集体决策和个体决策各有其优势，但都不是可以适用于任何环境的。与个体决策相比，集体决策的优点有许多。一是有更完全的信息和知识。通过综合多个个体的资源，我们可以在决策过程中投入更多的信息。二是能增加观点的多样性。除了更多的投入以外，群体能够给决策过程带来异质性。这就为多种方法和多种方案的讨论提供了机会。三是考虑问题具有全面性。群体决策还有利于充分利用其成员不同的教育程度、经验和背景。具有不同背景、经验的不同成员在选择收集的信息、要解决问题的类型和解决问题的思路上往往都有很大差异，他们的广泛参与有利于提高决策时考虑问题的全面性，提高决策的科学性。四是容易产生更多样化的备选方案。由于群体中信息更多也更全面，因而能够比个体产生更多的备选方案。五是可以增加合法性。群体决策过程与民主理想是一致的，因此，被认为比个人决策更合乎法律要求。如果个人决策者在进行决策之前没有征求其他人的意见，决策者的权力可能会被看成是独断专行。六是提高了决策的可接受性。许多决策在作出之后，因为不为人们接受而告夭折。但是，如果那些会受到决策影响的人和将来要执行决策的人能够参与到决策过程中去，他们就更愿意接受决策，并鼓励别人也接受决策。这样，决策就能够获得更多支持，执行决策的员工的满意度也会提高。七是有利于使人们勇于承担风险。据有关学者研究表明，在群体决策的情况下，许多人都比个人决策时更敢于承担更大的风险。
但是，集体决策也有着其不可避免的缺点。
①它影响效率。组织一个群体需要时间，群体产生之后，群体成员之间的相互作用往往是低效率的，这样，群体决策所用的时间与个人决策所用时间相比，就要多一些，从而就限制了管理人员在必要时作出快速反应的能力。
原福特公司总裁李·雅科卡是个比较崇尚个体决策的企业家。他说：“不管教科书上怎么说，企业中大多数的重大决策是由个人做出的，而不是由委员会做出的。”他的理由是：“你可以瞄准一只野鸭子，并使它处于猎枪的瞄准线上，但野鸭子随时都在移动。为了击中目标，你必须移动你的枪才行。但面对一项重大决策，委员会未必总是能够对迅速变化的事件作出那样迅速的反应。等委员会准备好要射击时，野鸭子已经飞掉了。”“不停的运动和变化构成了生活的全部内容。世界并不总是停下来等你”，因此，“我的方针一向是，决策之前充分发扬民主，然后我便成了无情的统帅。我说：好了，你们的意见我都听见了，现在听我说，我们要做些什么。”
②容易形成少数人控制局面。群体成员永远不可能绝对的平等，他们在组织级别、过去经验、对问题的了解、对其他成员的影响力、言语表达技能、决断性等方面都有差异。这种差异往往形成由一个或几个人更多控制其他人的机会。如果这种控制是由低水平的成员所致，群体的运行效率就会受到不利影响，而且往往造成“众口一词”和“一致同意”，最容易决策错误。
③集体决策的决策成员容易具有群体压力。群体中存在社会压力。集体决策的顺利进行需要正式的群体规范，如议事规则等约束参与者的言行，而由习惯、先例等构成的非正式群体规范也要影响参与者的行为反应。并且，非正式群体规范产生的群体压力常常更大。虽然群体压力没有强制执行的性质，但个体在心理和行为上往往难以违抗。这就使集体决策的参与者在与多数人发生意见分歧时，往往迫于强大的群体压力，容易选择沉默不语或放弃己见。在一边倒的情况下作出的集体决策，其正确性和可行性都将大打折扣。
④集体决策极易受从众心理的作用。在集体决策中普遍存在着从众心理。从众心理产生的主要原因，或者是参与者不愿意标新立异、与众不同，以免感到孤立，而当参与者的态度和见解与其他成员一致时，会有“没有错”的安全感；或者是参与者对讨论的问题不了解，吃不准，心中无数，缺乏主见，因而在有人发言之后，不认真考虑，也跟着附和；或者是参与者看见大多数人的意见都差不多，尽管自己有不同看法，可是担心讲出来不为大家接受，不能改变任何事情，干脆随大溜，人云亦云。从众心理的负效应在于：一方面，当多数人的不正确认识误导集体决策时，没有人敢于站出来坚持真理；另一方面，如果有预谋的少数人抢先发言或拿出方案，会使不明真相的大多数人轻易赞同可能损害自身利益的集体决策。
⑤集体决策极易受小团体意识的影响。小团体意识是指在集体决策过程中形成的不合理地、过分地追求一致的现象和倾向。一旦集体决策被小团体意识所支配，集体决策参与者们就会片面地、不遗余力地追求一致而忽视集体决策的质量。他们为了保持一团和气，为了达成形式上的团结统一，有不同意见不愿说，怕伤害和气，有问题不愿争论，怕影响彼此感情，强调大家抱团，什么都要一致，甚至在表面一致赞同的假象下强行通过不正确的方案。
