报纸每天都报道各工厂缩小或关闭的消息，还有员工减薪及解雇，产生了很多劳资纠纷。财经界的不稳定，带来了社会不安，情况愈来愈严重。劳工工会趁此机会开始活跃，就连员工待遇一直是全国模范的钟纺公司，也因为工资减额而发生了纠纷。当时担任厂长的津田氏为了调停而奔走各方。钟纺的纠纷经报纸报道后，在财经界又引起一场震撼。像钟纺这么优秀的公司，也发生这种情况，其他小工厂更不用提了。井上准之助（财政部长）被暗杀，就是在这种情况下发生的。刚好这段时期，松下幸之助躺在病床上。11月至12月，不景气情况更加恶劣。松下电器也和其他产品一样，销售额剧减。到了12月底，仓库里已经堆满了滞销品。更糟的是，工厂创建不久，资金短缺，更感觉困难重重。若情况持续下去，不久之后，只有倒闭了。为了应付销售额减小一半的危险，生产量也只好随着减少了一半，同时员工也要减少一半。就在这个紧要关头，当老板的松下幸之助却又偏偏躺在病床上。主治大夫交代从12月20日起，要他到西宜去养病。替松下看管工厂的井植和武久两位，花了很多心思去思考如何善后。他们的结论是：为了摆脱目前的窘困状态，只好先裁减一半员工，当松下听到这个结论时，想到了一个好主意。松下告诉他们：“生产额立刻减半，但员工一个也不许解雇。工厂勤务时间减为半天，但员工的薪资照金额给付，不减薪。不过，员工们得全力销售库存品。用这个方法，先渡过难关，静候时局转变。我们也可因而获得资金，免于倒闭。至于半天工资的损失，是个小问题。如何使员工们有‘以工厂为家’的观念，才是最重要的。所以任何员工都必须照旧雇用，不得解雇一个。”员工们听后欣然表示，愿尽全力销售公司库存。令人吃惊的是，公司所生产的产品，由于员工的倾力推销，不但没有滞销，反倒造成生产量不够销售的现象，创下公司历年来最大的销售额，解决了公司的危机。这个想法和作用，对松下电器全体员工而言，是一个难能可贵的体验，也是令他们对公司产生信心的最好机会。松下电器“任何事情，只要坚持到底，最后一定会成功”这种强而有力的信念，就是在此时培育出来的。有了这次经验，松下电器的经营，可以以更大的信心，向前迈进。
随着松下电器的逐步扩大，松下幸之助慢慢感觉到肩上的责任重大，本来是为自己做生意，现在变成为了整个行业或者社会。他的松下电器，也变成企业界的松下电器。从“私心”转入“大公无私”，就会产生力量。他慢慢地站在这样的立场去经营松下。他需要人才，需要资金，除了一步一步前进以外，还有别的路可走吗？1929年年底，松下已有店员97名，员工380名，专利品经各研究员的努力，也有140件。每年继续提出专利申请30件。每月生产额高达20万元。可以说创业的艰辛时代已经过去了，他们已经进入飞跃时期，最需要优先解决的是人才的储备和培养。松下幸之助回顾自己过去的人事管理，最初是从很简陋的家庭工厂出发。干部、店员和中坚员工都是从学徒做起的。这些人每一个都很热心，各有各的特长，可以算是松下电器的元老，将来也需要他们继续努力。为了进一步成长，必须有优秀的人才加入，他认为过去的方式已经落伍了。
家族企业现代管理
松下财富家族的松下公司在家族企业中引用了现代管理方式，使这个财富家族公司更加兴旺发达。下面是松下现代管理的宝贵经验，是当代企业家必知的经营法则，使企业做大做强的法宝。
1950年至1960年，是松下公司的飞速发展时期。他们的家用电器已逐步称雄日本市场。经过这一时期的大发展，该公司奇迹般地跃升世界最大公司的行列。若说松下公司30~40年代的快速成长，跻身日本大型企业行列，主要是由于幸之助的“产业人的使命”的指导使然；那么，这次的飞速发展，则是在“产业人的使命”的基础上，得益于幸之助那举世闻名的“生意经30条”对于经营业务的指导。由于它具有很高的实用价值，特将其中22条摘录于下：
1.地点的好坏，比商店的大小更重要；商品的好坏，又比地点的好坏更重要。
2.把交易的对象都看成自己的亲人。是否能得到顾客的支持，决定商店的兴衰。
3.销售前的承诺，不如售后服务。这是制造“永久顾客”的不二法则。
4.要把顾客的责备，当作“神佛的话”，不论是责备什么，都要欣然接受。
5.不必忧虑资金的缺乏，该忧虑的是信用不足。
6.只花一元钱的顾客，比花一百元的顾客，对生意的兴隆更具有根本性的影响力。
7.不要强迫推销。不是卖顾客喜欢的东西，而是卖对顾客有益的东西。
8.要多周转资金。100元的资金周转10次，就变成了1000元。
9.遇见顾客前来退换货物时，态度要比原先出售时更和气。
