（1）体谅：即体谅员工的处境。尤其是当员工对自己的失误行为作出解释时，要使员工体会到管理者对他的处境、行为是理解和同情的。同时，管理者要在面谈中充分利用一个真诚的微笑、一个赞许的点头、一个充分热情的肯定等，来表达自己对员工谈话的鼓励，让员工能无所拘束地表达自己的意见，而不要用任何形式的责备。这样有利于员工将心中的话全盘托出，便于管理者找到突破口，为下一步的工作作好准备。
（2）建议：针对问题而采取某种解决之道。这是面谈的主要目的之一，也是一个比较敏感的步骤，管理者要注意把握好分寸。
①在听取员工意见时，不要发表会挫伤员工自尊心的言论，这样会使谈话气氛变得紧张，在客观上迫使员工偏离要谈的主题，转而为自己辩护。
②不要急于对问题表态，要等待时机。
③表达时要注意措辞，最好采用建议或劝告的形式，这样有利于员工接受。
（3）发展：这是面谈全过程中的最后一步，也是很关键的一步。员工出于面子和感情等多种原因，一般会为自己找些理由辩护，此时，管理者应保持支持的态度，而不是针锋相对。管理者应采用诱导的方式、商量的语气，让员工自己提出改进的方案，使员工觉得自己是自己的主人，是企业的主人，让其有真正参与到企业建设中的感觉。
2.营造融洽的气氛
职位在企业中是呈阶梯结构的，员工和管理者之间总是存在着等级差别的，要想一次就能成功地面谈，就必须尽量从各个方面消除这种等级上的不平等，使面谈变得轻松自如。但如何营造融洽的气氛呢？
除了要有一个最佳的谈话场所和时间外，让员工和管理者并肩而坐地交谈也是很重要的。办公桌象征着权力，它向坐在一旁的人表明：我有权指示他应该如何如何。只有越过这个有形的屏障，以朋友或同事而不是老板的身份进行交谈，才能在比较轻松的气氛中研究工作。
有人认为日立公司高速发展的原因之一是他们举行会议所使用的桌子。日立公司的会议桌是圆形的，没有职位高低之分，坐在哪儿都行。这种不分等级的会议桌，使员工和管理者之间的屏障被消除了，不仅使员工的人格受到了尊重，也有益于意见的交流。
此外，在正式交谈之前，应花几分钟进行应酬式的交谈以消除员工可能的紧张情绪。总之，要记住，在面谈中管理者对员工要像一个多年的老友那样亲切，而不能像对犯错的小孩那样高高在上。
人事考核最主要的目的，就是要帮助员工和组织改进绩效。若能够及时而妥善地对考核结果进行反馈，将直接影响到整个考核工作的成效。
3.计划一个好的开场白，清楚地说明面谈的问题
中国有句俗语：“万事开头难。”面谈最难熬的一段时间就是员工走进办公室之后，管理者该如何开始。特别是对待一位有“备”而来的员工，如何将他的注意力从他认为的不公平之处转移过来，以平静的心情交流，就更难了。以下是比较常用的开场白实例：
（1）“咖啡还是茶？”这种像老朋友似的问候，可以消除员工的戒备心理，使面谈显得亲切和随和。
（2）“听说你女儿考上重点高中了。”这正是该员工最高兴、最自豪的事，这样的开场白会使员工兴奋，甚至会把开始怀有的不平感丢在一边。
面谈时清楚地让员工了解此次面谈是要做什么的，有利于整个谈话过程的顺利进行，如果管理者因怕引起矛盾而吞吞吐吐，会使面谈流于形式。
4.洗耳恭听
管理者常犯的错误是总在不停地说。当涉及员工工作中的问题时，管理者要认真倾听员工的解释。芝加哥大学对100家企业的高级管理者的研究表明，管理者用在倾听员工谈话的时间占他们整个工作时间的40%，但一些管理者仅仅能记住员工谈话内容的25%，这就是说，管理者必须提高自己的倾听能力。
（1）全神贯注地听。倾听时要以员工为中心，将所有注意力都放在对方身上，把自己的偏见撇开，控制住自己的情绪。
（2）进入角色地听。管理者可以进行换位思考，把自己放在员工的位置，设身处地地为员工着想，并把自己的理解告诉员工，获得信任，从而使员工说出心里话。
（3）有耐心地听。不管员工说了什么，都要等待、观察、心平气和地倾听。
（4）反馈性地听。在倾听过程中，管理者可以间或概括一下对方的谈话内容，说明自己对员工的理由已在关注。
5.避免冲突，善于给员工台阶下
在面谈中，员工往往有一种自我保护的本能去阻挡自己不愿意接受的信息，甚至可能为此与管理者发生冲突。所以管理者应尽量避免造成对立及争辩的场面。始终保持自由开放的谈话，才有助于达成面谈的目的。
