11行业标准模型：制订标准者将因标准而赢利。推广标准是个艰难的过程，一旦标准被众多企业、众多客户所接受，那将是一本万利的。中国因为没有参与DVD的行业标准制订，因此生产DVD机器要交纳巨额专利费用。中国即将进入3G时代，是TD‐SCDMA、WCDMA还是CDMA2000将成为标准，这又将是一场硬战，哪个标准获得市场认可，哪个标准就会有巨额回报。
12.品牌模型：品牌模型的公司在营销方面投入巨额的资金，以增加公众对公司和产品品牌的了解、认同、信任。品牌价值体现在消费者的信心（如安全、高效）、身份显示（名牌效应）和偶像仿效（明星效应）上。由于这种品牌价值的存在，顾客愿意支付更高的价格，品牌价值也因此转化为利润。
13独特产品模型：企业在开发出独特的新产品时，由于产品与竞争对手的产品区别开来，可以在价格上避免正面的竞争，并从这种垄断性产品的溢价中的获利。适用于独特产品模型的行业包括：专业化工、资源型。制药企业同样居于独特产品模型中，获取专利的新药就有15年甚至更长的保护期。
14.地区领先模型：在许多行业中，公司业务几乎集中在某一地区，如零售店、食品店、便利店等。在这样的行业里，规模并不能给企业带来行业竞争优势，重要的是成为地区型的领袖，而不是成为一家全国性的企业。沃尔玛、星巴克都是主动采取这样的策略，他们做好一片区域再做第二片，不急于求成，虽然最后都做成国际性公司，那都是一块一块的区域支撑起来的。
15大额交易模型：有些行业，经营成本不随经营规模的增长而同步增长。在这种行业中，每笔经营的费用都是固定的。这时，市场份额并不重要，重要的是争取到大额的交易。只有大额的交易，公司才能从中盈利，否则就无法承担业务的开支而亏损。投资银行、咨询公司就是这种模型，处理一笔业务的成本相差不大，但其收入却与公司业务规模成一定的比例，所以像摩根斯坦利、麦肯锡这些顶尖的投行和咨询公司都将Fortune500（世界500强公司）作为其客户。
16.价值链定位模型。在某些行业，利润主要集中在产业链的某一环节，如在计算机行业中，利润集中在微处理器和软件领域；在化工行业，利润集中于生产领域而不是销售领域；在天然气行业，利润额集中于开采和分销行业；在电力行业，利润集中于电网公司而非发电厂。按照这一模型，企业应将业务集中于某一高盈利的环节。
17周期利润模型。在化工、钢铁、设备制造、房地产等行业，其发展具有典型的周期性。在这些行业中，企业利润是行业周期变化的结果。按照周期利润模型，企业无法改变行业的周期性，但可以很好的把握其周期性的变化规律，犹如冲浪运动顺势而为。比如房地产行业的周期一般为15~20年，房产企业必须要对这种行业大循环有充分和及早的准备，在项目开发、土地储备、其他业务组合上进行长远的战略性规划。
18.售后利润模型：这一模型与基础产品模型极为相似，不依靠服务和产品本身赢利，而是依靠售后的相关产品和服务来获利。这种模型与基础产品模型的区别在于它不一定经营基础产品，也可以通过后期的服务而盈利。物业公司就是最为典型的售后利润模型。药店其实在这方面大有作为。
19新产品利润模型：在汽车、复印机、机械设备、乐器制造等行业，产品周期为3~7年，要在这些行业中取胜，须不断将资金投于下一代产品，并取得领导地位。手机、数码产品都是新产品更新换代很快的行业，把握新产品动向，及时创新是企业赢利的根本。
20相对市场份额模型：在许多行业中，市场份额高的企业具有较高的竞争力，也具有更高的盈利能力。由于大型企业拥有较多的经验和批量优势，大规模的销售量也相对降低了营销费用和固定费用的摊销。相对市场份额模型与地区领先模型的不同点是：前者是单一指标、后者是综合指标。
21.经验曲线模型：经验曲线指当企业在制造产品或提供服务积累了很多的经验时，其成本会随累积业务量的提高而下降。在这种情况下，前期进入行业是有利的，由于早期的介入，使得企业可以累积更多的经验，这种经验又转化为一种成本优势。
22低成本企业设计模型：在标准产品行业或顾客对价格高度敏感的行业，低成本将是一种非常重要的竞争能力。西南航空、沃尔玛、DELL都是这种模型的杰出代表者。
俗话说，一流的企业卖标准，二流企业卖品牌，三流企业卖产品，找到一种合适的赢利模式是在某一行业脱颖而出的前提。当然在不同行业中，这一排序是会发生变化的，需要根据行业特征来进行调整。
