先解决问题并不表示不责备员工。相关责任人要倾力参与解决问题，然后团队领导者结合其犯错程度和解决问题的程度，考虑再实行对员工的责备。责备的意义在于让你的团队成员认识到错误，不再犯相同的错误，并且从错误中得到经验教训。相当多的团队领导者把责备的意义狭隘地理解成训斥和责骂，发泄个人不满情绪，让员工因为感到害怕而表示不再犯错，这显然不能解决实质问题。要想维持高绩效的团队文化，团队领导者在问题发生时，首先要克制自身的不满情绪。学会引导犯错的成员快速有效地解决问题，避免以后再犯类似错误，并吸取教训。
每一个管理者都希望拥有一支这样的团队：每一个员工都是得力的干将，大家能团结一致，同心协力，努力完成团队的目标。那么，身为管理者，应如何建立一支优秀的团队呢？
第一，管理者要有一个振奋人心、吸引人的远景，并且要保证做到团队成员能共同分享未来的成果，使企业成为团队的利益共同体，企业和员工具有协调一致的价值追求，这样才能真正激励员工为了美好的远景而努力工作。
第二，管理者不应事无巨细，什么都抓，应该对员工充分授权，让员工进行自我管理，充分发挥他们的才能和潜能。同时，还能吸引有抱负、有志向、重视个人发展的优秀人才来加盟。如果管理者什么都管，只能给下属造成束缚，使下属变得愈发无能，整个团队的效率也无从提高，团队对优秀的员工也不会有很大的吸引力。
第三，管理者应加强与员工的沟通，与员工一起讨论团队和员工的工作目标、工作流程、工作计划等，让他们在第一时间里清楚团队的远景，使他们都尽可能地参与管理，充分调动和发挥他们的聪明才智。
及时解决内部冲突
在任何一个单位，员工都不可避免地存在着牢骚、抱怨甚至愤怒等不满的情绪，只是不满的程度不同，表达不满的方式有时激烈、有时婉转。这些不满情绪如果不及时处理，会造成很多的隐患和不稳定因素，甚至直接影响员工对待工作的态度和工作的效果。但企业的管理者往往不愿意面对矛盾，把员工的不满当做小事，并且把部分人的抱怨当做幼稚、愚蠢或无事生非，因而予以忽视。更有个别管理者，认为员工提意见是有意跟自己过不去，让自己下不了台，因而表面勉强接受，实则怀恨在心，伺机报复。
面对矛盾的现实，作为优秀管理者要有以和为贵的理念，把追求团体和谐作为一个根本宗旨。有大度的胸怀，辩证地看待得失，并尽量超脱于是非之外，主持公正，明辨是非，奖罚分明，尤其是要鲜明地反对挑拨离间、拉帮结派性等一切有损组织和谐的行为，对个别极端私利或严重损害集体利益的，则坚决淘汰。事实上，能够表达不满、勇于提意见的员工大部分情况下正是其责任心的一种表现方式，他可以帮助管理者认清管理中存在的不协调因素，然后加以改进。试想，假如一个单位不管工作中存在多大的缺陷，所有的员工都表现得漠不关心、麻木不仁，那么这个单位还有前途可言吗？所以说，作为一个管理者，在面对矛盾时，要学会调和矛盾，要作矛盾中最好的润滑剂。
作为一个管理者，在面对企业管理中的矛盾时，要努力调整自我，以适应更大范围内调和矛盾的需求。这是一个自我审视、自我反思的过程，也是管理者在管理工作中看似被动、实为主动的高妙之处。一方面要考虑到自己的工作是否尽职到位，对下属的关系处理上是否做到了可圈可点等，从而根据具体情况适当作出必要调整，这样既可体现管理者可贵的自我解剖精神，也能赢得下属的尊重，便于发展良好的上下级关系，更好地开展工作；另一方面还能提高管理者的管理水平，实现企业管理的有效性、合理性和优越性。
相反，如果管理者不是从自己做起，不懂得调整自己适应他人，而只是一味地苛求下属服从，这种过于霸道的管理方式很难让下属心服口服，也可能只会调教出听命的下属，而不是主动思考的下属；下属对管理者也只是心生畏惧，而无其他。这种过于单一的上下级关系，非常不利于下属积极性地发挥才能。
