信息也能影响人的态度。例如，在上面提到的电子厂里有位肖技术员与王技术员持相同的看法，但后来项目经理与其谈心时告诉他，这个产品其实已与一些大型的彩电企业挂上了钩，销售不会有问题，肖技术员的态度便发生了转变，开始积极工作。
一般来说，由于知识结构改变得慢，因此对人态度的影响更为持久，而信息改变得快，新的信息出现后就可能导致员工态度转变且对员工的影响较短暂。在企业管理中，管理者要尽可能全面、准确地向员工传递信息，促进他们形成积极的工作态度。
管理者的素质和权力
管理者的素质和权力因素对员工的态度转变有很大的影响，如地位、资历、知识水平、道德、能力、经验等。一般来说，管理者权力、素质越高就越容易使员工信服，越容易改变其原有的态度。
从总体上看，权力、地位等是一种外在因素，这些因素对员工的态度改变有一种外部强制性，所谓“人在屋檐下不得不低头”，态度的改变很大程度上缘于某种压力，是一种压迫性改变。相比较而言，道德水平、能力、知识水平等属于内在素质，往往更容易让员工信服。
如果管理者与员工互有好感、关系和谐，也有助于员工态度的转变。“亲其师，信其道”，领导者在说服员工之前，应注意预先与之建立良好的人际关系，充分发挥态度结构中的道德、情感等内在因素的作用。
说服过程的科学性
一些心理学研究表明，在转变员工态度上，逐步提出要求比集中提出要求更容易奏效。
一个锅炉制造公司推行了一个新的销售政策，规定销售人员的提成提高两个百分点，但同时销售过程中的招待及公关费用由销售人员自己负责，最初多数销售人员都不同意，认为降低了自己的收入。领导班子反复做工作，但没有任何效果。后来领导班子把销售政策退了一步，改为销售提成提高一个百分点，招待费用先由销售人员自己负责。政策实施后，销售人员发现这对自己对企业都很有利，所以半年后新的政策全部实施时，再也没有反对意见。
可见，领导者在说服员工的过程中，不要急于求成，要循序渐进，逐步达到转变员工态度的目的。
四、员工态度公开调查技巧
国际通用的员工态度调查方法
在国外有专门的员工态度调查技术和调查人员，现在一些国内的企业也开始采用这样的调查办法，定期进行员工态度调查。
这种态度调查法是通过员工的反应与意见，了解员工对管理者的态度、对自己所从事工作的态度和对企业人力资源管理活动效果的态度这三个层面的信息，发现组织现在及潜在的管理问题，进而解决问题，以提升员工的忠诚度与敬业度。有效的员工态度调查可以使企业或组织借此对自身的人力资源状况进行评价，还可以获得员工的建议，从而获得决策依据，展示出管理者对员工的关心，并让员工愿意参与组织决策过程；可以给予员工一个表达对组织情感的机会；更重要的是，可以发现员工的抱怨。
员工态度调查法目前主要采用的是一种有目标和方向的系统化调查方法。主要有问卷法（量表法）、面谈法、行为观察法。量表法通常采用标准的量表进行，员工态度调查以纸笔问卷调查最为普遍。
问卷法最为常见，即设计一些问题，做成问卷下发给员工，由员工进行填写，然后由专业人员对问卷内容进行统计、归纳、分析、总结。如某企业针对内部工作环境问题发出400份员工态度调查问卷，收回386份。从这些问卷中，企业确定了员工不满的地方，如卫生环境、服务态度等，并制定了一份行动计划予以改进。
一般来说，问卷调查可以是专项的，最常见的是对工作的满足度、工资和福利、主管的工作和对企业整体态度的测量和调查。比如，直接针对员工对分配方式的态度，对管理层的态度等，现在每年一度各级行政机关都要进行的领导干部评议就是一种员工对管理者的态度调查。
也可以做全面的调查。例如，可以涵盖薪资福利、发展培训、绩效管理、高级主管的领导、直属主管的管理、策略及制度沟通、团队合作、工作环境、工作内容及创新等，当然也可以分成若干专题进行，然后再统一处理。这样有助于深入探讨员工对制度的认知及接受程度，对于公司落实制度的评量，以及对于领导与管理效能的认同程度，进而了解员工的承诺度与敬业度，诊断出组织的健康程度。
