孔子曾说过，“士不可不弘毅”，“任重道远，死而后已”，“临大节而不可夺”，“战阵无勇，事君不忠为非孝”。人在面临抉择或者决策时，一味谦和谨慎，一味冲动都是不可取的。总之，要想真正做到“忙处不乱性”、“死时不动心”，则是人生一大难事，不是人做不到，而是做到的人太少。
诸葛亮因错用马谡而失掉了战略要地——街亭，魏将司马懿趁势引大军15万向诸葛亮所在的西城蜂拥而来。当时，诸葛亮视身边没有大将，只有一班文官，所带领的五千军队，也有一半运粮草去了，只剩2500名士兵在城里。众人听到司马懿带兵前来的消息都大惊失色。诸葛亮登城楼观望后，对众人说：“大家不要惊慌，我略用计策，便可教司马懿退兵。”
于是，诸葛亮传令，把所有的旌旗都藏起来，士兵原地不动，如果有私自外出以及大声喧哗的，立即斩首。又教士兵把四个城门打开，每个城门之上派20名士兵扮成百姓模样，洒水扫街。诸葛亮自己披上鹤氅，戴上高高的纶巾，领着两个小书童，带上一张琴，到城上望敌楼前凭栏坐下，燃起香，然后慢慢弹起琴来。
司马懿的先头部队到达城下，见了这种气势，都不敢轻易入城，便急忙返回报告司马懿。司马懿听后，笑着说：“这怎么可能呢？”于是便令三军停下，自己飞马前去观看。离城不远，他果然看见诸葛亮端坐在城楼上，笑容可掬，正在焚香弹琴。左面一个书童，手捧宝剑；右面也有一个书童，手里拿着拂尘。城门里外，20多个百姓模样的人在低头洒扫，旁若无人。司马懿看后，疑惑不已。他的二子司马昭说：“莫非是诸葛亮家中无兵，所以故意弄出这个样子来？”司马懿说：“诸葛亮一生谨慎，不曾冒险。现在城门大开，里面必有埋伏，我军如果进去，正好中了他们的计。还是快快撤退吧！”于是各路兵马都退了回去。
再来看一个外国人的例子。葛力内在一次会议中对一项决议投了反对票。这个政党的领袖来到他的办公室，指责他是本党的叛徒，企图破坏该党组织。葛力内正在写稿，见他进来时仍没抬头，好像不知道他就在身旁。来客见葛力内如此冷淡，更是火上加油，越发生气，于是对葛力内辱骂起来。可是，葛力内就是不予理睬，依旧默默地写着他的东西。
来客无可奈何，绕着葛力内的桌子兜了一圈，回到原位，又滔滔不绝地重说了一遍。虽然来客几番重复这套盛气凌人的指责，但葛力内始终没有停下手中的活。直到来客词穷怒息准备离去，葛力内才慢慢地停下手中的笔，抬起头来，轻轻地一笑，丢过去一个得意的眼色，说：“干吗那么着急走啊？回来尽情地发泄吧！”……
反过来，也可以用刺激对方的方法，看对方的修养、定性如何。例如在商务谈判上，刺激的作用和效应都在于能够引起对方的忧虑不安。在商务谈判中，许多场外行动都可能引起双方的注意力，直接影响谈判桌上的形势，对商谈者起到刺激作用。例如：在商谈期间，还在继续和另外的商家接洽；在谈判过程中，突然有其他客商找上门来，暂时中断了正在进行的会谈，抱怨商谈时间拖得太久，自己的日程活动安排得很紧；直接和其他客商交换资料等等，这些是双方都非常敏感的举动，可以暗示给对方很多东西，使对方有紧迫感。
当然，这种场外刺激的方法不能乱用，因它们很具冒险性，容易伤害对方的感情和诚意。另一方面，切忌小题大作，故作声势，结果“假”客商赶走了真正的合作者，鸡飞蛋打一场空。所以，刺激对方必须巧妙，至少要表现自己的诚心诚意，也就是说要告诉对方：“我并不是嫁不出去的女儿，而是确实钟情于你，就看你领情不领情了。”这样的刺激才会促进双方的理解与合作。
