人数减少：为了控制人工成本支出，很多药店开始裁员。2007年，新的《劳动合同法》开始执行，用工成本比原先增加了不少，对本来利润就微薄的医药零售行业来说负担进一步加重，但国家法律如此，没有办法，只能依法办事。药店是靠人做生意的行业，人员成本占药店运营成本的大头。大江南北的各规模药店都在纷纷“砍”人，原来50人减少到40人，40人变成30人……一个药店做一休一，每班至少需要两名员工，如果少于4人的药店几乎没法正常营业，但很多药店硬是把人从4人减少到了3人。人工成本是节约了，但销售额应声下降了。客人多了没法照顾，客人多的时候偷盗也多，员工只能留在店堂，根本没法出去做宣传。
面积减少：在开业的时候为了气派、为了吸引更多眼球，有些药店的面积蛮大的。生意与日俱增，两三年后销售额开始正常化，该来的都来了，不来的也来不了了。销售的继续上升遇到了瓶颈。减少面积、降低租金成了第二把大刀，因为租金和人工同为药店经营中的两座大山。砍了一座不够，还得砍另一座。这些经营者认为，减少面积生意不减少就能赚更多钱了。即使同样减少，但如果房租减少一般，销售减少10%，算下来还是划算的。殊不知，原来门面宽敞的药店一旦面积减少，表面上减少租金，实则减少人气。消费者会认为这家药店因没有实力而缩小门面，失去对这家药店的良好印象，渐渐地，生意就会像滚雪球似的下降。面积减少带来的租金减少是有限的，而消费者信心的下滑是无限的。
品种减少：在资金紧张的今天，压缩运营周期是很多医药零售企业的工作。库存周转天数一般是运营周期中最为重要的因素之一，为了减少库存周转天数减少品种好像是不错的选择。品种数遵循80/20原则，既然20%的品种能创造80%的贡献，那何不减少那没什么产出的80%品种数量呢？然而，是否考虑过，那80%的品种平时光顾客户虽不多，但并不是说没有需求。人家兴冲冲来到药店希望买到解除病痛的药物，而药店为了压缩库存没有订货，多次发生这种情况的话，顾客满意率就下降。长此以往，20%的贡献就没了，原先80%的贡献也会被大打折扣。
医药零售企业不往好的方向发展，只顾往小方向做的案例举不胜举，这就是真正的南辕北辙，来到医药零售行业肯定是想做大做强，做着做着失去了方向，把做大做强抛在脑后，只想着怎么做小，怎么少花钱，到头来生意愈加萎缩，只能拍屁股走人。
现阶段是纷乱的时期，做大可能是药店的唯一之路。不要想着在销售不增长的情况下，控制成本能增长利润；不要想着没有投入就会有持续的增长；不要想着既要马儿好，又要马儿不吃草。
增加药店员工数量，能提供更多服务，能抓住更多客户，能执行更多营销活动。
增加面积，能提供更多陈列空间，能让每一位消费者感受到宽敞舒适的环境。
增加品种，能吸引更多顾客，满足顾客的更多需求，增加客单价。
杀鸡取卵用来笑话一些人、一些企业的急功近利行为，医药零售行业中这样的企业不少。三九医药就是因为从三九连锁中抽走资金，导致两头发展都受影响，否则也不至于出现400万都没人要1000家药店的窘境。
看着人气离药店远去、看着客单价逐渐降低、看着空空的药店，我们那些还有着呼吸、还有着心跳的药店人啊！赶紧振作起来，让我们的药店突出重围。
目标可以很简单
听过这样一句笑话：草原上有个小孩在放羊，一位老汉走过问他：娃儿，你放羊做啥啊！
小孩说：赚钱。
老汉问：赚钱做啥啊！
小孩说：娶老婆。
老汉问：娶老婆做啥啊？
小孩说：生娃。
老汉问：生娃做啥啊？
小孩说：放羊。
……
这个笑话有人感觉很无聊，与从前有座山、山上有座庙、庙里有个老和尚、老和尚在和小和尚讲故事一样的往复循环。
有人感觉农村小孩层次就是低，没有什么追求，整天只知道放羊、娶妻、生孩、放羊……从来没有思考过更深层次的目标。仁者见仁，智者见智。我的理解与大家不太一样。小孩说话不经思考，体现了作为人本能的真实思想。人生可以丰富多彩，人生的道路可以各不一样，人生的目标有高有低。谁的目标又能突破这样的循环呢！当总经理的人每天辛苦为了赚钱，赚钱为了给家庭，给了家庭希望孩子将来也能出人头地有一番事业，暂且美其名曰事业，实则不还是多赚点钱。赚钱本身并不俗，这是为了生存，这是为了发展，这是为了我们的下一代能更好。
目标其实简单一点就好，不用太过拗口、太过繁琐，越简单的目标越容易实现，越简单的目标越会激发人的动力。如果一个目标复杂得连奋斗的人都不十分清楚，那如何去实现呢？