进行态度调查的目的主要有三个方面：一是测量态度，即帮助管理者客观准确地了解员工的工作动机和士气以及关于企业发展、工作本身及工作效率等要害性问题；二是促进沟通，调查本身即是管理者与员工沟通的重要渠道，通过调查工作的开展，可以为员工提供沟通个人情感、信仰和观念的机会，使员工可以利用这样的机会建立他们的工作世界；三是通过调查促进管理工作上台阶，即调查结果可以帮助企业发现问题，纠正失误。
态度调查中的5大错误做法
任何一个组织或企业都要经常性地了解员工的态度，特别是当组织或企业面临一些变革或困难时，更要详细了解员工态度，这对于领导者有效决策具有十分重要的作用。在以面谈或问卷进行员工态度调查的时候，有5大错误做法一定要避免。
（1）认为可以通过一次调查解决所有问题。事实上，调查是一个长期过程，需要经常性地开展，或花很长时间来完成。
（2）把调查当成一种战役，过于兴师动众。正确的做法是，从减少对员工心理和工作的影响上考虑，应多考虑采用抽样调查的方法，以减少时间和成本。
（3）调查结果出来后，一直束之高阁。正确的做法是要设法把调查结果运用到具体的人力资源管理政策和实践中。
（4）在企业或组织能力不具备的情况下，硬性地开展调查工作。正确的做法是向专家寻求帮助。
（5）调查涉及员工隐私。这会使员工抵制调查，如果调查结果对员工有害，就可以不公布。
避免员工态度评价的偏差
在调查过程中，许多调查因素会有很大的主观性，以下一些因素可能导致态度评价偏差。
（1）调查未设计好，不能正确反应影响员工态度的各种因素，或使各因素间权重设置错误。
（2）调查人员先入为主，预先对员工态度有一个判断，使谈心或问卷出现错误态度导向。
（3）管理者的意愿。有时管理者会有意无意地表达自己对某一个问题的倾向，而影响到员工的选择，使员工违背自己的意愿回答相关调查。
（4）员工间的群体压力。在员工互相评价时，会出现相互照顾、互相说好话的情况，使调查者难以获得准确的信息。
（5）其他因素，如调查时员工的情绪、某一突发事件等，都有可能影响态度评价的客观性。
一般来说，在进行员工态度调查时，管理者可以承诺把调查结果反馈给员工，并且在调查结果出来后对管理工作做出若干调整。否则员工就会认为这种调查是在浪费时间，就会感到受骗，从而失去对企业或组织的信任。
五、员工态度的隐蔽性测试技巧
征询难题的解决办法
如果管理者想知道员工对待工作的态度，可以在合适的时候向其询问一项困难的或有挑战性的工作情况，或要求其发表建议，以此了解他对工作是否在做认真的思考，是否有强烈的责任心。
某企业的老板发现一位员工最近的工作业绩下降很快，下半年的工作量还不到上半年的一半，而在半年前，他还是公司的销售骨干。
有一天老板把这位员工找来，告诉他公司打算开拓西北三省的市场。早先公司曾经下过很大的力气去开发，却没有任何收获，老板说公司打算让他负责这件事，问他有什么想法。这位员工支吾了很长时间，也没有把话说到点上，并且表明自己不太适合做这项工作。
老板从这位员工的态度中很快明白了什么，就要求销售主管注意这位员工的工作情况，结果很快就发现，这个员工同时在给另一个企业做业务，而且已经打算离开本公司了。
了解员工业余时间在做什么
一般来说，那些对工作忽然失去责任心的人的最重大变化就是不愿意把时间放在工作上，而是放在其他自己感兴趣的事情上，甚至无所事事，空耗时间。
一旦知道员工业余时间在做什么，就可以明白他对工作的态度为什么会改变。比如有的员工一旦有了网瘾，不仅业余时间会花费在网络上，甚至上班时间也会用在网络上，这必然会影响到他的工作态度。
巧设迷局
有的时候，管理者可以故意设一个局，并从中观察员工的态度。
南京某企业调整领导班子后，企业里出现了不同的派别，有的支持新任班子，有的反对，但也有一些员工的态度十分不明朗，这样总经理在用人时，总是感到吃不准。最近他看中了一个销售处的年轻人，想把他提到办公室副主任的位置上，但又怕放在身边不放心，便设了一个局：
