企业团队的文化建设是一项长期的工程，所以，一步到位似乎显得不大可能。但是，事实表明，在某一阶段之内，企业文化需要有一种相对稳定的模式，用来指导企业生产经营决策，在员工中形成持久的驱动力和强烈的使命感，起到凝聚协调和控制的作用。所以，企业团队绝不能因为文化建议要不断发展而放弃一步到位的投入。
管理小贴士：如何对员工进行培训
管理者对员工进行培训不要流于形式，这样起不到实质性的作用。其实，培训作为一种激励手段，其第一要义是满足需要——员工的成长需要、效率提高的需要、团队人人发展的需要以及增强凝聚力的需要。同时，由于需要的不同，培训计划也应该有所不同，所以，要对员工进行按需培训，这才是最科学、合理的培训计划。
在培训时，还要告诫员工哪些行为是禁止的。因为没有约束和规范，团队便会失去控制，陷入无政府状态，凝聚力只能在团队成员的自由散漫中丧失。因此，优秀的企业文化不仅要引导员工应该做什么，还必须告诫他们不应该做什么。
把共同追求融入团队发展中
一个优秀的企业文化的建设，基于对每一个团队成员的才能、专长、潜力、志向的研究，可以帮助他们规划设计人生之路，并用其所长，使人尽其才。同时为不断提高团队成员的素质，开发他们的潜在能力做出积极努力。
联想企业文化的核心是把员工的追求融入企业的发展之中，以不断的追求和进取把联想的员工团结在一起，产生能够克服各种困难的极大的凝聚力。
联想集团的管理层已经清楚地认识到，在21世纪随着科学技术的发展，信息化将成为未来经济发展的主流。多年来，他们始终致力于制订联想的发展战略、贯彻联想的管理理念、保持并发扬联想的企业文化，力争使联想集团成为一个有长久生命力的高科技企业。
人力资源是联想的企业文化中最重要的战略资源，以“搭班子、定战略、带队伍”三要素为管理的核心理念，贯穿企业经营的全过程。
联想，以它馥郁的企业文化，每年吸引着无数莘莘学子和高科技人才加盟其中，在联想工作过的人都有这样一个信念，那就是——用高科技打造民族工业，这是他们共同的追求。联想所要做的，就是将这种追求化为动力，凝聚追求者的力量，共同促进企业的发展。
随着联想的规模扩大，企业领导层逐渐重视人的作用。1995年，集团“人事部”改名为“人力资源部”，这种改变不仅是名称变化，更是一种观念的更新。
联想人力资源部一致认为：“联想顺应时代潮流，一改过去的人才管理把人视做蜡烛，不停地燃烧直至告别社会的舞台的弊病，把人才看做是资源，人好比蓄电池，可以不断地充电、放电。”的确，现在的管理强调人和岗位适度配合，强调人才的开发和自我追求。对人才的管理不只是让他为企业创造财富，同时也要让他寻找到最适合自己的位置，这样才能最大地发挥自身潜能，体现自己的个人价值，有利于自我成长。
在中关村这个人才争夺“重地”，很多外资研发机构纷纷在这里安营扎寨。联想在这场人才争夺战中不想处于被动挨打地位，选择了主动出击。而联想争夺人才的资本，正是其文化中心全新的人才理念以及与之配套的人才管理机制。
联想有自己关于人才的崭新理论：项链理论。就是说，人才竞争并不一定要用最大最好的珠子，而要先理好自己的一条线，形成完善的管理机制，把珍珠一颗颗串起来，串成精美的项链，假如没有这条线，珠子再大再多也不能成为项链。同样，企业仅依赖高薪是很难留住人才的，必须要有先进的企业文化和管理机制形成强有力的凝聚力。
为此，联想首先解决了潜在的元老问题。联想集团的元老们——中科院的11位知识分子，在创业的拼搏中大多逼近“知天命”之年，其中最年轻的柳传志也已过了不惑之年。所谓“老马拉不动大车”，元老头号问题的解决已势在必行。
不可否认，是联想的创业者们为联想的辉煌打下了坚实的根基。然而，也必须承认，早在1988年，正当联想以一个粗具规模的大公司的姿态迎头向国内外市场拓展、挺进的关键年头，老同志的创新精神和拼劲就已经因为年龄、精力的缘故逐渐有些力不从心了。更重要的是，联想正整装待发向海外进军，这尤其需要高层领导具有开阔的国际视野、积极的战略思想、敏捷的思维能力，以便能随时追踪全球信息技术发展的最新潮流。无疑，与“埋头钻研”的创业者相比，富有创新精神和开阔视野的年轻人更具优势。
1993年，联想只卖出了2万台个人计算机，第一次没有完成自己定下的销售3万台个人计算机的任务。今天看来，这虽然与当年国外计算机厂商大兵压境等因素有关，但同时也是当时核心领导层年龄结构偏老化、反应相对迟缓的直接表现。
1993年的那一场“败仗”让柳传志病倒了，住院3个月。在医院的病房里，柳传志找来当时年方29岁的集团CAD部总经理杨元庆，告诉他联想将有更大的改变，希望他能留在公司，放弃出国。
次年3月，杨元庆即出任联想微机部总经理。
之后，联想最初的创业元老相继从相应的位置上退了下来，为以杨元庆为首的一批年轻人提供了一个充分展现自我和追求成功的舞台。
