授权既是管理者的职责所在，也是高效管理的必然要求和题中之义。管理者把应该授的权力授予下属，一方面有利于自己集中精力办大事，另一方面有利于增强下属的责任感，充分发挥他们的积极性和创造性。因此，管理者要在授权上多加用心，把授权工作做好，让授权成为解放自我、管理员工的法宝！
放权——管理者的分身术
授权是现代企业管理中不可或缺的重要环节。一个企业必然有各种各样纷繁复杂的事务，管理者即使能力再强，也不可能做到事无巨细都亲力亲为，毕竟一个人的精力和时间是有限的。从这个意义上讲，授权是管理者的一种分身之术。
在现实生活中，很多管理者都会有这样的担心：如果我把权力授予了下属，那我自己能掌控的权力岂不是大大减少了吗？其实不然，如果管理者把所有事务都集于一身，事事都亲力亲为，不仅会使自己疲于奔命，精力大大透支，还会让企业中不同级别的管理人员形同虚设，他们会认为管理者独断专行，不信任下属，因而滋生不满。
同时，也可能使一些下属滋生消极、怠惰心理，久而久之，必将导致企业活力和创造力的缺失，从而阻碍企业的发展。
大凡精明的管理者，都懂得授权的重要性。一方面，它有利于调动下属的主动性、积极性和创造力，给下属提供一个施展才能的平台，增强下属的责任感和主人翁意识；另一方面，管理者自己也能通过“授权”腾出更多的时间和精力，处理有关企业发展的大事，如制定企业远景规划和实施重大决策等。
其实，授权并不是一个新事物，我国古代早已有之。西汉宰相陈平就是这样一位管理者。
西汉文帝时期，陈平任汉左丞相。
一天，汉文帝刘恒问他：“全国一年审决了多少案件？一年的财政收支有多少？”
陈平回答：“这些事微臣不管，有专人管。”
汉文帝问道：“谁管呢？”
陈平答道：“陛下如果想了解司法问题，可以问廷尉；如果想了解财政问题，可以问治粟内史。”
汉文帝有些不悦地问道：“既然什么事都有专人管，那么你管什么？”
陈平笑着答道：“宰相者，上佐天子，理阴阳，顺四时，下遂万物之宜；外镇抚四夷诸侯，内亲附百姓，使卿大夫各得任其职也。”
汉文帝面露喜色，连声说好。
三国时期，同样身为宰相的诸葛亮却与陈平大相径庭。诸葛亮为蜀汉天下可谓呕心沥血、殚精竭虑。他虽然身为一朝宰相，却事无巨细，皆亲力亲为，以致积劳成疾。在关羽、张飞相继去世之后，诸葛亮更是唱起了“独角戏”，以至于后来出现了“西蜀无大将，廖化作先锋”的局面，这与他不善于授权、不善于培养和锻炼人才有很大关系。
诸葛亮虽然有经天纬地之才，最后却落得个“出师未捷身先死，常使英雄泪沾襟”的下场，这不能不说是管理者不善授权的失败和悲哀。
管理国家如此，管理企业也是如此。企业管理者如果不懂得授权，就会把自己的时间和精力大量消耗在琐碎的日常事务中，这对企业整体来说将是致命的。所以说，授权既是管理者职责的一个重要内容，也是一种高超的管理艺术，管理者必须懂得授权的艺术。
思科公司（互联网解决方案的领先提供者，其设备和软件产品主要用于连接计算机网络系统）总裁约翰·钱伯斯说：“也许我比历史上任何一家企业的总裁都更乐于放权，这使我能够自由地旅行，寻找可能的机会。”钱伯斯认为，最优秀的管理者根本不需要大包大揽，事必躬亲，高效管理的关键在于对下属进行合理的统筹安排。
电影《杜拉拉升职记》里的杜拉拉，只要有活干，她就很兴奋，她的注意力几乎全放在怎么把工作做好上，至于做好了会怎么样，她几乎都不想。
就算偶尔想想，她的思维也只是局限于拿个不错的年终奖、年终考核拿个exceed（卓越）。作为一名公司的职员，杜拉拉一向认为，做下属的就应该多为上司分担，少麻烦上司，尽量靠自己摆平各种困难。
基于这种认识，杜拉拉很少麻烦李斯特，自己无声无息地就把很多难题搞定了。李斯特尽管不怎么帮她，却给了她很大的空间，即“充分授权”。
以前杜拉拉受玫瑰“管辖”时，即使是很琐碎的事情，都要请示汇报获得批准后才可以动手，弄得杜拉拉做起事来放不开手脚。而到了李斯特这儿，情况就大不相同了，李斯特敢于放手让下属自己去做。所以杜拉拉得到了一个可以充分展示自我才华的舞台，主观能动性被大大激发出来。