领导者在商务活动中，刺激对方的途径并不限于言语，一些事实会更有说服力。但是，如果你想继续合作的话，同样的道理，应该通过一些环节和细节进行暗示，不要过分伤害对方。例如，如果在价格上争执不下，你可以拿出新的设计来要求对方，或者对原来订的货物提出意见，说明双方都要面对现实，才能有好的合作前景。
五、愚而自专：武断是拿自己的利益开玩笑
愚而自专，事不治。
——《荀子￥成相》
领导者决策决断时，要对利弊得失作全面分析。“两利相较取其大，两弊相较取其小，做到不以小利害大利，不以小局害大局，不以眼前害长远。”只有兼顾利害两个方面，把小利与大利、局部利益与全局利益、眼前利益与长远利益统一起来，才能防患于未然。这里所说的不要好大喜功是说决断时应保持头脑清醒，不做主观决断与客观事实不相符合的事情，以免导致不良后果；只有在情况明、决心大的情况下才是对头的。如果对客观情况弄不清楚，就下决定或决断是没有不吃苦头的。
作为领导者，不但要足智多谋，有决断力，能当机立断，但又不能武断，这之间的把握可谓有很大的学问。果敢决断不是草率，更不是鲁莽。草率和鲁莽是愚昧无知和粗心大意的产物，而果敢决断则是对信息做了充分加工后，作出十分迅速准确的反应。
世界最大的化学公司——杜邦公司，在一战前的130年里只限于制造军火和炸药。一战期间，杜邦开始涉足化学领域，但一直没什么重大成果。
1928年，一位研究助理无意中让炉火整整烧了一个周末。星期一早晨，负责研究的化学家卡罗瑟斯，发现壶里的东西凝结成纤维。后来，杜邦又花了10年时间才找到了制造尼龙的方法。
意外的成功是一个机遇，但它仍要求配备最优秀、最有能力的人员，同时领导层给予和机遇大小相匹配的关注和支持。
杜邦公司抓住了制造尼龙纤维的机遇，立即全面出击投入生产，结果在人类服装面料历史上写下了辉煌的一笔，而其自身也获得了巨大发展和成功。可见，面对机遇，果断决策十分重要。
美国福特公司经过精心的设计、用心良苦地制造，把“爱泽尔”这个美国商业史上规划最周密的战略的最终产物推出。但是，这个花了很大精神和时间来研制的品牌在1957年一上市就遭到了惨败。
但是，福特并未灰心，而是以此失败为机遇，重新进行市场定位。在“爱泽尔”失败后很短的时间内，福特又推出了“雷鸟”。它成为自老福特1908年推出T型轿车以来，最成功的美国汽车。它再度树立了福特有自己车型的汽车生产厂商的地位，因而不再是通用公司永远长不大的模仿者和小兄弟。
上例说明，意外的失败也可以转变创新的机遇。作为领导者，在关键时刻要善于抓住时机。
1909年，贝尔电话系统公司的一位出色的统计员勾画了未来15年的两条发展曲线：一条是关于美国人口的增长曲线，另一条是处理日益增长的电话通讯量所要求的中心站接线员的人数。这两条曲线显示了1925年或1930年，如果人工处理呼叫继续存在的话，那么每一位17至60岁的美国女性都不得不担任接线员的工作。正是由于对这种市场需求的把握，使公司找到了创新的大方向。两年以后，贝尔的工程师设计出了第一个自动交换机，并将它投入到市场中。
需要是客观存在的，企业只有满足市场需要，而不能让消费者满足自己的产品。因此，时刻盯住需要理念的企业，就能够取得“好收成”。