10.出售好商品是件善事，为好商品做宣传更是件善事。
11.要有这样坚定的自信和责任感：“如果我不从事这种销售，社会就不能圆满活动。”
12.对批发商要亲切。有正当要求，就要坦诚地原原本本地说出来。
13.即使赠品只是一张纸，顾客也是高兴的。如果没有赠品，就赠送“笑容”。
14.既然雇店员为自己工作，就要在待遇、福利方面订立合理的制度。
15.要不断创新。美化商品的陈列，也是吸引顾客登门的秘诀之一。
16.浪费一张纸，也会使商品价格上涨。
17.商品售完缺货，等于是怠慢顾客，也是商店要不得的疏忽。这时，应郑重道歉，并说：“我们会尽快补寄到府上。”要留下顾客的地址。
18.严守不二价。减价反而会引起混乱和不愉快，有损信用。
19.儿童是福神。对携带小孩的顾客，或被派来购物的小孩，要特别照顾。
20.经常思考当日的损益，要养成不算出今天的损益就不睡觉的习惯。
21.要得到顾客的信誉和夸奖：“只要是这家店卖的，就是好的。”
22.商人没有所谓景气不景气。无论情况如何，非赚钱不可。
1964年7月，松下公司在静冈县热海“新富士屋”旅馆举行销售公司、代理店经理座谈会。会上，销售经理们坦言：家电市场竞争激烈，彼此恶性削价推销，销售商蒙受巨大损失，苦不堪言。幸之助了解后，不禁惊异万分！他当即极为诚恳地向销售商们表示道歉，并表示要设法改变这一态势。
1964年8月1日，幸之助出人意料地宣布：由自己以董事长的身份暂时兼任公司的营业部部长。
此一宣布，石破惊天！营业部是总经理领导下的一个职能部门，以董事长之尊而兼任一个部门的首长，这太过于委屈了，此其一；其二，职能部门的领导，要亲自打理一切有关业务，而此时的幸之助已经是七十高龄；其三，此时的家电市场上，正处于危难时期，倘若打不开局面，岂不有误幸之助的一世英明。正因为如此，他的兼任营业部部长之举，自然引起日本社会的普遍关注与敬佩。
关于第一个愿望，幸之助乃于8月16日诚邀日立、东芝、三菱、富士、三洋、早川6家公司共7家日本最大家电公司的总经理，座谈洽商。结果，大家开诚布公，彼此达成共识，相约共同维护市场的竞争秩序。
第二，在完善内部管理体制的基础上，对销售实施合理让利。在内部体制上，主要是将1955年以来所实行的执掌制度—集权制，再次改为30年代开始实行的事业部制度—分权制；再由各事业部和销售公司发生业务联系。公司则依市场行情对产品项目进行必要的调整，并适当减少业务收入指标，避免对销售商“缘木求鱼”。幸之助的重视销售商的思想，进一步完善了松下公司的销售网。到80年代后期，全日本约有家电销售店5万家，这其中约有3万家是松下公司的代销店，而且大都地处要道旺市。
松下公司的市场营销态势得到迅速改观：1965年11月一期（半年）的销售额达1006亿日元，盈利额63亿日元；1966年11月一期的销售额为1396亿日元，比上期增加19.5%；1967年5月一期的销售额为1568亿日元，比上期增加12.3%；同年11月一期的销售额为1905亿日元，比上期增加21.5%，而该期盈利额高达121亿日元，比上期增加22.8%。半年的盈利额能超过100亿日元的大关，这在日本股份公司的发展史上，是一项空前的记录。
幸之助有句口头禅：“在我们公司里，人人都是总裁”——这充分反映了他对人的高度重视的管理理念，是对福特“以人为本”管理思想的发展。因为在松下的心目中，福特的创业精神对他的事业影响最大，是他效法的榜样。
为了更好地体现“人人都是总裁”的原则，幸之助要求各部门负责人明确见习职工（刚毕业的学生）是松下未来的骨干，要以亲切的家长态度，关心他们的工作、生活和学习。幸之助还对人才的使用非常大胆，对可以信赖的人，哪怕他们资历很浅，经验缺乏，也往往委以重任，使他们在工作中增长自己的才干。70年代后期，幸之助已经退居二线只担任顾问，但他看出松下集团表面上顺利的背后，“大企业”如是，它大刀阔斧的实施改革，断然采取人事大幅度年轻化措施，首先是破格起用董事会中倒数第二位的董事、57岁的山下俊彦担任总经理。此举为松下集团营造了一个可以稳定的工作10年的革新班子，公司上下顿显生气、锐意进取。
有一阶段，松下公司重视人才的风气有所淡薄，幸之助严厉地指出：“公司必须调整方向，把重点转移到培养人才方面来。出产品是重要，但是，首先要在怎样培养人才的问题上动脑筋。只有这样做了，我们的理想必定实现。”在他的要求下，各部门负责人多重视通过与年轻职工谈话和发现人才，并形成了相互了解、上下沟通的风气。幸之助为使上下级关系和谐，还在公司总管理处树立一个他自己形象的橡皮人。如果工人对公司不满，除了提意见外，还可以抽空打这个橡皮人，以泄心头之火。
