1.误区一：库存管理就是仓库管理
库存管理水平的高低影响到资金周转的快慢，因此直接决定了一个企业的命脉。
然而，很不幸的是，直到目前为止，一提起“库存管理”，很多人就想当然地认为这是一个“仓库管理”的问题，如先进先出，库位摆放，账卡物一致等等。应该承认，这些都是库存管理中必不可缺的一些重要环节。然而，真正的库存管理实际是应该体现在库存的计划与风险管理之中，而不是通常所说的“仓库管理”。
库存的计划主要体现在如下几个方面：
（1）库存资金的计划。
从财务对现金流的管理角度讲，企业需要根据销售预测以及现有的积压库存情况来预测每个财务周期需要多少周转资金来采购原材料以支撑销售。这个对采购资金的预测与计算过程就是一个库存资金的计划过程。
（2）库存管理的风险计划。
如何设置合理的库存？怎么知道现有的库存是合理的？即使所谓的合理，如达到了财务库存周转的目的，库存就没有风险了吗？库存风险的比例有多大？这些都是库存管理的风险计划问题。
（3）库存的结构计划。
不同的物料由于其本身的属性，如采购提前期，单台（片）用量，价格，损耗等不一样；另外由于不同的物料用于不同的产品，还可能公用于几种产品等，这决定了不同物料的库存策略应该是不一样的，这都属于库存的结构计划问题。
2.误区二：单纯运用期末库存平均值计算库存周转率
什么叫库存周转率呢？传统的财务定义是很清楚的：库存周转率等于销售的物料成本除以平均库存。这里的平均库存通常是指各个财务周期期末各个点的库存的平均值。有些公司取每个财务季度底的库存平均值，有的是取每个月底的库存平均值。很简单的算法，如某制造公司在2003年一季度的销售物料成本为200万元，其季度初的库存价值为30万元，该季度底的库存价值为50万元，那么其库存周转率为200/（30+50）/2=5次。相当于该企业用平均40万元的现金在一个季度里面周转了5次，赚了5次利润。照此计算，如果每季度平均销售物料成本不变，每季度底的库存平均值也不变，那么该企业的年库存周转率就变为200×4/40=20次。就相当于该企业一年用40万元的现金转了20次利润，多好的生意！
而实际上，稍有常识的人都会知道，几乎每家企业，每天的库存都是变化不定的，单纯运用期末库存平均值的算法显然是不对的，至少是不公平的。
3.误区三：拼命控制“库存”
库存控制不力会给企业带来高额成本，制造业的企业平均库存成本占库存产品总价值的30%～35%，这个比例是相当高的。于是乎，为完成公司的库存周转率的目标，每到月底/季度底，几乎所有的与库存控制有关的人，包括各大财务部门，都在拼命地“控制”库存，即使那些人们熟知的国际大公司也不例外。期末低的那个点对他们简直太重要了，于是，各种怪招频出，什么样的都有，大体不外乎如下几种：
（1）让货运代理遭点儿罪，能压的货物一律压在货运代理的仓库里，甚至是压在路上，飞机、轮船、汽车、火车上到处都是货物，只要是不进我的仓库就行。因为一般公司的做法是在计算库存周转率时，以实际收到的并且入了账（系统）的库存为准。至于说那些以CIF到目的地为交货条款的供应商，对不起了，先等几天吧！你是我的供应商，你能不听我的？至于那些以FOB/FCA出厂地交货的供应商的付款，没关系，那是下个月的事情了。
（2）物到了仓库不入系统，只要不入系统，财务睁一只眼闭一只眼，也就过去了——大家这个时候是一条绳上的蚂蚱，库存价值太高，大家都不好看。
（3）期末底大出货，跟客户/分销商打好招呼，帮个忙，先把能发的货发走再说。
其实，真正的库存控制更应该是在平常。
