了不起的木匠是不会用糟糕的木头做柜子背面的，虽然没有人会去看它。
——乔布斯
直击自身的盲点
虽然乔布斯如愿以偿地回到了苹果公司，但很快就有一个巨大的难题摆在了他的面前，那就是随着网络泡沫的破碎，苹果公司的发展有可能又一次跌入低谷。
不过，如果乔布斯一心一意固守苹果的高端市场，随着经济的回升，苹果还是会逐渐好转，并成为高端PC的制造商。可乔布斯根本不是一个喜欢等待的人，他擅长学习，且在任一时刻都能把握住时代的脉搏，这也就是他的过人之处。此外，乔布斯通过长时间的磨炼，已不再是当年的那个毛头小伙子了。他已认识到了苹果存在的盲点，那就是从成本上来说，封闭式的软硬件没法与微软兼容机竞争，也没法将丰富的应用软件提供给用户。尽管苹果原本有成为微机领域领导者的可能，但它那封闭式的做法，导致了它根本就没有可能战胜微软。
乔布斯针对这样的问题做了两件事：第一件是在苹果的微机中慢慢地采用了英特尔的通用处理器；第二是采用Free BSD作为苹果新的操作系统的内核。这种开放的体系，使全社会众多有兴趣的工程师给苹果开发软件变得非常容易。
深谙互联网的乔布斯尽管在理念上反传统，可他在遇到真正的问题上还是比较喜欢运用传统的思维。因此，他相信公司要有未来，就必须要有好产品。再加上乔布斯又是一位传统的颠覆者，他怎么能将辽阔的市场圈起来，将自己的手脚绑住？
在那时，互联网将全球夷平了，将苹果公司的围墙推倒了，一个新的发现或创意就有可能将这个世界颠覆。只有突破组织的围墙，去广阔的天地中寻找灵感，捕捉到所有好的创意，才能保持持续的发展与快速前进。要想稳居市场的顶端，就只有灵动地去捕捉创新灵感，并且将它飞速地拷贝成一种难以撼动的强势。对乔布斯来说，他是完全具备这个能力的。
因此，乔布斯刚一回到苹果公司临时总裁的位置上，就做了一个让人们无论如何也没有想到的举动，他居然急不可待地将比尔·盖茨这位老对手邀请来加入他的苹果同盟。这还不够，他还要广邀战略同盟，最终，他将各个行业的顶尖公司都一网打尽。条件是：对苹果增长的红利，由这些顶尖公司一起分享，不过，这个红利可不是白分的，这为他的联盟增添了春意盎然的气息与力量。
如此一来，最终带来的结果则是：在iPod推出了长达五年多的时间里，竟然还未出现可以撼动苹果位置的竞争性产品。一些分析专家将苹果的优势归纳为“细微的技术改进、易用性以及时尚”。乔布斯在这点上简直就是一位经营天才。
不断地锐意改革
苹果虽不是个人电脑的发明者，但却是引爆个人电脑狂潮的革命者；苹果虽然不是数字音乐播放器的发明者，却是领先数字播放器的一统江湖者。在个人电脑行业，微软与英特尔的“邪恶”组合，曾经导致苹果这个一直致力于对专有技术开发的公司陷入困境。血的教训使乔布斯时刻敲响警钟，一旦猛狮醒来，它的力量既是无穷的，同时也是可怕的。认识到问题的症结所在的乔布斯，一返回自己的阵营后，便大刀阔斧地进行改革。
乔布斯在1997年再一次执掌苹果帅印后，果断带领苹果由一家技术创新的公司向一家消费类电子产品公司转型。在那时，苹果不需创造技术与市场，而只要把技术产品大量地向消费品转化就能占得先机。乔布斯掌握的恰恰是这种市场化的力量，也恰恰是这种力量再次将苹果推上了计算机行业的前端。
在乔布斯再一次成为苹果公司的掌门人后，苹果公司在此期间发生了巨大变化，其中变化最明显的是在管理方面。乔布斯返回苹果后，就大刀阔斧地改革苹果，迅速调整了以前制约苹果发展的组织结构，这既导致了他在苹果公司的地位越来越巩固，又导致了业绩下滑的苹果立刻获得了新生。
另外，在分析1997年前的苹果公司为什么会陷入困境时，乔布斯认为组织能力的缺失是一个重要原因，“技术至上”是1997年前的苹果所推崇的，这使得技术非凡的苹果并不被市场所接受。因此，乔布斯开始改革苹果的组织架构，决定放弃“技术至上”主义，拥抱“市场导向”。