总经理让一位副总和这位年轻人一起出了一趟差，两人途中去一个娱乐场所玩了一次，中间副总还谈了许多对总经理不满的事。回到公司报销费用时，副总对这位年轻人说那笔用来娱乐的2 000元钱只要副总签个字，让销售处处理就行了，不必找总经理签字了。这位年轻人很明白不经过总经理签字就报销费用在公司是一个十分严重的违规行为，所以第二天，这位年轻人就找到总经理把报销凭据拿出来，找了一个其他的借口请总经理签字。
从这件事上，总经理觉得，这位员工有足够的原则性，也有一定的忠诚度，确实值得重用。
情景测试
有时候管理者通过一些即兴情景测试也能看出一些员工的脾气秉性和为人处世态度。这些情景测试在许多面试教材里都有，其中有些也可以运用到公司的日常管理中。
比如，把一位员工叫进办公室，一边忙自己的事，一边对他说：“你随便坐”，可办公室并没有合适坐的地方，这时就可通过看他的反应观察其性格、能力、脾气。
适度电子监控
现在越来越多的公司都有了电子监控设施，管理者从中也有可能会发现一些员工的态度或心理。
看电子监控要找一些合适的时间段，定期定时地观看，并分析其中一些规律，看一看员工中究竟发生了什么以及为什么会发生这些事情。但电子监控很容易引起员工反感，因此安装和使用电子监控一定要合法、合理。
六、警惕员工的抗拒态度和偏见
员工为何产生消极和抗拒心理
根据《为何你不接受我的想法》一书的作者瑞克·莫瑞尔的研究，员工的抗拒心理形成有以下几个影响因素。
不明白现状和环境：对于很多决策，员工往往只是被告知决策的结果，却不知道决策的过程。他们不知道如何去做，更不知道这样做到底有什么好处。
不明白问题实质：许多时候，管理者看到了问题，觉得有改变的必要，却没有想到应该向员工解释问题的实质。对此最好的办法是，管理者可以和员工充分沟通后再决定确切的做法。但是管理者心中一定要明确自己的想法，否则会无法与下属进行讨论和沟通。
心中很不安：对于许多人来说，面对改变最常见的负面反应就是不安。有时候改变意味着员工必须放弃已经熟悉的一切，接受不熟悉的新领域，那是他无法确实掌控的，心里难免有些不安或是焦虑。
心理不信任：因为过去太多不好的经验，员工总是相信改变不可能带来任何好处，或是觉得改变只是为了组织的利益，对员工没有任何好处。当管理者明白了员工不信任的原因，也要提醒自己在改革中避免类似情形的发生。
高度关注消极和抗拒心理
对员工出现的消极和抗拒心理一定要高度关注，而不是任其发展。要在其初步展现的时候就采取措施，否则这种抗拒心理会随着时间的推移而更加难以消除。
面对员工的抗拒，管理者要做好员工的思想工作，但前提是要正视员工的反应，积极了解其背后的真正原因，化解员工的抗拒心理。
管理者不应将员工的抗拒视为阻碍。员工之所以会抗拒，只是因为你有些地方可能没有做好，例如没有说清楚，让员工产生疑虑，或是没有提供足够的协助，让员工不知如何是好。
宽容地对待员工的偏见
在一个组织中，由于信息的不全面和沟通的不彻底，或是因为主观的喜好而产生的偏见是客观存在的，如果一个组织中长期存在着这种现象，就会影响到企业或组织的正常运转。
员工对管理者的偏见值得重视。这种偏见可能来自于以下几个方面：员工不喜欢或不习惯管理者的处事风格，有的员工喜欢接受明确的目标和任务，有的员工喜欢管理者给予更大的处理空间，这时就会因为不同的工作风格造成偏见；也可能是员工自身的原因，比如员工自身的缺点，或不良习惯，或偏激的人生信条等，都有可能使员工形成对管理者的偏见；还有一种可能就是管理者与员工之间产生了误解，导致了不信任的产生，日积月累，形成偏见。
当下属产生偏见以后，管理者要与其沟通，同时注意自己是否有不足，以便改变自己，从而改变对方对你的偏见。然而消除别人的偏见也非轻而易举就能实现的，管理者要学会宽容。
《菜根谭》中讲：“路径窄处留一步，与人行；滋味浓的减三分，让人嗜。此是涉世一极乐法。”卡耐基也说：“如果你不喜欢他人，有个简单的方法可以改变这种特性：寻找别人的优点。”释迦牟尼则说：“以爱对恨，恨自然消失。”