幸之助知道自己受的正规教育不够，这种自知之明使他常常欣赏别人的长处，而不是注意别人的缺点。有人说：幸之助的天才在他善于授权。他自己也这样说：“公司繁荣时期，主持者应缄默寡言，不要干预下面的工作；当遇到了困难，主持者便应亲自指挥一切。”他是这样说的，也是这样做的。
基于“以人为本”，为了振奋员工的“松下精神”，幸之助专门制作了公司的“社歌”，“为了建设新日本，要贡献力量和智慧，要尽力增加生产，让产品行销世界，像泉水源源涌出。大家要诚恳和谐，松下电器万万岁。”还制订了“松下七精神”，产业报国、光明正大、协和一致、努力向上、礼貌谦虚、顺应时势、感恩报效。为了使众多的事业部都能贯彻幸之助本人的经营理念，松下集团在每年年初进行一次由幸之助参加并做训示的“经营方针发表会”。在每个工作场所，实行“朝礼”制度，背诵公司“七精神”，最后还要宣誓：“作为一个产业者，决不违背自己的本身”；下班前的几分钟，职工还要对照公司的“七精神”检查一天的言行。
这种“朝礼”制度，已被世界上许多国家的企业所采用。
一直到1959年，松下公司在美国开办了第二次世界大战后的海外第一家生产和销售家用电器的子公司。60年代，该公司加快了进军海外的步伐，先后在泰国、中国台湾省、加拿大、秘鲁、巴西、坦桑尼亚、澳大利亚等地设立15家子公司。70年代，他们在17个国家和地区共设立了30家子公司。80年代以来，他们继续保持着大举进占全球市场的强劲势头。
幸之助不仅一手创办了松下公司并将其带入世界顶尖企业集团，为日本经济的腾飞与称雄世界起到了重大的推动作用，使其成为日本产业界的“泰斗”，被尊称为“经营之神”；他的“生意经30条”的经营要诀、“人人都是总裁”的管理理念、“公司繁荣时期，主持者应缄默寡言，不要干预下面的工作；当遇到了困难，主持者便应亲自指挥一切”的管理作风，以及树立一个他自己的形象的橡皮人，如果谁对公司不满可以抽打这个橡皮人，以泄心头之火的做法，是20世纪世界经营管理发展史上的重要篇章。
松下幸之助的财富家族公司不仅在经营上创新，而且在人才管理上更是独具特色。虽是家族企业，只有重视社会人才，家族企业才能成为有源之水。
松下公司的创始人松下幸之助在人才管理方面也有丰富而独到的见解，松下公司的人才管理正是以这些思想为准则的。具体地说，松下在用人方面有“七招”。
寻求70分人才。
松下幸之助认为，人才的雇用以适用公司的程度为好。程度过高，不见得一定有用。当然，水准较高的人会认真工作的人也不少，可是很多人却会说：“在这种烂公司工作，真倒霉。”如果换成一个普通人，他却会很感激地说：“这个公司蛮不错的”，从而尽心竭力地为公司工作。这不是很好吗？所以招募过高水准的人是不适宜的。“适当”这两个字很要紧，适当的公司，适当的商店，招募适当的人才，如果认真求才，应该没有问题的，虽然不能达到100分，但达到70分是不成问题的，达到70分有时候反而会更好。
人才不是“捡”来的，必须着意去培养。
优秀的人才很难“捡到”，也很难“控制”，最好自己用心去培养。每个人都要经过训练，才能成为优秀人才，犹如在运动场上驰骋的健将们一个个大显身手，但他们之所以有惊人的体能和技术，并不是凭空得来的，而是严格训练的结果。不只是在生理上，甚至在精神上也要接受严格的训练。又如，禅宗的戒律非常严格，一般人都吃不消，可是修行很好的和尚却一点也不以为苦，仍然能够泰然处之。所以，只有在人心甘情愿接受严格训练时，才能达到理想的目标。相反，若一个人有再好的天赋资质，但不肯接受训练，那么他的素质也就将无法发挥。一个领导者想使自己的部下发挥与生俱来的良好素质，就必须实施严格的训练。但还要留意训练方法，如果把古时候的方法运用到现在，恐怕就会得到相反的效果。因此，考虑到方法的适用，也是领导者的责任。
培养人才最重要的是确立“企业目标和经营方针”。
经营者如何培养人才呢？当然有种种具体的方法，但最重要的是确立“企业的目标和经营方针”这样一些基本原则，也就是必须有正确的经营理念和使命感。公司的经营理念如果明确，经营者和管理者就能基于这种理念和方针达成有效率的领导，员工也遵照这种理念和方针来判断是非，人才自然容易培养。如果没有经营理念和方针，领导者的政策缺乏一贯性，易于被热情和感情左右，当然不容易培养出真正的人才。
