终端管理是企业在终端建设中关键的一环，终端管理的好坏直接关系到企业的终端建设能否成功。具体来说，终端管理包括四个部分：终端人员管理、终端卖场管理、终端促销管理和终端信息管理。
§§§第一节终端人员管理
终端人员是企业形象的直接代言人，他们的一举一动，都代表着企业的整体形象，直接影响着企业产品的销售。因此必须重视企业的终端人员管理，具体来讲包括以下几个方面：人员遴选、人员培训、考核激励等。
1遴选终端人员
遴选终端人员是抓好终端人员管理的第一步，也是关键的一步。终端人员遴选的好坏关系到以后人员培训的成本以及将来企业整体业绩的好坏。
1）终端人员遴选决策的一般过程
终端人员遴选决策是企业最重要的人事决策之一。终端人员遴选的过程就是选择合适的候选人，录用在终端某一岗位上任职的过程。通常的方法是，要求候选人提供某些资料（如简历、学历证书、推荐信、档案等），企业运用一些测试工具（如智力测验、个性测试等）对这些候选人加以测试，根据对测试结果的分析，预测某个候选人是否适合做终端工作。
具体讲，终端人员的遴选可以通过以下七个步骤进行：
①对终端岗位职务进行分析。利用终端岗位职务分析程序分析该职务所需要的终端人员应具备的知识、技能、品德等条件。某个人对某一职务可能是最合适的人选，但对另外一个职务就不一定是最合适的人选。
②根据职务分析结果建立终端职务的绩效标准。
③依照职务绩效标准选择预测源。它包括心理测试、问卷调查、情境练习、自我评定、履历、推荐信、面试等。
④评定职务绩效变量。对候选人的职务绩效变量进行评定和测量。包括通过自我评定、查阅履历和推荐信、随机面试等多种方式，进行人员思想素质变量因素的评定；通过心理测试、问卷调查、情境练习等方式进行人员营销能力等变量因素的评定。根据这些变量评定和测试结果，确定哪些候选人入选。
⑤研究预测源的可信度。这一步是比较预测源可信度与标准可信度是否一致，即预测源标准的可信度是否恰当，是否过高。通过统计分析，计算相关系数得到可信度值。
⑥确定预测源的效用。一个预测源的效用是由预测源的可信度、录用率、基础率、成本等因素构成。录用率是指职务空缺数与申请人数的比率；基础率是指在一定就业状态下，现有终端人员中具有优秀绩效水平人员的比率；成本即使用某种预测源所需要支付的费用。
⑦再分析。一段时间以后，终端职务可能会发生变化，相应职务变量亦随之改变，预测源的效用也会发生变化。因此，每隔一段时间，就应对上述问题进行再分析，并据此进行终端人员遴选。
2）职务操作的特质
终端人员职务说明书可以通过定量的职务分析得到。各类职务操作的有关特质通常包括五个方面：
①生理因素。包括体力、耐力、敏捷程度、视觉、听觉等方面的特质。
②心理因素。包括知觉、注意、记忆、理解、逻辑、演绎、创造性、人格等方面的特质。
③学习因素。包括数字运算能力、口头表达能力、书面表达能力、计划能力、决策能力、专业知识和技能等方面的特质。
④动机因素。包括对环境变化、单调工作、工作压力、孤独、恶劣环境、危险等的适应能力，以及对依赖性、持久性、积极性、完善性、进取性等的控制程度。
⑤社会因素。包括外表、忍耐性、影响力、合作精神等方面的特质。
以上五个方面特质的职务功能分析通常要在职务分析专家的指导下进行。职务分析专家一般要具备丰富的心理学、生理学、管理学和工程学知识。这样的专家在我国不多见。另外运用专家系统技术，可以把这些专家的知识和经验输入到计算机专家系统知识库中，企业在作职务分析遇到问题时，可以随时打开计算机职务分析专家系统，向该系统咨询各种问题的解决方法。
2对终端人员进行培训
在终端人员的管理中培训十分重要。如果把终端人员比作种子，培训就是灌溉施肥，仅有好的种子是不够的，要想把种子培育成参天大树，还需要园丁的精心培育。进行终端人员培训，需要认真解决好以下三个方面的问题。
1）培训现状
