点有什么危机。”
总之，“胜则举杯相庆，败则拼死相救”是华为狼性精神的体现。在华为，对这种狼性的训练是无时无刻不存在的，正是通过这种训练，让每个员工时时刻刻把神经绷紧。以增强营销团队的危机感和紧迫感，并激励他们将这种巨大的压力转化成奋发向上的动力，使之在市场第一线上所向披靡。
6.扩张瓶颈，华为所面临的挑战
华为的最大目标就是国际化，因此一直致力于开拓海外市场，而且在将亚洲、非洲和中东地区的业务开展得很好后，还杀入了欧洲市场。但在北美市场，华为表现却总是不尽人意。2008年10月，华为对外宣布，加拿大运营商Telus和贝尔（Bell）共同授予华为UMTS/HSPA网络合同，也就是说，Telus和Bell将采用华为第四代基站建设面向HSPA+/LTE引进的下一代无线接入网。很多业内人士也表示，此次招标的范围包括核心网和基站，金额应该在数千万美元左右，所以这应该是华为在加拿大市场上取得的最大一笔订单。这就意味着，华为在北美的市场取得了一定的突破，也标志着华为正式进入北美主流运营商市场。但是，从目前的情况看，北美市场对华为的贡献还几乎为零，因为华为在北美市场仅占据1%的份额，而这一区域的领导者摩托罗拉的市场份额为46%，阿尔卡特朗讯为21%，北电网络为13%，瑞典爱立信为10%。而华为要想在北美市场从这些国际大巨头的口中分得一杯羹，显然还要付出很大的努力。因此，此次华为虽然中标加拿大运营商的合同，对华为未来进一步拓展北美市场具有重要意义，但是，华为目前仍未在北美市场站稳脚跟，在世界经济不景气的情况下，华为的国际化战略仍然面临严峻的挑战。这些挑战具体体现在如下几点：
进军北美市场的障碍仍然没有消除
华为在北美市场上之所以一直没有取得多大的建树，主要是华为过去进军北美市场的障碍还没有消除。归纳起来，主要有如下几种原因：
（1）北美市场对设备商的认证门槛都很高，有NEBS、CDG2、UL、CSA等多个认证需要通过，而以中国公司目前的实力，一般很难全部通过。因此，华为还需要在北美市场证明自己的实力，才能得到北美市场的认可。
（2）北美地区具有很严重的贸易壁垒，很多有实力的大运营商不愿意从其他地区采购高端的通讯设备。因此，华为要想在北美市场上真正有所作为，仍然需要等待时机的到来。
（3）受到政治意识形态的困扰，由于通信设备对国家经济和信息安全具有十分重要的意义，再加上中国和美国一直以来很微妙的政治关系，因此华为直接进入美国市场的可能性较小，因为美国的运营商很难大批量的购买中国的产品和服务。
内外交困
目前，由于金融海啸席卷全球，各个国家和地区的经济都不景气。在这样的背景下，要开拓国际市场，难度就会有所加大，特别是北美市场，更是难上加难。这个时候，无论是华为，还是华为的目标客户，都受到了严重的影响。
从华为自身方面来说，2007年华为销售收入虽然高达125.6亿美元，但实际入账净利润则只有6.74亿美元，营业利润率已从2003年的19%下降到了2007年的7%，净利润率则从14%下降到了5%。与之相对应的是，华为的资产负债率却在逐年上升，2005年为58%，2006年上升到64%，2007年高达67%。
从华为的目标客户方面来说，一旦金融领域的影响蔓延到实体经济，消费者的消费能力自然就会下跌。这样就会直接导致欧美运营商被迫缩减开支，最后必然影响到华为的销售业绩。
从上面的这些情况来看，华为要想在金融海啸的大背景下进一步发力国际市场，恐怕会凶多吉少。
财力资源有限
由于华为是一家高科技公司，因此要持续扩张海外市场，不仅需要创新，更需要财力资源。而华为的海外扩张成本，其实是很难测算的，再加上由于华为不是上市公司，所以只能依赖现金储备和银行贷款为其增长提供资金。另外，创新也需要研发费用，尽管华为将销售额的约10%用于研发，应该说这个比例和其他的竞争对手相当，但相对于国际大巨头公司来说，华为的规模显然还比较小，因此这个销售额的10%仍然比较低，这显然意味着华为在产品的创新方面仍然不会取得太大的成就。
本章结语
华为是真正意义上从中国本土成长起来的为数不多的国际化品牌。在短短20年时间里，华为从无到有、从中国走向世界、从民营企业演变成年销售额过百亿美元的国际化品牌，成长为继思科、爱立信、阿尔卡特朗讯、诺基亚西门子之后的全球第五大电信设备供应商。华为为什么能够获得如此大的成功呢？而且，作为一家科技企业，华为硬是将三流的产品做出一流的市场。更为神奇的是，华为在成长和扩张的过程中，基本上没有打过什么广告，也很少在媒体上露面，可以说，它的低调是一以贯之的，但公众和消费者却牢牢地记住了它的名字，并对那些与它有关的故事津津乐道，一次又一次地将它推上前台。其实，华为的成功，主要还是在于渠道和营销的成功。华为渠道的建设，可以说是一波三折。在渠道建设初期，由于华为的品牌还不为人所知，很多大经销商不愿与其合作，不得已，华为只好自己当起了总经销，并逐渐建设起二、三级的渠道，然而，等到华为把这些渠道建成一定的规模之后，华为便开拓引入大经销商，对渠道进行变革，把渠道推向多元化；在营销理念方面，华为倡导的是“胜则举杯相庆，败则拼死相救”的狼性精神，共同进退，不搞个人英雄主义；在扩张策略方面，虽然华为的最终目标是要做国际一流的企业，但华为并没有一味地向海外冲杀，而是遵循“攘外必先安内”的准则；在竞争手段方面，华为虽然不怕竞争，也不回避竞争，但华为却没有与对手进行正面交锋，而且采取“农村包围城市”的迂回战术……可以说，华为的这些模式和战略，都是值得中国本土乃至跨国企业学习的。