以上22种赢利模式概括是比较全面的，但相互之间有重复的嫌疑。如果细究的话有很多漏掉的方面。归纳一下，美智公司从如下几个方面来介绍赢利模式。
第一方面是关于产品的：其中的解决方案、产品金字塔、基础产品、独特产品、新产品、专业化等这几种模型都为产品方面的，它们之间的不同在于从不同方向和角度来选择产品或服务，发挥各自产品和服务的不同特色。
第二方面是关于价值链的：多种成分、配电盘、价值链定位、售后利润等几种模式都从价值链出发，在价值链的各个环节上寻找到最为合适的定位和战略。
第三方面是关于竞争优势的：速度、地区领先、相对市场、低成本、经验等几种模式都集中于竞争优势方面，这些赢利模式都依靠比对手更强的实力。
第四方面是关于利用外部环境的：周期、行业标准等赢利模式依赖于外部环境和自身特点的结合，借力发展。有时候自己再强，如果没有外部环境的配合，一切都为水中月镜中花。
第五方面是营销方面：品牌和大额交易就属此赢利模式，营销能力往往决定了一个企业的发展是否成功。
剩余的卖座大片、利润系数、创业家这三种赢利模式分别从时间效率、重复性、文化等高度来研究赢利模式，所以上一章所述的企业文化和哲学定位某种程度上也归属于赢利模式，赢利模式是一个宽泛的概念。
只要有优势，只要能将优势转换为现实或未来的利润，那就可成为赢利模式，一经分类分析，就会发现即使22种也没法穷举出所有赢利模式。可以选择的方面事实上会有更多，比如目标人群、地理位置等，在所列的那些方面中又有更多的小分项可供企业来选择。如果共有6个方面，每个方面有10种选项，按照排列组合计算，企业的赢利模式就千奇百怪了。这也是为什么没有哪两个企业看上去一模一样的原因。
企业需要赢利模式，其实每个人的成功同样需要赢利模式，找对了好的模式，赢利就变得易如反掌。
打工和做老板就是两种选择，唐俊原是老板，做得很出色，但他认为自己更适合打工这种赢利模式，于是毅然放弃老板之路来到微软，成为亚太区总裁后跳槽去喜欢老板模式的陈天桥的盛大网络，在盛大呆一段时间后以10亿年薪的身价转投另一民营企业。打工能打到这种份上，说明唐俊的赢利模式选择确实独到。
蒙牛的牛根生就是做老板的料，他在伊利工作了那么多年，还是因为个性问题离开了，后来创办蒙牛，只用了四年时间就从1000多位上升到乳业行业的第二位，并于2007年成立乳业大王，相信他的赢利模式就是老板。
低调和高调是另两种选择。同为老板，王石、张朝阳总是站在风口浪尖、不闹出点事来不肯善罢甘休。而复星集团的郭广昌等人就明显低调很多，可能与其复旦大学哲学的学习背景有关，有很多具有哲理的话，比如“满则溢”、枪打出头鸟等，为其提供了方向。
在古代，选择赢利模式最为成功的要数“吕不韦”了。
吕不韦原先是个商人，在经商方面的才能不可谓不强，他父亲因经商发财，“家富万金”。在他的影响下，吕不韦耳濡目染，往来各地，低买高卖，积累了千金的家产。
在成为富人以后，吕不韦思考自己的未来到底该往哪里走，是继续经商还是改弦更张。在选择的时候他和父亲有一段精彩的对话被记录于《战国策·秦策》。
吕不韦问父亲：“耕田之利几倍？”
他父亲是个商人，对利润的概念十分精通，脱口而出：“十倍。”
吕不韦又问：“珠玉之赢几倍？”父亲回答得很干脆：“百倍。”
吕不韦接着问：“立国家之王赢几倍？”
精通商道的父亲没想到吕不韦把种地、经商和搞政治放在一起论价，而且定立国君和前两项也根本没有可比性，搞政治获利是无法用数字来计算的，于是说道：“无数。”
没想到，父亲的回答正是吕不韦所要的答案。
吕不韦说道：“现在拼命劳动，只获得蝇头小利，如果立国君成功，不仅一生衣食无忧，而且荣华富贵可以泽及后世，我现在就想做这笔生意。”
在立君王的目标下，吕不韦从此弃商从政，当然这是旁人的理解，实质上他自己认为同样是在做生意，只是所做的生意有些特殊罢了。
后来吕不韦将秦国公子异人扶上王位，自己成为相国，实现了无数倍利润的梦想。
秦国另一位著名丞相是李斯，如果根据吕不韦的理论，他同样是选择了正确的赢利模式，不过吕不韦是在从政和从商之间选择，而李斯是在哪里从政中进行选择。
李斯出生并不好，是“闾巷布衣”，后来在郡里当小吏，掌管文书。在他办公附近的厕所里常有一些老鼠跑来跑去，这些老鼠又脏又臭，每天吃脏东西。李斯有一次走进粮仓，看到那里的老鼠吃得是囤积的粮食，住在大屋里，不怕风吹雨打，养得又肥又大。于是叹息道：“人之贤不肖譬如鼠矣在所自处耳！”