作家冯骥才到美国访问时，一位美国朋友带着儿子去看他。在他们谈话时，那个孩子在冯的床上拼命地跳，而如果直截了当地请他下来，势必会使其父难堪。于是冯骥才幽默地说：“请你的儿子回到地球上来吧。”这样既达到了目的，又避免了尴尬。
面谈中，员工可能感到有些是自己做得不对，但又不好意思直接承认。此时，管理者不应一直追问，而应设法挽回对方的面子。
6.以积极的方式结束面谈
能在愉快气氛中进行的面谈将是成功的面谈，因此除了在面谈中让员工畅所欲言之外，在结束面谈时，管理者应尽量采取积极的令人振奋的结束方式，让员工满怀积极的意念离开，而非不欢而散。
要做到这点，就要在该结束时果断结束面谈，毫不拖泥带水，否则会使员工反感。当出现以下情形时，必须马上结束面谈：
（1）下班时间到了。
（2）被考核者已有明显的倦意。
（3）被考核者突然有急事要办。
（4）彼此的信任瓦解，谈话陷入僵局。
此外，在谈话结束后，管理者应回顾整个面谈过程，总结经验教训，以作为下次面谈的改进依据。
操作要点
要同员工进行成功的、有效的绩效面谈，管理者就要做到：
晓之以理，动之以情
营造融洽的气氛
有一个好的开场白
洗耳恭听
避免冲突，善于给员工台阶下
以积极的方式结束面谈
小李刚完成了一个员工的绩效考核面试，他觉得情绪很低落。在午餐时他对另一个管理者说：“我今天和小田进行了面谈。今天我突然想起这是考核的最后一天了，于是我把他从预算会上叫了出来，我简直不相信他的反应。他说他没时间准备，并要我对每个批评举例说明。我跟他讲了几个我不满意他的地方，然后又好心地告诉他应怎样改正。我得到的回应只有愤怒和沉默。我想他至少应该感激我，给我一些反馈才对。是否现在人们都不关心提高自我了？其实他挺不错的，但是在面谈时他看起来很不高兴。你说他到底是怎么回事？”
分析：小田不高兴是因为小李表现出来的态度好像是说：“我最清楚——这是在讨论你的表现，你说有什么用？”小田在参加另一个会议时被叫出去参加他的绩效面谈，这本身就让小田觉得很难堪，而且也显示出面谈并不是事先安排好的，因此他也就没时间准备。小李的态度好像在说：“你做这些都是错的，你还要这样做。”小田没机会提问，也没机会为自己辩护。
（第四节）与不同类型的员工面谈沟通
在绩效反馈面谈时，管理者会遇到各种各样的员工，所以应根据员工的不同特点与他们进行交流和沟通。
1.优秀的员工
当遇到一名优秀的员工时，与其面谈时要注意以鼓励为主。因为优秀的员工一定是在其职责范围内工作得很好，并且有很多别的员工所不具备的优点，所以一定要首先对员工的优秀表现加以认可，并多了解一些他做得好的方面，以便在其他员工身上推广。另外，优秀的员工往往有比较强烈的个人愿望，所以在绩效反馈面谈时可以花多一些时间了解员工的未来发展设想。有时候，管理者和员工可以一同制订未来的发展计划。最后要注意的是，优秀的员工往往比较自信，对提升和加薪等事情也会觉得在自己应得的范围内。在这种情况下，管理者就应该谨慎对待，不应轻易作出加薪或晋升的承诺。
2.一直无明显进步的员工
有的员工绩效总是停滞不前，没什么明显的进步。对于这种员工，应怎样进行绩效反馈呢？应分析一下员工绩效没进步的原因可能是什么。一般来说，原因有以下几点：
（1）员工个人动机问题。自己为自己设定的目标较低，也没有提出更高的要求。
（2）当前的职位并不适合他。这个员工可能有许多潜能，也有成功的愿望，但在现在的职位上却没办法发挥出来。
（3）工作的方法不对。有的员工虽然在一个职位上工作了很久，但却一直没找到适当的工作方法，所以他的业绩始终提高不上去。
（4）有其他的个人困难。
对一直没有进步的员工，应和他们进行开诚布公地交流，查明他们没有进步的原因，再对症下药。如果是个人动能不足，则应充分肯定员工的能力，必要时还可以采用激将法。如果是现在的职位不适合这位员工，一方面应听听员工的想法，另一方面要帮助员工分析什么职位适合他。如是员工的工作方法不对，就应帮他分析在哪些方面可以改进。总之，就是既要让员工看到自己的不足，又要切实地为员工着想，帮他找到有效的改进方法。