⑥集体决策往往导致责任不清。集体成员对于决策结果共同承担责任，但谁对最后的结果负责呢？对于个人决策，责任者是很明确的，而对于集体决策，任何一个成员的责任都会降低。
⑦集体决策容易极端化。当一个人决策时，会觉得个人能力有限，认为自己的决策可能存在不足，他人对此意见不一，对决策的执行力可能不强；当群体决策时，大家一致同意某个决策，就会导致集体自信，并相信这一决策是最好的，容易忽视一些问题，存在集体盲点，所以更容易走极端。
而个人决策的优缺点几乎与集体决策相反。一方面，个人决策具有合理性，是因为它简便、迅速、责任明确。科学意义上的个人决策，是领导者在集中多数人的正确意见，经过反复思考后作出的，它并不意味着不负责任的独断专行。另一方面，个人决策也有其不可避免地局限性，一是个人决策所需的社会条件难以充分具备。其具体表现是社会难以找到杰出的个人决策者，那些具备条件的个人又不一定能成为掌握权力的个人决策者；二是决策者受到个人的经验、知识和能力的限制。
所以，不能简单地说集体决策和个体决策孰优孰劣，这取决于你衡量决策效果的标准。
①集体决策的准确性高于个体决策。证据表明，集体决策比个人决策质量更优。如果你认为创造性最重要，那么集体决策比个人决策更有效。如果你的标准是最终方案的可接受性，那么还是集体决策好。
②个体决策的速度高于集体决策。就同一个问题而言，集体决策所用时间总是比个体决策所用时间多，而且很少有例外。因此，在决定是否采用集体决策形式时，应权衡一下集体决策在决策效果上的优势能否超过它在效率上的损失。
③集体决策的风险水平高于个体决策。采用集体领导和个人分工负责制是把集体决策和个体决策结合起来的最佳方式。凡属重大问题，如方向性、立法性、战略性、规划性、政策性、协调性的重大问题，都应该由集体决策；而日常工作中应急性、具体性、技术性、执行性、程序性、随机性的事情，则由分工负责的领导者个体决策。众谋由外脑去做，依靠专家、智囊、群众献计献策，提供各种方案，独断则一定要由领导者亲自去做，由内脑去做。领导者虽然对组织负全部责任，但并不是说可以单独作出所有的决策。他应该善于引导团体内的意见交流，虚心听取各种不同的意见，由此获得有助于决策的情报资料、技术性知识及各种事实和经验。
我们常常说天下大事“谋之贵众、断之贵独、虑之贵祥，行之贵力”。这句话总结得非常经典、到位。决策不是一意孤行的“盲断”，不是逞一时之快的“妄断”，更不是一手遮天的“专断”。决策要有客观的事实根据，在沟通、讨论后果断地一次性过关，保持正确率。联想集团董事局原主席柳传志的一句话很精彩，他说：“我做决策时，总是征求多数人意见，与少数人商量，我自己拍板”。
集体决策虽然有其缺点，但只要注意引导注意方法，是可以避免的。在当前民主日益发展，集体决策越来越被重视的情况下，提高集体决策的质量是当务之急。可以考虑在以下几方面入手：
（1）创造宽松心理氛围
集体决策的优势之一，是能够最大限度地吸取各种知识和信息，在尽可能全面了解实际情况的基础上，作出具有客观性和可靠性的决策。然而，要使集体决策的这个优势充分发挥，领导者必须创造一个宽松和谐的心理环境，让集体决策的参与者们觉得不怕讲话，因而敢说真话，敢讲心里话，敢于无拘无束地畅所欲言。只有此时，集体决策才能汇聚最新知识、获取准确信息和掌握真实情况。创造宽松心理气氛不仅需要领导者经常公开号召大家打消顾虑、有啥说啥，也要求领导者通过改进信息联系方式、改善讨论会场布置等举措，展示虚心听取意见的诚意，从而解除集体决策参与者们的心理障碍，使他们积极地参与决策讨论，大胆直抒己见。
（2）有效控制决策过程
耗时多是集体决策的一个弱点，而一些心理因素的干扰会造成议而不决。为了提高集体决策的效率，领导者应当有效控制决策过程，这不是要控制参与者的思想，而是要在决策过程中，保证集体成员的注意力集中在重大问题上，始终紧扣和抓住核心问题讨论研究，高效率高质量地作出决定。
（3）灵敏捕捉闪光思想
真理有时候是掌握在少数人手上。这就要求领导者组织集体决策必须尊重少数人的意见，更不能借多数人的意见压制少数人的意见。应当看到，好的决策方案总是由个别人先提出来。虽然个别人声音微弱，但有价值的思想是很有生命力的。任何高质量的集体决策都会充分吸纳每一个参与者有价值的见解。因此，领导者能不能敏锐地意识到、捕捉住闪光的思想火花，并将其融入最终的决策方案，对提高决策质量至关重要。这也就要求领导者时刻注意接受好思想，一发现某人有好的想法，就应让他详细陈述意见，然后再交大家讨论，集中讨论的过程实际上就是吸收、扩展、完善好的思想的过程。
