(2)该项工作会给组织或经手人带来实际的风险吗？管理者的工作之一就是为自己的下属造就一个足够牢靠的工作环境，在这个环境中，员工们不怕承担风险。任何提高生产能力、改善工作流程的企图都会带来一定的风险，而没有一个鼓励合理冒险的工作环境，一切都只会在原地踏步。但是，要为下属创造这样一个安全的环境，你就得为他们挡开批评的箭矢、为他们的利益而战。要是把高度风险的工作交给下属去做，你就像一个躲在危险区后的指挥官，把自己保护得好好的，没有受伤之虞，却让你的部队为守住阵地而拼命。你不应该这么做，相反，你应该身先士卒地去冲锋陷阵——决不要让部队去打一场自己不愿打的仗。
(3)该项工作是否需要对你的直接下属进行指导？下属们需要从你这儿得到的指导，不仅仅是做什么，还有工作的主次以及承担的义务。如果你通过一个中间途径向下属传达信息的话，实际上是在告诉他们你对他们并不重视，或者，你对所要传达的信息并不重视。对下属的批评必须直接出自你口。通过其他途径传达下来的批评并不会引起人们的重视。更何况，被你批评的员工应该有机会向你问清缘由，并得到你的指导。他应该可以向你对他进行纠正的决定提出质疑。当你把工作交给别人去做时，就不会存在这样的机会。
9.合理授权应遵循的原则
“独木难成林”、“众人拾柴火焰高”，如果管理者死把权柄不放，事业只能越做越小。合理授权是驾驭属下的关键“手腕”，成功的管理者懂得“越放权，自己手中的权力越大”这一道理。
每个人都有对权利的欲望和渴求，这是人之天性，谁都不能否认。上级对下级合理授权，是成功的人力资源管理不可或缺的方面。美国当代管理大师杜拉克提出：“所谓管理人职位的范围及职权，均应力求其宽大，这话的意义无异是说：大凡各项决策，均应尽量沿线下授，均应尽量交付给须负责行动人员。”这是杜拉克管理思想中对授权的解释。但是，对下属充分授权并非撒手不管，授权应该有个限度。杜拉克认为，“管理人能作什么决策和应作什么决策，有一个实际上的限度；他应该拥有什么职权和什么责任，也有一个实际上的限度。”但是，可以把权利与责任联系起来，也可以在授权的同时集权，无论以何种方式授权，都小要做得过分。适时适当地授权于下属，一方面他们会做得更自由，更出色；另一方面你也不必事无巨细地躬亲，就有了足够的时间和精力处理你应该面对的问题，而不是被一些琐碎小事缠身。
若想在授权的过程中有很高明的“手腕”，作为管理者就应该掌握一定的原则。
有些老板做事，喜欢权力一把抓，大小事情统统自己动手，员工只能当他的副手，造成自己整天忙得像无头苍蝇。杜拉克认为这种“副手”的职位根本称不上是一种职位，是管理职位设计的一项错误。
他还举例说，他有一纽约的朋友就是这种典型，当他在自己的办公室时，除了要与客户电话联络外，还要处理公司大大小小的事情，桌上公文满堆待他处理，每天忙得不亦乐乎。
每次出差情况也同样，如果约好早上六点三十分与客户见面，他必须提前三小时，于三时三十分起床，处理公司转送过来的传真一一作答后，将传真回送给他的公司，杜拉克曾与他谈论，觉得他做得太多。他的员工只做“传递”工作，而不必动脑筋去思考、去回答他的客户，也不必负担任何的责任与风险。像他这种做法，好的人才不可能留下来。
他说，员工没有办法做得像他一样的好。
杜拉克向他说明两点：“第一，若你的员工如你这样聪明，做得和你百分之百一样好的话，则他不必当你的员工，早就当老板了。第二，你从不给他机会去尝试，怎么知道他做得不好？”
一个人只有两只手，一天即使不睡觉也只有二十四小时可供使用，况且不可能天天不睡觉。因此，不可能什么事都自己做，惟有授权属下。当然员工做错事情，你必须去分析与了解，他是故意或是疏忽或是不懂。除非是故意，否则不该大声责骂，给他难堪。事情既已发生，责备于事无补，此时员工所需要的，就是老板的体谅与细心的指导，告诉他该如何去做，如何去解决问题。问题能获取解决，不仅员工能进步，长期而言，公司也会受益，可谓一举两得。