3.绩效差的员工
管理者可能都会有这样的感觉：与那些绩效比较好的员工进行面谈是件很愉快的事情，相反，和那些绩效差的员工进行绩效面谈却是件令人头疼的差事。绩效差的员工通常很难面对分数很差的事实，但管理者却要让他们不得不面对。有的绩效差的员工可能会比较自卑，认为自己一无是处；有的可能认为自己并不差，因而在绩效面谈时就会与管理者发生冲突。对待绩效差的员工，要注意的一点就是一定要具体分析绩效差的原因，不要一概而论。
4.年龄大、工龄长的员工
有些年龄大、工龄长的员工，曾经为组织作出了很大的贡献，而现在可能对一些新技术、新知识掌握得比较慢，因此绩效可能不高。这些员工可能会有各种想法：一些年轻员工业绩比他们好，提升比他们快，他们就会感到心里不平衡；认为组织正在对他们的价值提出质疑，逐渐以年轻员工来取代它们；感到比较自卑；等等。对待这样的员工，一定要给予充分地尊重，首先要肯定他们曾为组织作出的贡献，并对他们表示亲切的关怀。但也要让他们知道，过去的成绩虽不会被抹去，但也不能代表现在甚至将来的成绩。绩效考核是对一定时间范围内的成绩的评估，而且是有客观依据的，因此应帮助他们接受现实的差距。
5.过分雄心勃勃的员工
有些员工有很强的成就动机，显得雄心勃勃。这样的员工通常期望自己能为组织作出很重要的贡献，并对未来有很多设想和计划。面对这样的员工，管理者虽然要用事实向他们表明一些现实的差距，但却不能一味地泼冷水，要与他们讨论所制订的未来计划的可能性，帮他们制订出现实的计划。
6.沉默内向的员工
有的员工性格内向，在进行绩效面谈时，除非管理者向他们提问，他们才会作出回答，否则，是不会主动表达自己的想法的。他们在与管理者交流时，会变得局促不安、紧张，或者冷漠矜持。对于这种员工，要多提些开放性的问题使他们多表达，并多征求他们对事情的看法，这样可以促使他们多说话。
7.发火的员工
有时，在员工和管理者的意见发生冲突时，员工可能由于强烈的不满而发火。在这种情况下，管理者应耐心地听员工把话讲完，不要急于和员工争辩，最好等员工冷静下来，再同员工一起寻找原因。
8.有防御心理的员工
在生活中，防御是种很常见的现象。当员工被指责为工作绩效不佳时，他的第一个反应就是否认。一旦否认自己有过错，他就不会反省自己是否称职。恼怒和攻击是受到批评时的一种防御反应。管理者应看到，恼怒和攻击有助于他们发泄自己的情绪，并使他们能推迟面对问题的时间。但可以相信的是，他们最终还是能够正确对待这些问题的。无论在何种情况下，解除这些人的防御心理是一种很重要的面谈技巧。
（1）认识到防御心理是很正常的。
（2）不要攻击一个人的防御心理。应尝试将谈话集中在员工行为本身，而不集中在人身上。
（3）推迟行动。有时最好的行动就是什么都不做。人面对威胁时一种本能反应就是将自己隐藏到“面具”后面。但是，只要有充足的时间，他们最终会采取理智的行动。
（4）认识到自己的局限性。不要期望能解决自己遇到的所有问题，尤其是与人有关的问题。最重要的是，管理者不要当心理学家，让下属认识到问题是一回事，而解决心理问题则是另一回事。
操作要点
要同不同类型的员工进行绩效面谈沟通，就要正确把握这些员工的不同特点：
优秀的员工
对一直无明显进步的员工
绩效差的员工
年龄大、工龄长的员工
过分雄心勃勃的员工
沉默内向的员工
发火的员工
有防御心理的员工
（第五节）进行面谈的评价
在结束面谈后，管理者应对面谈作出评价，以便总结提高面谈的质量。这种评价包括对效果的评价和对过去的评价，前者一般用系列提问来完成，后者一般用考核面谈检查表来进行。
1.面谈检查表
毕特·马勒建议管理者把下列六点作为考核面谈时的一个检查表：
（1）注重结果：批评是针对人的，还是针对工作？
（2）注重实例：我提出的意见理由是否明确？是否有具体的事例？我是否很坦白？
（3）决定原因：是否试着找出原因？是否找出了许多原因？是否找到了真正的原因？
（4）双向交流：大部分的话都是谁在说？是否有平等交流意见的机会？问题是否能激发思考？
（5）建立目标：是否以下属能测知的方式建立目标？目标是一般性的还是具体的？目标是被强加上的还是合力发展出来的？