乔布斯改革了“憎恨市场占有率”的理念。从一开始，技术部门就同营销部门各执其政，这是苹果公司的组织架构同其他计算机公司的最大差别，所以经常出现这种情况：在隆重的产品发布会后，只售出了极少量的产品。像苹果计算机工程部门的领导人加赛，他是一位穿着讲究而且深具领袖魅力的法国人，“市场占有率”是他最憎恨的字眼。他顽固地认为：“在技术上，麦金托什计算机比别的产品都要强，对市场占有率完全不需要。”并且，他还强调麦金托什应当始终保持高价位，几度拒绝授权以及向普及大众的方向推进。最终因为研发迟缓、股价下滑，加赛被迫退位。乔布斯的一个重要调整则是让营销部门和技术部门进行有机的结合，该结合的最好典范则是iMac的推出。另外，乔布斯还组织成立了新的董事会。
乔布斯在部署了这些变革以后，又开始对领导风格和经营策略进行调整。在领导风格上，乔布斯亲自参与产品创造和市场营销，使价格策略随着市场而动；在经营策略上，苹果年年推出了十多种创新产品，用来保持高水平与竞争力。在以往，苹果的技术功能尽管强于竞争对手，但由于价格太高而无市场占有率，在“技术至上”的指导下极少为市场的形势变动价格。乔布斯将该策略进行了调整，从而使价格策略更加灵活，最终使其走下神坛，进而走向大众。
另外，乔布斯也认识到了苹果的缺点，而且很快就带领苹果从封闭的错误决策圈中走出来。苹果坚持“技术导向”的另外一个表现则是自设缺乏开放性的技术壁垒，苹果计算机别具一格的不兼容系统，不但失去了开发潜在消费者市场的机会，而且导致苹果的高层决策对市场需求的变化缺乏适应。像1985年决策层不开放Mac OS软件的授权，结果造成了微软Windows系统独占全球。
此后，乔布斯着手稳定公司管理团队。在1997年，苹果公司组织内部的技术阶层和管理阶层间不停地产生矛盾，人员流动量大，众多销售主管以及财务主管都由于同总部意见有大的分歧而离职。在公司陷入困境时，权力斗争尤其厉害，而空降CEO约翰·斯卡利与吉尔·阿梅里奥等均是无功而退，一直到1997年乔布斯回任之后，苹果才扭转乾坤。
事实已经证明，不管有多少个斯卡利与阿梅里奥都抵不上一个乔布斯，因为他们舍不得变革以及割舍苹果曾经的那些“优势”。但他们却意识不到，在时代发展的同时，苹果过去的优势早已赶不上时代的发展，反而成了制约苹果如今发展的挡路石。唯有乔布斯一人认识到了这点，因此，他才能对症下药，使苹果公司很快起死回生。对他熟悉的人都只得从心里折服：乔布斯是一位救治苹果的“神医”！
绝不故步自封
技术的自我封闭曾经使苹果尝尽了苦头，这种惨痛的教训是深刻的。这使乔布斯不得不重新审视下面这个问题：在提供更佳的技术以及更时尚的设计时，怎样将人们对技术的畏惧感消除。但人们也相信，因为乔布斯从来不会轻易地改变自己的个性，因此，苹果也不会轻易改变自己的基因。可乔布斯非常明白，由于过分追求标新立异而造成了相对狭小的客户群，苹果必须要打破这种局面。可苹果如果要达到该目的，就必须将以往的技术堡垒打破，否则，苹果只能故步自封。
乔布斯自己就是一位“完美主义者”，因此，他追求产品完美细节的激情，是比尔·盖茨与迈克尔·戴尔都没法比拟的。由于控制封闭式的操作环境比控制开放式系统更加容易，开发出来的所有应用软件都能达到无缝融合，从而使系统的漏洞更少、顾客的感觉更好以及对苹果电脑也会更依赖，可以这样说，乔布斯对完美的追求导致了苹果做早期的Macintosh电脑时便选择了封闭的操作环境。
的确，苹果电脑的性能优越而且使用方便，在技术上也无可挑剔，可它在相当长的一段时间里都没法跟微软与Intel控制的Wintel标准兼容。乔布斯曾经对比尔·盖茨说：“我们共同控制了所有的桌面操作系统。”但实际上，微软占有份额却高达97%，苹果只拥有了可怜的3%。苹果在这种情况下，照样拥有非常强烈的优越感，他向来自傲地认为：“行业内的其他人全是四肢发达、头脑简单的。”这种想法造成的严重后果就是苹果固守技术孤岛，发展空间越来越窄。苹果直接面临的是那些“头脑简单的家伙”的严峻挑战，而且长期处于劣势。