某医药企业的目标是成为主流市场的一流企业，这个目标估计要花费三天三夜来讨论才能说明白，何为主流市场？何为一流企业？这种命题本来就不太清楚，何况要让员工去为之奋斗。
药店是一个盈利性机构，无论是利润最大化、价值最大化、还是股东利益最大化，追求利润都无可厚非。药店盈利是为了发展，发展是为了更多的盈利，目标其实一点也不复杂，其他的任何目标要么是附属品，要么是为了盈利目标而设的次目标或者分目标。
目标可以分类人生的意义就是“人生”。药店的意义就是“药店生存”。百年老店不多，就是因为在历史的长河中，药店如同人生一样沧海一粟。温州老板王均瑶呕心沥血创建了均瑶集团，但无福享受很久就离开了，人生活着就是好。药店的目标绝不要复杂，就是要简单。1药店目标的分类为了达成简单而伟大的目标，须将目标进行分类，就像杜邦分析一样，要实现最终的投资收益率目标，需要将其不断分解，然后在每一个小方面去努力。
根据时间的长短，目标可分为远期、中期和近期。不积跬步，无以至千里；不积小流，无以成江海。再远大的目标都需要一步一步脚踏实地地去实现，一步登天的结果就是掉下来。有的药店为了完成一年的利润指标，把自认为多余的门面出租换取房租，年利润目标完成了，但发展受到了限制；有的药店为了冲短期销售额将价格大打折扣，销售是上去了，毛利率急剧下降，而且再也没有回升的可能。药价下来容易上去难，一旦下来再提价，消费者就感受亏了，不会再光临。人无远虑，必有近忧，药店需要将近期、中期、远期目标结合起来。
从现阶段来看，药店近期的目标主要是抢占市场份额将规模做大；中期的目标主要是建立管理体系完善公司各方面制度，成为一个有序的公司；远期的目标主要是建立品牌，不断复制，成为百年老店，塑造文化，维持持续生命活力。近期目标要为中远期目标服务，要能辩证统一，而非相互之间矛盾。根据层次的高低，目标可分为高中低三层次，马斯洛将人的需求分成五个层次，生理的需求、安全的需求、交际的需求、尊重的需求、个人价值实现的需求。在满足了低层次需求后，人就会追求高层次需求。所谓物质基础决定上层建筑，药店发展中目标会有高低。低等层次的目标是盈利，该目标是为了生存的必然目标；中等层次目标是让客户满意，包括消费者、员工、供应商等一切客户，他们的满意是药店追求的方向，是比盈利高一层次的目标；最高层次的目标是实现企业价值，承担社会责任。面对汶川大地震，很多企业捐钱捐物，体现了大家庭的温暖，体现了企业的社会责任感，这是一种高层次的需求。此目标需要中低等层次目标的支持，否则将心有余而力不足。
高中低三层次目标是相辅相成的，虽然根据物质和精神层面将其做了人为的划分，实质上分不清哪个更高、哪个更低。
奥运会上提倡更高更快更强的口号，每个运动员都争先恐后，希望在奥运会上一展身手，赛出精神赛出水平，所以会有很多感人的场面。坚持不下去的受伤马拉松运动员硬是撑到最后；自行车运动员摔得头破血流还要坚持到达终点；举重运动员伤了脚还要去一次次试举……他们顽强的精神被人尊重，然而并不是说放弃比赛就没有精神。中国飞人刘翔由于脚伤，在110米栏预选赛中就退出比赛，让无数喜欢他的粉丝受到了打击。相比那些带伤出战坚持到最后的运动员来说，刘翔看上去没他们坚强，但据网上调查，超过80%的人支持刘翔的这一举动。很多媒体纷纷认为尊重身体，珍视体育生命更体现了奥运精神。
这就是两种有些冲突的观点，但这不影响对奥运精神的理解，因为两者是统一的，一种是物质层面，一种是精神层面，相互依赖、相互支撑，与药店的高中低三层次目标的统一性是一致的。
根据管理特性，目标可分为收益性和控制性两类。收益性目标较为简单明了，指的是销售额、利润、市场份额等绝对值和相对率，可量化性强，是药店经营的主要目标。为了配合这些目标顺利实现，为了照顾到长远目标，控制性目标应运而生，比如库存周转，应收账款周转天数等，控制性目标的设定是为了提升药店运营的质量，以便更好的控制风险，更好的体现管理水平。
收益性目标和控制性目标同样不可分割。如果某药店仅有其中一类目标，那就是有失偏颇的。国内的药店现阶段更重视收益性目标而不太重视控制性目标，这与生存的环境有一定关系。往往一些大的连锁药店会两者兼顾，齐头并进。这些药店基本上向国外先进医药零售企业学习、靠拢。在他们这些公司，营运周期作为一个非常重要的指标。
因为营运周期=应收账款周转天数+库存周转天数－应付账款周转天数。
所以这个目标一旦定出就比较综合、比较全面。