领导工作是一个不断发现矛盾和解决矛盾的过程，也就是说，做矛盾转化工作。管理者是否善于驾驭矛盾，是衡量领导水平高低的重要标志。每一个矛盾都是千差万别的，必须坚持具体问题具体分析，寻求矛盾解决的正确方法。对于一个领导者来说，工作中的矛盾通常都是由几个因素相互作用形成的。所以说，要想驾驭矛盾，就必须站在全局和战略的高度对各种因素的关系进行协调。如果管理者只是就事论事，头痛医头，脚痛医脚，从根本上来讲是不会解决掉矛盾的。
管理者协调矛盾要注意以下几方面：①明确协调的基础——共同目标和共同利益，但要充分尊重个人合理利益；②掌握协调的时机——矛盾都经历一个产生、发展、激化和解决的过程。什么时候解决，要看解决矛盾的条件是否成熟。一般来说，协调的最好时机是矛盾处于萌芽状态，但并不是越早越好；③灵活运用协调的方法——因人、因事、因条件不同。一般来说，重大问题的协调，要在坚持全局利益的前提下，主要采取行政手段；对于那些非原则性问题，要采用思想政治工作或妥协的方法。
作为企业的一个管理者，在协调矛盾时，要注意两种倾向：一是无原则的协调，不分矛盾产生的原因、矛盾双方的责任，各打五十大板；二是无论偏袒哪一方，两种倾向都会更加激化矛盾。
作为一个管理者，由于各种原因，有一些是自己无能为力的矛盾，但不解决这些矛盾又难以达到目的。在这种情况下，就应该寻求上级的支持或者帮助，从而借助上级力量解决矛盾。一般会出现三种情况：一是在执行上级决定的时候，遇到自己职权或能力难以解决的矛盾；二是涉及或影响全局工作局部之间的矛盾；三是下级领导者做出决定容易诱发冲突和矛盾。
在借助上级力量解决矛盾时，要注意几点：①要从大局出发，实事求是地反映问题——原因、发展的过程、对工作的影响等，使上级认识到没有他们的介入，就不能解决矛盾；②提出解决问题的方法或方案（至少两个以上）；③请上级以书面的方式或选择适当的时机予以公布，增加方案的权威性或严肃性；④如果有必要的话，也可以请上级现场解决问题。但是，对于一个同时又是下级的管理者来说，必须恪尽职守，不能遇到问题就上交，这既影响自己的威信，又分散上级的精力；⑤不能忽视群众的力量；⑥善于将自己的工作意图转化为上级的工作意图。从矛盾的地位和作用，从工作的薄弱环节，从解决矛盾的可能性等方面选择主要矛盾。毛主席说“伤其十指，不如断其一指”，就是这个道理。
一个真正优秀的管理者，不应该放弃或忽视次要矛盾。勇敢面对矛盾，注意矛盾的转化。企业一般都要经历可预见的从以礼待人到产生矛盾再到紧密结合的阶段。在组建之初，人们都因为害怕而不敢于公开地表露情绪，从而表现得彬彬有礼。紧接着，愤怒、失望、报复纷纷浮出水面爆发出来。但一个优秀的管理者应该看到，这也是积极力量的催化剂。在此之后，人们会因为矛盾的解决而更紧密地结合在一起。一个有能力的管理者是从不害怕矛盾斗争的。没有斗争，紧密的关系就不会出现。一旦一个企业意识到它可以解决产生的冲突和矛盾，成员之间就会开始对他人产生信任。不要逃避冲突斗争，你应做的是控制并解决它。也就是说，作为一个管理者，需要制定出能指导成员解决冲突斗争的规则，在面对矛盾时，要作最好的润滑剂。
培养员工的团队意识
培养员工的团队精神，并不要求他们牺牲自我，相反，挥洒个性、表现特长保证了员工共同完成任务目标，而明确的协作意愿和协作方式则产生了真正的内心动力。团队精神是组织文化的一部分，良好的管理可以通过合适的组织形态将每个员工安排至合适的岗位，充分发挥集体的潜能。如果没有正确的管理文化，没有良好的从业心态和奉献精神，就不会有团队精神。简单地说，团队是一种精神，是一种力量，是企业力量中不可缺少的!