这是杜拉拉的幸运，因为她碰上了一位敢于对她放手的上司，碰上了一位愿意给她空间的管理者。
个人的精力毕竟是有限的，管理者如果事无巨细，皆亲力亲为，势必把自己弄得心力交瘁。如果管理者学会把一些日常事务交给下属，不但可以减少自己的工作压力，同时还可以营造一种民主管理的氛围，锻炼下属的工作能力，提高下属的积极性和责任感。当然，管理者在向下属授权以后，要经常与他们保持联络和沟通，给予他们必要的指导。杜拉拉就是在李斯特的充分授权和专业指导下逐渐成长起来的。
管理者必须学会授权的艺术，敢于并善于为下属提供一个施展才华的空间，以减轻工作压力，提高工作效率，促进企业更快更好地发展。
请将手放开
著名管理专家柯维说：“授权并信任才是有效的授权之道。”信任是授权的精髓和支柱，管理者在授权之后，必须给予下属相当的信任和自由活动的空间，这样才能真正发挥下属的主观能动性，调动他们的工作激情，从而提高工作绩效。
《孙子兵法》有云：“将能君不御。”如果把管理者比作树根，那么下属就是树干，树根应该把吸收到的水分和营养毫无保留地输送给树干。
管理者把权力授予下属以后，要予以下属信任，不能授而生疑，大事、小事都干预。只要下属有能力完成工作任务，就应该给予他充分的自主权，让他自己说了算。只要不违背大原则、大方向，管理者就不要随意对下属进行牵制和干预。这样下属才能大显身手，不会因空间狭窄而缩手缩脚，才能在自己的权限范围内，自由地施展自己的才华。
唐玄宗即位初期，任用姚崇、宋璟、韩休、张九龄等名臣，整顿武周以来的各种弊政，推动社会经济的发展，开创了中国历史上著名的“开元盛世”。
在这个时期，唐玄宗是很讲究用人之道的。
有一次，姚崇就一些低级官员的任免问题向唐玄宗请示，连问了三次，唐玄宗都不予理睬。姚崇以为自己做错了事情，慌忙退了出去。
正巧高力士在旁边，劝唐玄宗说：“陛下初登帝位，天下事情借由陛下决断。大臣奏事，妥与不妥都应该表明态度，怎么连理都不理呢？”
唐玄宗说：“我作为一国之君，大事自当由我决断。但我既然任用了姚崇，他就应该负起他该负的责任，怎么能事事都来麻烦我呢？”
唐玄宗这番话，表面上是批评姚崇不该因小事来麻烦他，实际上是放权于姚崇，让他敢于任事。后来姚崇听了高力士的传话，就放开手脚处理事情了。
唐玄宗的授权是建立在充分信任臣下的基础上的，所以笼络了一批有才有德的贤臣，开创了“开元之治”的盛世局面。治国如此，治企也是如此。
管理者一旦把权力授予下属，就应该充分信任下属。只有这样，享权的下属才会一心一意地为企业效力，企业才会产生凝聚力，从而创造出辉煌的业绩。
某杂志曾经以《你最不喜欢什么样的老板》为题向50位白领征询意见，结果显示，不懂得充分授权和信任员工占的比例最高。的确如此，没有信任，又何谈授权？一些管理者表面上是把权授给下属了，可是仍然事事监控，事事不放心，经常对下属指手画脚，甚至横加干涉，这都是不信任下属的表现，这样授权还有什么意义可言呢？
管理者要知道，不信任下属，会让下属感到自己被轻视或被抛弃，从而产生厌烦、愤怒等不良情绪，这样他们怎么能把工作做好呢？管理者只有在授权以后充分信任下属，才能极大地满足下属内心的成功欲望，激发出他们的自信和灵感，提高他们的工作积极性。
本田公司第二任社长河岛喜好决定进驻美国开办分厂时，公司内部预先设立了筹备委员会，聚集了来自人事、生产、资本三个专门委员会中最有才干的人员。做出决策的是河岛喜好，但制定具体方案的是员工组织，河岛喜好没有参与，他认为员工组织会比自己做得更好。
比如，位于俄亥俄州的厂房基地，河岛喜好一次也没去看过，这充分证明了他对员工的信任。当有人问及河岛喜好为何不赴美实地考察时，他说：“我对美国不怎么熟悉，既然熟悉它的人觉得这块地最好，难道不该相信他的眼光吗？我又不是房地产商，也不是账房先生。”
本田公司的第三任社长久米是志在“城市”车开发中也充分显现了对员工的授权原则。