美国医药零售企业的营运周期为8天，而中国医药零售企业在34天，要大4倍。显然这说明我们国内药店在管理水平上没法与先进国家的优秀企业相比。
为了压缩营运周期，国内的很多药企动起了“应付”的脑筋，因为前两者的压缩难度很大，需要理念、工具的配合，而“应付账款周转天数”控制在自己手里，只要总经理不签字，款就付不出去。总经理为了自己的乌纱帽坚决不付款或恶意拖欠。
这是对营运周期的错误认识和理解。表面上看营运周期减少了，实质上管理水平没有提升，运营质量仍然低下，恰恰还得罪了供应商，逐渐会有更多供应商不愿意与药店合作，商品的丰富度下降，顾客满足率应运而降。
药店管理中的各项因素之间是相互依存的，改变一个因素会像多米诺骨牌一样产生连带效应，任何一种改变都不能太轻易。
目标的分类方法还不止这三种，还有定性定量的划分，利润和社会责任的划分……从不同角度分析，目标的类别确实很多。对医药零售企业来说，并不需要完全穷尽各种分类，而是需要抓住重点，选择几个对自己完成最终目标有利的分类。
错误目标的严重后果
目标指引医药零售企业前进，正确的目标能让经营者带领自己的团队浑身有力一往无前；错误目标则会让企业陷入困境，难以自拔。
目标不能太高。切合实际的目标让每一个为之奋斗的人感觉实在，感觉够得着。太高的目标让人敬而远之，因为肯定是达不到的，何必白费工夫呢？华源曾经风光一时，在入主上海医药集团后提出打造中国医药的航空母舰，要求下属几个事业部和子公司利润每年能翻番。从长远来看，打造航母并非遥不可及，关键看航母的体量，大航母不行，小航母可以将就。而每年利润翻番的目标就让这些本来已经缺乏动力源的老牌国有企业丈二和尚摸不着头脑。于是，一部分干脆放弃，一部分竭泽而渔。一直弄到最后步履蹒跚，先后由华润、上实前来接手，华源在打造医药航母失利后一蹶不振。
有个做了一辈子好事的老实人去世了，他来到阎王殿里面，阎王一翻生死簿看到他一生所为善事，大发慈悲准备让老实人下辈子还是做人，而且答应给予其一个愿望。
老实人得到了这个机会，用一首诗表达了愿望：
良田千顷丘丘水，
妻妾成群个个美，
父为宰相子封侯，
我在堂前跷起腿。
解释一下，他的愿望是下辈子成为大地主，按现在的话来说是房地产大户，至少不输于万科王石的地位，千亩良田都依山靠水，这边风景独好；爱美女是男人的天性，老实人也是人，希望有成群的美女相伴，他希望违反中国的法律，包二奶，包三奶；家庭背景十分不错，是高干子弟，老爸官至宰相，子孙个个封地封侯，势力很大；他什么事也不用做，只要在家门口沏一壶茶，跷跷二郎腿，看看自己的良田美景和绝色美女。
还没等他说完，阎王就急了，有这个好事，我来做你，你做阎王，换个位子。
天底下哪有这么好的事，没有人能随随便便成功，没有一番寒彻骨，哪有梅花香自来。高的目标不是不可以，但需要切合实际，需要依靠自己的努力去实现，空想主义势必要落空。
目标不能太快，有一定高度的目标本身没错，IBM、SONY等都曾树立过宏伟而远大的目标，但他们不求快只求稳，迈着坚实的步子用几十年时间来打造自我、来实现目标。贪大求快只能陷入我国半个世纪左右以前的错误，三年超英、五年超美的目标不但难以实现，反而使我们的稳健速度都难以保证。
发展速度要合理定位，违背市场规律、违背经济原理的快速发展只会由终点回到原点。在中国率先提出打造万家、千家药店的那些医药零售企业现在都萎靡不振、一蹶不起。读过吴晓波那本《大败局》的朋友，都会有所感触。巨人集团的史玉柱由于要求公司快速成长，不但导致公司失控而且资金链断裂，在巨人大厦没有完成前“巨人”就倒下了；三株口服液的吴氏父子造就了中国最大的保健单品销售额神话，但快速的发展使得管理漏洞百出，最终被一根稻草（“8瓶三株喝死一位老汉”的报导）压垮了一只骆驼。沈阳飞龙也曾显赫一时，大江南北无人不知无人不晓，后来飞快前进的龙还是趴下了，飞龙变成了爬虫。
目标可以高远，但绝对不能太快。现在越来越多的家庭开始拥有私家小轿车了。家人在您出门之前往往会叮嘱一句：开慢点，注意安全。几乎没有人会让您：开快点，千万不要输了风度。相比以前的自行车、后来的摩托车和其他公交交通工具，私家轿车的速度自然快了很多，没有必要为了体现车技，为了展示自己的快速而猛踩油门去公司上班，只要安安稳稳地开，到达目的地速度不会很慢。如果因为开了快车而出了事故，撞了他人或伤了自己，都是得不偿失的。再说了，即使因为开得慢迟到了一分钟、两分钟，相比出事故还是要快很多。