第一次世界大战产生了一批对国内和国际新闻感兴趣的美国大众。每个人都注意到了这个情况。而且一战后的最初几年，报刊杂志就一直在讨论如何满足这种需要。但是，地方性报刊不能胜任此项工作。一些大型的出版商，包括《纽约时报》也都尝试过，但均未成功。后来，亨利￥鲁斯认识了这个需要，并介绍了了解这个需要所必须的东西。他创办的《时代》杂志，作为第一本新闻杂志，一经问世就立即取得了成功。
可见，需要的创新机遇是不会从天而降的。作为领导者，要善于顺事而谋，迎合市场需要，果断决策，“该出手时就出手”。
在实际工作中，对领导者所作的要求是很严格的，它必须体现科学性、严肃性。依据实践经验和科学性要求，具体来说必须做到以下两个方面。
一要博采众议，不要主观武断。一个正确决断必须认真听取各种不同意见，并考虑到各方面因素，既不偏激又不脱离实际和群众，从而能做出正确判断和决定。因此切忌主观武断，听不进客观合理意见，由个人简单的专断。这种作风和博采众议的民主作风是根本对立的，必须加以反对。所以科学决断是充分发扬民主为基础和前提的，离开了发扬民主就要脱离实际和群众。这样，既不能正确决定问题，也不利于调动群众的积极性。所以，主观武断，是正确决断的一大忌，应力求避免出现。
二要顺势而断，不要逆理而为。古人说：“顺势而谋”，“因势而动”。这种“势”，即指事物发展的趋势和客观条件。这样，领导者对重要事件进行决断时，一定要考虑到事物发展的趋势和客观条件的变化，顺应事物发展规律作决定。相反的是“逆理而为”，是指决断违背事物发展规律，违背了客观规律要求的决断措施是不会收到好的效果的。
六、见危致命：患得患失是帮对方打败自己
上不怨天，下不尤人，故君子居易以俟命，小人行险以侥幸。
——《中庸》
很多先哲都明白得失之间的关系。他们看重的是自身的修养，而非一时一事的得与失。孔子说过这句话：“鄙夫可与事君也与哉？其未得之也，患得之；既得之，患失之。苟患失之，无所不至矣。”世上许多事都说明了越害怕失去越容易失去的道理。
患得患失，左右为难时，中庸处世采取的方法是“折中”。朱熹说：“凡物皆有两端，中大小厚薄之类；于类之中又执其两端，而量度以取中，然后用之。”又说：“若与之二百则过，与之五十则少，只是百元便恰好。”意思是，所有的东西都有两个极端，好比大小厚薄之类，在每一类中又可以区分它的两个极端，通过量度得出它的中点，然后加以采用。好比给一个人钱，如果给他二百块钱太多了，给他五十块钱又太少了，那么给他一百块钱就是恰到好处。
一个团队中最为重要的当属领导者的决断力，它可以左右团队的命运。决断力是领导者和管理者重要的能力，并因其地位愈高，影响力也就愈大。领导者有时即便是很小的决策失误，如果不予以及时改正，便可能离目标越来越远。
决断力是因时机、场所、方法来决定问题的能力。不论在什么场合，首先要确定工作发展的方向，这样，就不至于搞错大方向，即使有一些小挫折，但就大局而言，还是能获得成功的。人人都很容易陷入自我中心主义，特别是领导因位高权重，就更容易犯这个毛病。所以即使想要做到尽善尽美，也常会事不从人愿，变成阻碍全体员工顺利运作的行为，使得自己所有的努力，都付诸东流。
在有许多方案可供选择时，领导必须具备决断的能力。各级领导（主管）是决策的关键，如果被下属认为“缺乏决断力”的话，也就丧失了身为领导的资格。
因此，“当断不断，反受其乱”几乎就是为这种“缺乏决断力”行为的准确概括。这句话出自《史记￥春申君列传》。战国时代，楚国令尹（掌握军政大权的官职）春申君黄歇任职期间，有幕僚劝他及早地把另一个实力派人物李园除掉。黄歇却犹豫不决，迟迟没有接受劝告，终于被李园派来的刺客杀死。《史记》通过这个故事所揭示的遇事“当断不断，反受其乱”的道理对缺乏决断力的领导有着重要的意义。