“城市”车开发小组的成员大部分是20多岁的年轻人，有些董事劝久米是志说：“把事情全交给这帮年轻人，没问题吧？”“会不会弄出稀奇古怪的车来呢？”但久米是志并没有因此改变初衷，他放手让这些年轻人去做，就这样，这些年轻技术员开发出的新车“城市”，车型高挑，打破了汽车必须呈流线型的“常规”，并且一上市立即在年轻一族中流行开来。
日本企业经营之神松下幸之助说：“用他，就要信任他；不信任他，就不要用他。”因此，当管理者打算授权给下属时，应当把信任同时给予下属。
一手缔造了宏基集团的施振荣在谈起管理心得时认为，做管理最重要的一点就是信任下属、充分授权。他说：“企业要想做到代代相传，必定要建立在授权的基础上。再强势的领导人总有照顾不到的角落，也总会有离开的一天，但是在一个授权的企业，各主管已经充分了解了公司文化，能够随时随地自主地诠释企业文化，这样的企业才有生命力。”
对于下属，施振荣的基本原则是给予信任、充分授权，即使他们工作做得不到位、与自己的工作方式不尽相同，也绝不插手。他说：“要忍受过错，把它看做成长必须要付出的代价。只要他犯的是无心之过，只要最终他赚的钱多于学费，你就没有理由吝于为他缴学费，你一插手，他就会失去机会和舞台，怎么成长呢？”正是在这一氛围中，宏基涌现了大量能够独当一面的人才，形成了强大的接班人队伍。
没有信任，授权就成了无源之水、无本之木。只有“真心”才能换来下属的“诚心”，这“真心”就是管理者对下属的信任。授权之后，信任你的下属，是成功授权的第一步，也是成功管理的第一步。
抓大放小，搞好宏观控制
管理者要想成功授权，必须学会抓大放小，即抓住全局，抓住中心，抓住重点，抓住关键，在涉及大原则、大方向的事情上做好安排；而对那些非全局、非中心、非重点、非关键的事情，则要放心、放手、放权，由下属去想、去管、去做。
抓大放小是成功授权的关键，也是高效管理的关键。所谓抓大放小，意思是抓住主要矛盾和矛盾的主要方面，搞好宏观控制，对次要矛盾和矛盾的次要方面进行微观调节。抓大放小不仅可以节约管理时间，还可以降低管理成本，同时有利于管理者在更大程度上腾出时间和精力进行思考和策划新工作，从而提高整个企业的工作效率。
管理者如果能做到抓大放小，必然能收到“牵一发而动全身”的功效。并且由于抓大放小，必然会出现上闲下忙的良好工作局面。对此，美国前总统艾森豪威尔深有体会，他曾经在麦克阿瑟将军手下工作过，在谈到麦克阿瑟的工作方法时，他说：“他布置工作，从不唠唠叨叨，不强调坐班时间，而是讲求工作效率，只要工作做完了，他就不再过问。他越是只抓大事、放小节，我就越是紧张。我几乎每天都忙得团团转，每天晚上7点或者7点45分才能离开办公室，因为只有这样，我的工作节奏才能跟上他的步伐。但是，如果我想休息一周，只需要向他说明一下，他就会满口答应。”
由此可见，管理者在向下属授权时一定要做到抓大放小，而不能毫无原则地放权：必须分清哪些权力可以放，哪些权力应该自己把着。
一般来说，有关企业全局的重大权力不应该下放，尤其是战略层面的决策权。
必须“大权”在握
首先，管理者应该牢牢抓住财权。钱是企业的命脉。管理者必须清楚地掌控资金大的方向，并且在关键时刻能够自由调动，至于那些财务细节，完全可以交给财务人员去管理。在这方面，娃哈哈老总宗庆后为广大管理者树立了榜样。
“做企业就是为了赚钱，不为钱干吗做企业？”这是宗庆后的至理名言。
这个“掉进钱眼儿”里的老总以“集权”闻名于企业界。创业初期，办公室买个扫把或拖把都要经过他签字；后来有些放松，但50元以上的开支必须经过他本人签字。平均算下来，宗庆后每天要签百份的收支单据。如今，娃哈哈虽然实施了分级授权制度，但各类采购合同、广告费、交际费等重大开支，仍然牢牢控制在宗庆后手中。
宗庆后的做法虽然有点儿“极端”，但是对刚刚起步的小企业，或者领导班子尚不健全的发展中企业来说，财权确实关系着企业的生死存亡：有了钱，企业的发展战略才能付诸实施；有了钱，企业才能进行再生产；有了钱，企业才能给员工发工资；有了钱，企业的价值才能得以实现……
归根结底，企业的得失存亡都要归结到“钱”上，因此，管理者不紧紧抓住钱袋子绝对不行。