世上没有不可能的事情，没有不能解决的问题——杜拉克经常告诫说，任何人处理事情，只要根据下列三个原则，再难的事情都能解决：
①让公司赚钱的原则——也就是说问题解决之后，公司将会获利。
②不赚不赔的原则——问题解决后，公司没赚到钱，但也没赔钱。
③少赔为赚的原则——既然不赚不赔都无法解决，那只好将损失减到最低程度，但问题还是要解决。
(1)充分授权并非不闻不问
有些人对授权有所疑惑，误认为既已授权就可什么事都不闻不问。其实，那是错误的观念。例如，某知名企业的老板喜爱钓鱼，经常整天不在公司，但公司业务仍然顺利推展，到底为什么？原来他充分授权，同时经常指名点将于下班后到他家吃晚饭，由他太太亲自下厨煮钓回来的鱼。在轻松愉快的晚餐中，该老板就从这些参与晚宴的管理人员中获知公司业务的进展以及人事的概况。
授权就是让员工有自主权，好像自己当老板一样获得尊重与肯定，只有相当程度的成就感。授权并不是要你授权之后什么都不去管，你仍须随时待命，当公司遇到极大难题，员工解决不了，此时你就必须亲自出马解决，绝不可不理，让公司蒙受损失，那就失去了授权的真义。
(2)培植潜力员工，让他做主
公司管理者应充分自信：“因为我有好干部，我授权给他们全权处理。”尤其在工厂一方面，只要他们遵循公司的规定——公司有合理利润的大前提下，哪家工厂提供的样品好，一旦获得订单必须下给该厂，除非该厂因故不接或倒闭，方允许转厂，但必须事先征求公司老板的同意。他们有百分之百的决定权，决定下多少价格给该厂。但是，在授权之前，你必须亲自观察-段时间，了解他对公司的忠诚度与处事的态度、方法。若他忠诚度够，事情处理公正、迅速和确实，则你可采取渐进式的授权，一直到你完全对他信任和满意，你才可以完全授权，然后在背后做些评估与追踪的工作。如此才能留住一个优秀的人才。
(3)充分信任部属才能得好人才
一位西方大公司的总裁曾说过：“我个人经营公司迄今将近22年，员工与我共事超过19年的还有六位，这六位分居各重要部门，因而，让我有时间出国考察、念书、打高尔夫球和参加社团。有一年，我公司营业额增长95％，但我统计当年公司员工只增加11％，所以，我将这份荣誉归于我拥有优秀忠诚的老干部。因为我授权给老干部，做到举一反三，虽然业务量递增，但他们有完全的自主权，不必事事请示，因而能应付自如。”
(4)要做到授权，必须有下列几种理念
①员工是你工作的伙伴——是创造资产的主要因素，要实现一个梦，必须大家一起投入完成。善待员工，给予员工实质上的照顾，也给予一些精神上的鼓励，这对安定军心是有帮助的。员工能安定，公司才能稳定成长，乐于永久和公司一起奋斗。
②每位员工都期望得到老板的赏识——若他们的心理有这种感受的话，就是做到筋疲力尽也值得一搏。每位员工都渴望取得老板的信任与爱戴。授权，就是老板对员工肯定的具体实践。
③让员工有学习的机会——人不是生下来就会做事，任何事情都是学来的，即使是领导。你一定要让员工有学习与犯错误的机会，由错误中吸取教训，学习经验。你可以对员工说：同样的事情，我只允许第一次的错，绝不允许第二次的错。你还可以经常利用业务检讨会，将某甲的错误报告给大家听，作为大家的借鉴，目的就是希望大家不要犯同样的错误。当然任何错误都会造成公司或多或少的损失，但若你担心员工犯错，让公司遭受损失，不敢让员工去尝试，则员工永远无法进步，公司要成长也没有可能。有的人多一事不如少一事，少做少错，不做不错，这对公司显然是不利的。
④精心教导员工——员工犯错，在所难免
任何人不可能什么事都自己做，必须有心栽培值得信赖的有潜力的员工，耐心地教导他们。刚开始学习阶段难免发生错误，致使公司蒙受损失，但只要不是太大，不会动摇公司的根本，就把它当作训练费用。待一段时间之后，你认为他已有足够的经验与智慧去应付一切事务，就该大胆地授权给他，让他去做主，去发挥。如此，公司才留得住可用之才，这也是一个公司得以永续经营的“手腕”。