（4）开发利用不同观点
集体决策过程中出现不同观点交锋是正常现象，是优势所在，是大好事情。如果没有任何不同意见就作出的重大决策不一定是好决策，过早一致达成的决策常常隐藏着重大灾难。高质量的决策离不开反向思维，离不开不同意见的争论。在组织对重大问题的集体决策时，必须高度重视不同意见，积极开发利用不同观点，不能把不同观点视为麻烦，而是应该看成财富，要鼓励、启发人们提出更多的不同观点，以利于打开决策思路，扩展决策视野，防止决策疏漏，提高决策质量。
（5）善于提炼归纳总结
提高集体决策质量要求领导者必须善于提炼、归纳、总结。如果有十个决策方案提交领导者选择，高明的领导者往往不会选定其中之一，而是提炼十个方案的精华，将每个方案的独到之处归纳起来，加以整合，再造一个高于原有十个方案的更为理想的决策方案。这样做既能够吸纳所有的好思想、好观点，使选定的决策方案真正是集体智慧的结晶，又能够避免制订方案者因为落选而产生失败感、挫折感，让他们看到最后方案有自己的贡献而感到自己也是赢家。当然，这有利于决策被更多的人所接受，有利于决策更好地贯彻落实。
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集体决策和个体决策各有其优势，但都不是可以适用于任何环境的。不能简单地说集体决策和个体决策孰优孰劣，这取决于你衡量决策效果的标准。
3拍板不过是领导的一句话，很容易，是吗
所谓拍板，是对做一件事情下决心，对问题作出决定。古时官员审案，板声一响，生死立判。拍板一词颇为形象地体现了领导拍板的意味，“拍板”是领导者的重要职责和主要活动，也是议事和决策的最后环节。一项工作一旦经有关负责人“拍板”，立即进入实施阶段，一切程序便运转起来：工程立即上马，调动如期到位，决定就此生效，问题马上解决……由此可见，“拍板”的作用非同小可。
但有些人往往认为，拍板不过就是领导的一句话，领导说了算，没什么难的。实际情况却不一定是这样的，“拍板”看似简单，其实拍板往往是最令领导者头痛和为难的，如何拍板大有讲究。
不管什么样的企业或者组织，领导者在关键时刻的拍板能力都是至关重要的。领导者是否有能力、有智慧，人们首先看他在关键时候怎么拍板。如果说“执行”是如何完成任务的学问，那么“拍板”就是如何明确任务的艺术。拍板是执行的前提。没有正确的“拍板”，“执行”就可能会让组织走上事与愿违的道路，离既定的目标越来越远。人们常说：“清官拍板洗清沉冤，昏官拍板草菅人命。”可见，这个板是乱拍不得的。近年来，由于领导拍板失误而造成重大损失的事例屡见不鲜。
拍得对，问题得以解决，事业得以发展；拍得不对，往往事倍功半，问题不断积累。所以，如何拍板，怎样拍好板，对领导者来说至关重要。在实际工作中，最后的拍板定案往往是极其艰难的，它不仅要求领导者有充分的资讯和丰富的经验知识这些“硬件”，还需要领导者具备拍板的视野和心机这种“软件”。同时，还要求领导者具备一定的决策技巧。多谋与善断是一个整体，足智多谋以后才能拍板，这是领导者最重要的特质。谋与断，是对领导者工作能力的一个全面要求，两者不可分离。
拍板不是简单地一锤定音，而是有着许多的讲究。我们经常看到，一些领导者由于拍板不当而经常导致决策失误，造成损失，不能不引起重视。常见的不正确的拍板现象有：
①拍“保守板”。有的领导者怕担风险，怕负责任，在其位却不谋其政，满足于当“传声筒”、“收发员”，封闭保守，无所作为，顾虑重重，怕这怕那，畏畏缩缩，往往坐失良机，不但直接影响到领导者的威信，而且会使事业遭受损害。
②拍“匆忙板”。有的领导者在决策的时候讨论不深入时就匆忙拍板。一种情况是，讨论不起来，大家都不先发言，在会议主持人员的再三督促下，大家简单表个态就算完事。还有一种情况，就是讨论不深入。特别是对一些重大问题，没有安排足够的时间来讨论，而是急于让大家发表意见和表态，这样往往造成虽然大家也发言，但都比较肤浅，对是否决策或决策后可能带来的问题，对此决策与相关工作的关系等问题涉及不多，往往造成决策的表面化和肤浅。
③拍“莽撞板”。有的领导者拍板时往往刚愎自用、意气用事，脑门一热，盲目拍板，典型的就是四拍干部：决策时拍脑袋，指挥时拍胸脯，失误时拍大腿，追查时拍屁股。这种拍板纯粹地就是乱拍瞎拍，是急功近利和不负责任在作祟。