为了跳进更大的“粮仓”，李斯远走他乡，拜荀子为师学习“帝王之术”。完成学业后来到他认为最有可能统一六国的秦国。
他选择“地理位置”的赢利模式使其一步一步走向神坛。
赢利模式可以说是不拘一格，对于药店来说，选择什么赢利模式、如何选择赢利模式、选好模式后如何去执行这是摆在面前的一个又一个难题。
赢利模式——有价值就有地位
药店的赢利模式各种各样，既然称为赢利模式，那就要保证能够长远的可持续的盈利，否则就不能称为一种好的模式，能够赢利的模式是必须有价值的模式，如果一种模式没有价值，那就不应该存在或采用。
自然界中没有价值就离开的例子很多，有一种绿虾的一生都是生活在鳊鱼嘴里，但鳊鱼绝对不会把绿虾吞下去，因为绿虾的扭动能吸引其他小鱼为鳊鱼充当食物。当绿虾老了，鳊鱼会把它赶走，更换一条年轻有用的绿虾。
没用的就离开，这是自然法则。
昆剧等一些传统剧种正在逐渐淡出人们的视线，很多文化人为之东奔西走，希望政府能保护这些即将失传的剧种。如果站在这些文化人角度，昆剧有一定价值，而站在消费者角度，其价值感就不那么强烈，正在逐渐缩小。所以如果硬要观众买单去欣赏他们不喜欢的演出，即使短期有效，也不可能长期保持。
张小泉剪刀铺在全国各地还能看到，但其情景已今日不同往昔，究其原因是剪刀在人们生活中的用途正在逐渐减少，其提供产品的价值得不到更多消费者认可。如果要想重塑辉煌，那么张小泉剪刀要开发新的用途，比如在修眉毛、修体毛等方面的作用，张小泉剪刀铺要有更为贴近时代的门店形象，让年青一代也能接受，要在中小学手工课上推广其剪刀产品，从小进行培养和营销，通过价值的展示、价值的提升来让消费者对其产生兴趣。
现在，那些店堂里储备着大量药材、有很浓中药味的中药铺面临“张小泉”的同样尴尬境地，生意减少、门可罗雀。究其原因是随着人们生活节奏的加快，随着疗效更确切更快速的西药的普及和大力宣传，消费者尤其是年青一代对中草药的价值认同度不高。
中药店作为一种赢利模式并非没有生命力，而是要转型、要创新、要求变。有些中药店通过建立中药博物馆宏扬中药文化，有些中药店让顾客亲身体验来增强感性认识，有些中药店推出代煎药等增值服务，在变化中创造更多以前没有的而更为消费者所接受的价值，以此来增加赢利的可能。
有价值就能生存，这句话千真万确。火地岛的野蛮人是如此珍爱他们的动物，以至于饥荒之年，他们宁肯吃年老妇女也舍不得杀狗。在他们看来，这些年迈的妇女价值不比狗高，这是达尔文在他的《物种起源》中所记录的一段话。
药店有多种业态、有多种赢利模式，每种模式的价值不一，有的适合这个时代，有的适合过去的时代，有的适合未来的时代，只要有价值就有存在的空间，过去的不能依恋，未来的不能超前。
铱星计划听起来真是不错，但却活生生地夭折了，原因就是太过超前，太过理想化。BP机作为一种通信工具如果不能创造新的价值和用途就不会再有生命力，因为手机的功能越来越强大，在信息量、传输速度、智能化等方面BP机都没有价值优势，时间一长唯有面临因过时而被淘汰的命运。
在19世纪的西方国家有一个行业——运冰，那时有成群结队的运冰船从北极、南极运输冰块前往各大城市，冰块用于冰镇啤酒和冷藏食物。然而，当1918年世界上第一台冰箱由美国工程师EJCopleland发明后，这一行业就每况愈下，直到最后一艘运冰船被运进博物馆作为文物来保管。它的价值只在于瞻仰和回忆了，赢利模式为冰箱所取代。
赢利模式能够延续的前提是有价值。药店面对无数的赢利模式又该如何选择呢？考虑的唯一关键就是价值，选择没有价值的赢利模式就等于自掘坟墓、自取灭亡。
药店的价值
零售在经济发展中起到重要作用，任何一个行业中如果没有强大的零售体系，那就不能得到真正的发展。
电器中有国美、苏宁。
家具中有月星、红星美凯龙、金海马、宜家。
汽车中有各品牌的4S店和永达等综合性汽车商。
电脑中有中关村、百脑汇等零售聚集区。
这些行业都依靠具有影响力的零售获得了长足的发展，刺激了消费，带动了行业和产业的进步。
国内药品零售行业中还没有十分具有强势地位的企业，这需要企业自身的努力去追赶其他行业的强者。这是一个过程，相信在几年后，在全国范围内会有真正的强者出现，那时的医药零售行业才能称得上成熟。
药店的发展将使医药保健行业得到提升，零售对产业的繁荣和发展具有卓著的贡献。