目前的市场状况绝对不是争夺终端的竞争已经过去了，而是争夺终端的竞争越来越激烈。有目共睹的是，这两年专业卖场和国际性零售巨头发展的速度越来越快，传统营销渠道的地位和优势越来越弱，为了在这些专业卖场和国际性零售巨头那里抢占一席之地，国内很多企业除了向国际零售巨头提供大量优惠条件以吸引外资之外，也加强了对专业卖场零售终端柜台的控制力度，不仅投入了大量的财力改善终端柜台和品牌形象，而且派驻了大量的企业促销人员。如何把这些促销人员培养成优秀的终端销售人才，已经成为众多企业亟待解决的共性问题。这一问题解决不好，终端建设水平很难提高，扩大产品销量，增强企业实力，也将是一句空话。
（1）只管派人，不管效果
只管派人，不管派出人员的工作效率，这是买方市场初期出现的问题，当市场供需平衡或者供稍微大于需时，很多企业开始加强对营销渠道和营销终端的建设，在一些潜力比较大的产品销售点和发达地区开始派驻厂家的营销业务员和促销员，这些企业的主要注意力放在如何提高产品的销售量上，很少关注这些促销人员的思想素质和销售业务水平的提高，认为在终端派驻了企业自己的促销员就可以解决好终端的销售问题，只要有自己的人去卖就不用担心卖不出去，却从来没有关注过促销员会不会卖产品和怎样卖产品，其结果可想而知，在竞争对手的跟进下，当市场进入以终端为抢占对象，只有不断提高终端营销能力，才能保证营销利润，提升企业竞争力的时候，这种只派人不管派人效果的做法遭遇了严峻挑战，迫使企业认识到，必须尽快改变这种错误的做法，才能适应终端竞争的需要。
（2）纯粹的物质激励，不能解决终端的产品推销问题。
20世纪末，“决胜终端”问题清晰地提到企业的议事日程上，如何提高终端促销人员的积极性，成为实施“决胜终端”策略第一步要做的工作。
那个时候，很多人认为只要解决了终端促销人员的积极性问题，销量自然会上去，而要提高促销人员的积极性，最简单、最直接有效的方法就是给予促销员较高的物质奖励。“不管黑猫白猫，抓到老鼠就是好猫”，促销员只要把产品卖出去，就是好样的，就能获得很高的物质奖励。至于用什么方法把产品卖出去，那就无关紧要了。纯物质的奖励手段在短期内确实提高了促销员的积极性，促销员也确实很努力地推销产品，但这却违背了“物极必反”的自然规律，随着采取此策略的企业增多，终端的竞争程度也越来越大，为了争取最大的销量，促销员的促销工作一直处于高度紧张的状态，使得整个行业都处于无序和混乱之中，大大降低了消费者对整个行业的信任度。可见，这种纯粹的物质激励不仅影响了产品和品牌形象，而且降低了消费者对行业的信任度，使终端产品推销工作又回到了起点，这种纯粹的物质激励模式是一种典型的“饮鸩止渴”行为。
（3）用封闭式的“军事化”管理模式抓终端促销员培训，是治标不治本。
意识到纯粹的物质奖励弊病，能够迅速作出反应的就属家庭影院行业。2000年，CAV、爱浪等家庭影院品牌在全国范围大力举办终端促销员培训班，他们采用封闭式的“军事化”训练方法来培训促销员，也就是终端促销速成班培训。这种培训促销员的方式在业内产生了很大的反响，经过这种封闭式的“军事化”速成班培训的促销员，不仅非常熟练地掌握了产品卖点和行业专业知识，而且都或多或少地掌握了终端的消费导购技巧，促进了终端销售的成交率，解决了多年遗留的促销员不会卖货或者卖货不专业的问题，同时也提高了这些品牌在消费者心目中的形象和地位。一时间，竞争对手如步步高、新科等国内影院和其他家电行业如彩电、空调等都纷纷效仿这种促销员培训方式，把举办促销员速成培训班推向了高潮。
但是，这种“封闭式”促销员培训也暴露出一些问题，经过促销速成班培训的促销员，只会卖一种产品，而且促销方法单一，当新产品推出时，促销员仍然按老方法卖新产品，这肯定要影响销量。然而，企业又不可能每开发出一个新产品就要到全国搞一次“封闭式”的培训推广，因为从财力和人力上分析，没有哪个企业能够做得到。另外，竞争对手的促销员经过速成班培训之后，所学到的知识与CAV、爱浪的促销员掌握的知识基本一样，因此在向消费者推销产品时双方所讲解的知识基本没有什么区别，这就无法体现出品牌和产品的个性和特点，同时消费者在类似的导购引导中对不同终端品牌的认知就变得模糊了。综合上面两个原因，一些企业开始退出封闭式的“军事化”促销员培训，而走另外一条终端发展道路。