再加上苹果公司只有30名员工为操作系统编写程序，可在微软公司，给Windows平台开发应用软件的员工就达到了七百多名。开发员工这么少的主要原因是在苹果电脑上运行的新产品过少，这也表明了终端客户的选择更少，毫无疑问，这会使顾客的购买欲望受到影响，并且最终使苹果的销售与利润也受到影响。用个人视频录像器（PVR）来说，为苹果的Macintosh电脑提供PVR的仅有两家开发商，可同Windows兼容的PVR开发商却最少也有6家。最终，苹果技术的自我封闭，导致了顾客几乎全都分布在美术、广告以及图形设计这些专业领域。人们都认为苹果不是大众顾客的产品，而只不过是电脑苹果迷的最爱而已。可“苹果迷”的数量却比“大众”的数量少很多，这就直接影响了苹果产品的销售。
的确，苹果提供给人们更优良的软硬件架构以及更精美的工艺设计，可由于它离市场太远，市场对它很难认可。在如此一个消费至上的市场里，独特的设计与更先进的技术拼不过消费惯性、便捷性以及亲近性。
1997年，乔布斯受命于危难之际，重返苹果后便开始认真思考公司的未来出路，他始终在问自己：“市场在哪？市场有什么需要？市场规则到底是什么？”他终于明白日后信息技术公司主攻的战场是在顾客的右脑和左心房，而不在实验室；科技产品应该参与到顾客的生活中，同他们一起激动、幻想以及创作，而不应当高高在上，等着顾客来卑躬屈膝地学习。乔布斯开始试探性地超出产品设计的局限，将创新运用到苹果再造的打破技术壁垒——开辟新业务——产品营销——价格战等所有环节当中。乔布斯本人已苏醒，且正在试探性地将仍然沉睡在自己的“完美技术”中的苹果唤醒。
对向来以“偏执”出名的乔布斯而言，将技术堡垒打破，跟宗教信仰的转变没有两样。但乔布斯却做到了，这种转变直接导致苹果发生了翻天覆地的变化，苹果可以撬动地球已不再是神话，而是事实。这一点，可能只有乔布斯一人能够做到，可能只有苹果能够达到。
实际上，对IT业而言，新技术不停地产生，很快就淘汰了原来的技术，所以，提高产品的性能是一项没有止境的工作，所有故步自封都属于愚蠢的自杀性行为。同样，厂商为了使新产品避免有错漏，更应在研发与生产的过程中精益求精。
微软的Office软件，一度垄断了自动化办公系统，可近年来，办公软件市场产生了巨大的变化，全世界众多公司都在研发自己的办公系统软件，期望与微软分享一杯羹。微软为了巩固阵地以及开拓新的疆土，又开发了Office 2003，并且力图在品质上使新版Office实现大的突破。Office家族发展史的第5个版本早已是微软Office 2003。微软从第1个版本到第5个版本，始终力图使Office变得无懈可击，从而希望它在桌面办公系统中长期占据宝座。由Office的发展历程而言，Office每次都有改进之处，像Office 97添加了各个元件协同工作的能力与文件格式转换功能；Office 2000能支持多种语言、自定工具栏以及剪贴板，另外还集成了IE 5.0与Outlook，而且，它的所有元件都已同互联网融为一体；Office XP提供了直接导入网页数据、协作处理文档、语音输入与校对等功能，使办公软件进入了一个崭新的境界。Office 2003 Beta2不但添加了一些常用的功能，并且把重心放到了扩展网络的支援方面，同时，把最新的XML技术与CRM/ERP概念整合至产品中，从而增加了多人大规模协作的可能性。
微软对于软件版本的更新，保持一种精益求精的态度，对于第一次上市的新产品也是如此。假如产品在品质上让人觉得不满意，微软甚至会为了将产品的品质进行修正而延迟原定的发布日期。他们曾经把原定于2002年底发布的针对北美用户的CRM套件版本延迟至2003年初发布，同时，将国际版本的发售时间也由2003年第二季度延迟到下半年。发布之所以延迟，主要是因为微软发现即将发布的CRM中存在些许缺点。
微软CRM软件是从零起步的，微软依靠它第一次全面向CRM软件进军市场，所以对于软件的品质问题极为谨慎。微软本着对软件品质、产品命运以及对消费者负责的态度，不惜将CRM的发布日期延迟。因为微软觉得，要想获得潜在用户的信任，就必须确保CRM软件的质量。微软进军CRM市场的强有力的武器将是填补好漏洞的CRM。
产品品质的提升是无止尽的，正如飞利浦的理念：“没有最好的，只有更好的。”追求完美也是一种创新，它既是修复缺陷的过程，更是一种高标准的创意行为。乔布斯的成功正在于此。