又如，三国时期的袁绍，其实力在诸侯中首屈一指，被公认为最有希望问鼎天下的。袁绍的麾下，虽然谋士如云，战将如林，但是由于袁绍“多谋少决”，致使官渡一战败于曹操之手。“多谋少决”，正是缺乏决断力的表现，这对一个领导来说，是致命的弱点。
在官渡之战的相持阶段，谋士许攸曾向袁绍献计：“曹操屯军官渡，与我相持已久，许昌必空虚，若令一军星夜掩袭许昌，则许昌可拔，而操可擒也。今操粮草已尽，正可乘机会，两路击之。”但袁绍却顾及曹操诡计多端，犹豫不决，没有及时采纳许攸的建议，以致再次贻误了战机。如果袁绍能够当机立断，及时采纳许攸的建议，那么其结果很可能如曹操所说：“若袁绍用子远言，吾事败矣。”可见，当断不断，乍看起来似乎稳妥，实际却潜伏了更大危机。
康熙即位的时候，刚刚8岁。按照顺治皇帝的遗诏，由四个大臣辅政。其中一个叫鳌拜的老前辈，仗着自己掌握兵权，欺负康熙帝年幼，独断专横。别的大臣和他意见不合，就遭到排挤打击。
清王朝入关后，用强迫手段圈占了农民大片土地，分给八旗贵族，鳌拜利用职权扩大占地面积，还用差地强换别人的好地。他这样搞腐败，还不许别人有看法，谁反对他，他就诬陷人家大逆不道，给处死。
康熙14岁的时候，开始亲自上班办公。这时候，另一个辅政大臣苏克萨哈和鳌拜发生争执。鳌拜怀恨在心，勾结同党诬告苏克萨哈犯了大罪，奏请康熙把苏克萨哈处死。康熙不肯批准。鳌拜在朝堂上跟康熙争了起来，大吵大嚷，很不像话。康熙非常生气，但考虑到鳌拜势力不小，只好暂时忍耐，把苏克萨哈杀了。
从此，康熙决心除掉鳌拜。他派人物色了一批十几岁的贵族子弟担任侍卫，这些少年个个长得健壮有力。康熙帝把他们留在身边，天天练摔跤。鳌拜进宫，常常看到这些少年吵吵嚷嚷在御花园里摔跤，只当是孩子们闹着玩，一点不在意。
有一天，鳌拜接到康熙命令，要他单独过来商量事情。鳖拜像平常一样大模大样地走向老总办公室，忽然一群少年拥了上来，围住了鳌拜，有的拧胳膊，有的拖大腿。鳌拜虽然是武将出身，力气也大，可是这些少年人多，又都是练过摔跤的，鳌拜敌不过他们，一下子就被打翻在地。任凭他大声叫喊，也没有人搭救他。
鳌拜被“双规”了，康熙命令下属立刻调查鳌拜的罪行。大家都认为，鳌拜专横跋扈，擅杀无辜，罪行累累，应该处死。康熙却从宽发落，只把鳌拜的官爵革了。
康熙用计除掉了鳌拜，朝廷上下都很高兴。一些原来比较骄横的大臣知道这个年轻的老板厉害，也不敢在他面前放肆了。
康熙不除鳌拜，他将来的日子不好过，晚动手，不如早动手，早动手，螯拜以为他还是个口尚乳臭的孩子，不防备，成功的机率大得多。结果正是这样。这个少年后来把一个庞大的国家机器运行得故障少、效率高，是必然的。
在现实生活中，往往有很多天赐良机稍纵即逝。作为领导，就要善于抓住这些良机，充分利用这些良机。如何抓住良机呢？这就需要具有果敢决断的素质。所谓果敢决断，是指把经过深思熟虑后的选择，有时甚至是凭多年经验而产生的直觉，迅速明确地表达出来。果敢决断，说明了领导的思想高度集中，是他敏锐反应力的体现。他对信息的吸收和消化，对经验的综合和运用，对未来的估计和推测，都能在较短时间内完成，很快地形成明确的指令。要达到这一点，作为领导就必须对事情有迅速做出判断的能力和选择的能力；有敢于对事情的过程和后果负责的精神和魄力。