当然，在具体的操作中，吐故纳新并不是轻而易举之事。柳传志回顾说：“最初起用新人，有点急躁冒进，出了一些问题。”早在1989年，一个被破格提用的年轻人抱着不纯动机，企图捞一把就走，在公司内部造成了恶劣影响。这件事的后果之一是，当时“大胆起用年轻人”的主张在公司内，特别是在老同志那儿受到了严重的挑战和怀疑。
杨元庆果然不负重望，他“受命于危难之际”，并领导联想PC在1996年首次勇夺第一，冲破了国内PC市场多年来被国外品牌雄踞第一的旧局面。
柳传志自己总结，使“元老”引退的整个过程就像把一个桌面固定到4条桌腿上去，光拧一条腿的螺丝钉是无济于事的，必须一条腿拧一点，另一条腿再拧一点，兼顾着来。回头再看联想当年吐故纳新的经过，我们不禁为联想文化而喝彩。
当然，联想绝不是只重视高层的吐故纳新，实际上，联想为所有肯努力、肯上进并肯为之奋斗的员工提供了很多机会。
联想这样做，其实在客观上与其“把员工的追求融入企业发展”的企业文化是相一致的。因为，只有为年轻人提供自我发展的空间和平台，才能赢得他们的心，促进企业发展。
同时，联想还积极鼓励岗位轮换，这样既有利于个人发挥潜能，找到自己最适合的岗位，也有利于工作的创造性发挥。以此来加强企业凝聚力，促进每一个员工的成长，无疑是一种行之有效的用人之道。
解读联想文化和联想的用人之道，我们也能看到，“把员工的追求融入企业发展”，让企业内部充满强有力的凝聚力，员工也必须符合以下几个条件：
（1）具有极强的上进心。联想要培养的是更在乎舞台——团队、企业、国家，以及重视自我表现机会的年轻人，纯粹求职的人很难形成凝聚力，当然在联想没有大的发展。
（2）要乐于接受新知识并勤于学习。科技飞速发展的今天，知识更新越来越快，不会学习者就是文盲。
（3）要有敏锐的洞察力。这不是对所谓的天才的追求，而是对经验和学习能力的考验。
（4）要有自知之明，不要自视甚高。能够时刻清醒认识到公司及个人所处的位置，知不足而后改之；否则，不仅不能形成凝聚力，促进企业发展，反而会破坏团队。
从某种意义上讲，企业文化是一种以人为中心、重视人才的企业管理方式的体现，要有共同的价值观。企业文化就是要把企业建成一种人人都具有社会责任感和使命感的命运共同体。正是这一点，使得企业文化与团队凝聚力之间形成了一种密不可分的关系。联想“把员工的追求融入企业发展”的文化核心，在整个联想内部树立了一种全新的理念，吸引着无数追求卓越的年轻人追随和拼搏。因此，它能激发强大的凝聚力。这是值得其他企业效仿的。
管理小贴士：企业文化建设常见的几个误区
当今企业管理者对企业文化建设的认识存在以下一些误区：
（1）重形式，轻内涵。企业文化要表达出企业的基本价值观和企业的经营理念。可惜的是，很多管理者在企业文化建设过程中存在最突出的问题就是盲目追求企业文化的形式，而忽略了企业文化的内涵。
（2）脱离企业管理。企业文化存在的根本目的在于管理。企业的经营理念和企业的价值观应贯穿于企业经营活动和企业管理的整个过程中。
（3）忽视创新和个性化。企业文化是某一特定文化背景下该企业独具特色的管理模式，是企业的个性化表现，不是标准统一的模式。企业文化的形式可以是标准化的，但其内涵应具有本企业的特点。
不断完善创新企业文化
想要拥有持久的团队凝聚力，就得塑造持久的团队文化。然而，团队文化处于不断地发展中，因此不可能有一种始终都行之有效的团队文化，这就需要不断去创新、完善，根据团队发展以及凝聚力的需要，实行文化创新。
联想集团走的就是一条文化创新之路。20多年来，联想从无到有，从小到大，其转变过程中唯一不变的就是联想创新的文化。
1.从做事到做人的转变
小公司做事，大公司做人。联想企业文化的发展也是靠着这一方法。1994～1995年，当联想还是一家“小公司”，才刚起步时，把“要将5%的可能变成100%的现实”视为自己的目标。这是联想在当时的环境和条件下所表现出来的一种非常坚定的目标导向。因为这个时期联想面对的是关系到能否生存的竞争压力，联想人的首要任务是关注客户需要什么，什么产品好卖以及怎样控制成本才能赚钱，考虑如何打出自己的品牌，经营意识一步步地建立起来。毫无疑问此时在公司里做事远远大于做人。
可是，当联想把自己领进了市场的大门，完成了“做学问”向“做市场”的转变后，就开始想怎么为“长跑”做好准备。企业经营和管理的首要任务已经转向了建立内部机制。就如杨元庆所言：“一个企业要长远发展，员工的行为需要规范，业务的开展需要规范，企业的管理也需要规范。”联想向规则要的是“精准和效率”，把很多事情都放到一个个流程制度里去规范它。所以，1996～1998年，联想由从前的“求生存”转移到了“求发展、求规模、求效益”，为了做到更好地把握与控制，这一时期的文化目标是强调内部管理的规范性，强调对目标负责，进而强调“严格文化”。