培养员工的团队精神使之齐心协力，拧成一股绳，朝着一个目标努力，团队要达到的目标即是自己所努力的方向，团队整体的目标顺势分解成各个小目标，在每个员工身上得到落实。任何组织群体都需要一种凝聚力，传统的管理方法是通过组织系统自上而下的行政指令，淡化了个人感情和社会心理等方面的需求，而团队精神则通过对群体意识的培养，通过员工在长期的实践中形成的习惯、信仰、动机、兴趣等文化心理，来沟通员工的思想，引导员工产生共同的使命感、归属感和认同感，反过来逐渐强化团队精神，产生一种强大的凝聚力。团队精神要靠员工自觉地要求进步，力争与团队中最优秀的员工看齐。通过员工之间正常的竞争可以实现激励功能，而且这种激励不是单纯停留在物质的基础上，还能得到团队的认可，获得团队中其他员工的尊敬。
员工的个体行为需要控制，群体行为也需要协调。团队精神所产生的控制功能，是通过团队内部所形成的一种观念的力量、氛围的影响，去约束规范，控制职工的个体行为。这种控制不是自上而下的硬性强制力量，而是由硬性控制转向软性内化控制；由控制职工行为，转向控制职工的意识；由控制职工的短期行为，转向对其价值观和长期目标的控制。因此，这种控制更为持久有意义，而且容易深入人心。
有一家知名银行，其管理者特别放权给自己的中层雇员，一个月尽管去花钱营销。有人担心那些人会乱花钱，可事实上，员工并没有乱花钱，反而维护了许多客户，其业绩成为业内的一面旗帜。相比之下，有些管理者把钱看得很严，生怕别人乱花钱，自己却大手大脚，结果员工在暗中也想尽一切办法谋一己私利。还有一家经营环保材料的合资企业，总经理的办公室跟普通员工的一样，都在一个开放的大厅中，每个普通雇员站起来都能看见总经理在做什么。员工出去购买日常办公用品时，除了正常报销之外，公司还额外付给一些辛苦费，这个举措杜绝了员工弄虚作假的心思。 在这两个案例中，我们可以体会到相互信任对组织中每个成员的影响，尤其会增加雇员对组织的情感认可。而从情感上相互信任，是一个企业最坚实的合作基础，能给雇员一种安全感，雇员才可能真正认同公司，把公司当成自己的，并以之作为个人发展的舞台。
从心理学的角度，如果要改变一个人的行为，有两种手段：惩罚和激励。惩罚导致行为退缩，是消极的、被动的，法律的内在机制就是惩罚。激励是积极的、主动的，能持续提高效率。适度的惩罚有积极意义，过度惩罚是无效的，滥用惩罚的企业肯定不能长久。惩罚是对雇员的否定，一个经常被否定的雇员，工作热情会荡然无存。管理者的激励和肯定有利于增加员工对企业的正面认同，而管理者对员工的频繁否定会让员工觉得自己对企业没有用，进而员工也会否定企业。
理解与信任不是一句空话，往往一个小误会反而给管理带来无尽的麻烦。有一个员工要辞职，管理者说：“你不能走啊，你非常出色，之前的做法都是为了锻炼你，我就要提拔你了，我还要奖励你!”可是，员工却认为是一句鬼话，他废寝忘食地工作，反而没马屁精的收入高，让他如何平静!一个想重用人才，一个想为企业发挥自己的才能，仅仅因为沟通方式不畅，都很受伤害。我曾经听到一个高级雇员说：“如果老板早一点儿告诉我真相，我就不会离开公司了。”
企业制度的形成应当是一个科学、民主的决策过程，是一个集思广益、发挥众人智慧和力量的过程，是综合指挥员的经验和众多战斗员的丰富实践的过程，很难想象在一个宁静的港湾潜心研究出的企业制度能够自如地应对瞬息万变、暗礁密布的市场状况。很多企业往往各种规章制度并不少见，但常常是束之高阁，究其原因，其中很重要的一点就是制度本身严重脱离实际，自然就形同虚设。
索尼公司是世界上著名企业，其之所以能有今天的巨大成就，与其“家庭式”的管理方法是分不开的。在索尼公司，每一个员工都被视为大家庭的一分子，每个员工都能够发表自己独特的观点，但是，又强调员工之间要像在一个家庭中生活一样互相配合、协调。公司的每一位员工由于受到了充分的尊重，才华得到充分的发挥。最后，公司得到了员工们同等的回报——积极工作并对公司忠诚，于是索尼公司获得了巨大的、可持续的事业成功。成功的团队并非以压抑个性为代价，相反，成功的团队十分尊重成员的个性，重视成员的不同想法，真正使每一个成员参与到团队工作中，风险共担，利益共享，相互配合，完成团队工作目标。
团队精神可以通过各种形式进行倡导，但以制度形式将其固定或者在制度中体现团队精神的要义则必不可少，以达到二者之间的良性互动。
一方面，管理者要把在新形势下团队精神的具体内涵反映到制度上来，不断进行充实、修正。另一方面，管理者要重新检讨奖惩机制、分配机制，确定是不是真正做到了权、责、利相统一。比如说，通畅、透明、多向、经常性的信息交流体现了一个企业团结一致、信息共享的良好团队精神，这种信息交流机制在日本已成为企业极为重要的管理制度，可是在国内的不少企业中，信息交流并没有形成有效机制，无论是领导外出参观、交流，还是业务人员因公出差或后勤职能部门外出履行职责时，因而采集到与企业有关的有价值的信息，大多未形成书面报告，分类归档，更难谈得上横向交流和支持相应的调研。