（4）培训老师“地方化”，培训方式多样化。
封闭式的“军事化”培训确实在短期内提高了促销员的导购技能，由于封闭式培训存在的先天不足，这种培训方式无法形成制度和习惯并一直延续下去，对于那些销售网络覆盖面比较大的行业，例如家电、IT、手机和美容美发等，封闭式培训无法将培训促销员的触角延伸到各个零售终端，企业也没有更多的资源到全国各地区开展封闭式的培训。因此，在这种背景下，步步高、海尔、美的等国内一些家电品牌，率先推出培训地方老师的模式，由企业全力支持和培养地方老师队伍，然后由地方老师培训营销业务员和促销员，使促销员的培训工作制度化和规范化，也就是促销员培训“地方化”。促销员培训“地方化”不仅从根本上解决了怎样把促销员培训延伸到终端和怎样让培训工作制度化和规范化问题，而且地方培训队伍能够根据终端的实际情况做针对性比较强的导购培训。以往的封闭式“军事化”培训只能教会促销员推销某类产品的大概模式，而“地方化”培训却能针对每款产品做导购技巧培训，这就解决了“封闭式”培训时促销员都是一个推销模式的问题，品牌特色和产品区别在终端表现得淋漓尽致，而消费者也可以很快辨别和找到自己需要购买的产品。但是，由于促销员的培训内容总局限于产品导购知识，而且培训方式也是一直不变的“课堂授课”，这就使得促销员对培训缺乏兴趣，很多时候促销员为应付考核而不得不走培训过场。为了提高促销员对培训的兴趣和积极性，在培训达到“地方化”之后及时推动培训方式的多样化，如穿插游戏活动的课堂授课方式，设置模拟销售现场的模拟培训和指导销售技巧的指导培训等。
2）培训内容
终端培训的内容不是教育竞争双方在产品层面学习互相攻击的技巧和方法，而是引导竞争双方学会关注和分析竞争对手以及自如应对竞争对手的策略和方法，具体的培训内容包括以下三个方面：
（1）培训营销方向
明确营销方向是终端培训的首要内容，终端营销人员如果搞不清营销方向，营销工作就如同盲人骑瞎马，营销就会打乱仗，不仅销量上不去，还会消费大量资源，影响销售利润增长，甚至阻碍企业的长远发展。
说起终端培训，其培训效果完全可以从终端销售人员的工作状态体现出来。在终端卖场中，以往各品牌促销员之间经常互相贬低对方，你说我的技术是伪科学，我说你的技术是概念炒作，竞争双方整天忙于收集竞争对手的负面报道和阐述漏洞，很少关注、分析和评价对方的竞争策略，这种背离终端营销方向的关注，消耗了竞争双方的很大精力和财力，使双方的利益都受到伤害。针对这种状况，终端培训班首先组织营销方向和营销目的学习讨论，大家通过学文件、摆案例、讲体会等方式，搞清了正当竞争与不正当竞争的区别。经过培训，营销人员明确了营销工作的方向，营销竞争，多在分析双方优劣势、收集对方营销信息、提高营销技巧和方法上下工夫，不在贬低对方产品、挖对方墙脚、给对方制造障碍上想点子。只有明确了营销方向，才能在营销终端与对方展开正当竞争，在与对方正当竞争中不断强化壮大自己，提升自己的品牌地位。
（2）培训营销方法
把握营销方法是终端培训的重要内容。终端销售人员要把产品卖出去，要有正确的技巧和方法。这种正确的销售技巧和方法体现在四点：第一，营销人员要熟悉自身产品的性能、技巧参数、使用方法、与同类产品对比的优劣势，向消费者介绍产品要做到如数家珍，悉数道出，不夸大、不掺假、货真价实。第二，营销人员要掌握销售工作细节。具体包括：服装要整洁，形象要端正，说话要热情，态度要和蔼，介绍要真实。让消费者在买到产品的同时，又享受到温暖的服务，以提高消费者对自身产品的忠诚度和信任度。第三，巧妙解答消费者购物中提出的问题，在宣传自身产品优势的过程中，要避免贬低其他终端的品牌产品，不搞王婆卖瓜的推销，不搞涉嫌不正当竞争的打折、返券一类的促销。第四，完善售后服务。消费者反映的无论是产品质量问题，还是使用方法问题，都要始终如一地耐心解决，售后服务的费用一律从终端的营销费用中支出（保修期以外的零件更换费用除外）。
（3）培训改革创新
